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多年来一直领先于行业的高力国际（Colliers International）进行了数字化转型，缓解了快速创建新业务解决方案的压力，然而，其首席信息官Mihai Struseifici得出了一个令人不安的结论：“我们能很快地开发出应用程序，但我们的业务合作伙伴可能认为，既然你们这么快就做出来了，那么开始尝试时肯定是非常对路。”Struseifici解释说：“其实，迭代工作比人们想象的更难接受。”
随着这家全球房地产服务公司不断推进其业务战略，业务部门领导们也不断推动了IT部门实现同样的敏捷性。但是，当创新从理论走向实践时，企业面临着挑战。业务领导们对他们认为不太成熟的想法越来越失望，这让Strusievici感到担忧。“我不知道内部冲突是否会促进创造性，但有可能让我们疲于争吵而导致创新失败。”
他的情况不是个案。这只是首席信息官在衡量新的投资回报——创新回报时面临的众多挑战之一。
首席信息官们比以往任何时候都更希望创建能够增加收入或者提高业务价值的业务解决方案，这就产生了让试点项目以更快、更显著的速度获得回报的需求。
IDC预测，到2022年，近80%的收入增长将依赖于数字产品和运营。这实际上支持了这样一种看法：如果项目失败，那就几乎没有什么回旋余地，也就认为项目当初过于简单快捷了。
从创意到试点，再到业务案例，直至分阶段实施，大规模的创新是非常困难的，即使对于最有经验的企业来说也是如此。据毕马威2019年标杆创新报告，在负责创新、研发和战略的高管中，有60%认为，先投入哪些方面以开展竞争是规模化创新的最大挑战之一，有59%认为，企业文化是另一项关键挑战。
毕马威首席信息官卓越中心负责人兼主管Steve Bates解释说：“当我们想从微观扩展到宏观时，我们仍然认为文化和根深蒂固的态度是一个问题。
可以用3年、5年甚至10年的时间来观察一个小的创新团队，但当你真正尝试迈出这一步，欲使之成为现实，并在整个企业范围内扩大规模时，挑战就会随之而来。”
高性能半导体制造商Skyworks的副总裁兼首席信息官Satya Jayadev说：“我在创新中看到的问题是，我们总是想在每一个试图创新的项目中得到投资回报，但这是不对的。我们应该抱着风投资本家的心态，尤其是在创新方面。企业应该说，‘我投资10个创意项目，其中只要有两个成功了，就能让企业受益。’”
Jayadev试图通过使用3个非财务指标来衡量创新回报，从而改变其部门的心态：IT带来了多少创新项目，有多少创新项目被选中用于概念验证（PoC），这些PoC又有多少投入了生产。2019财年，在IT部门提出的所有可行创意中，60%被纳入PoC，40%被转化投入生产。Jayadev与业务部门领导层共享了这些指标，以展示创新在业务上体现的价值。
尽管有时认为非财务指标偏软，以至于高管们都不太重视，但毕马威认为，这些指标还是可以让高管们了解创新团队的动力和工作状态、其工作对企业文化的影响、将新产品和服务推向市场的速度，以及外界对公司产品的看法正在发生怎样的变化，等等。一些企业甚至衡量由不太成熟的创意产生了多少知识或者深度分析结果。
Jayadev说，让业务关系经理加入业务部门也非常有助于沟通，让预期变得更容易实现。
虽然没有一种方法能适合所有情况，但毕马威还是建议采取几个步骤来改善沟通，加快创新解决方案的推广。
Bates说，那些成功创新的人在“由小做大”方面做得非常好。他们先进行假设，尝试着迈出一小步。他们不断地验证，并将成功的消息广播给相关方。“他们先是以非常小的规模进行工作，然后不断展示出这项非常大的投资的价值所在，这样，自然而然就会有突破。”
创新团队能够证明其价值的一种方法是，与企业的其他部门相比，发展出更快进行试验和获取知识的能力，并且花费要少。在毕马威的一项研究中，受访者表示，测试、学习和迭代能力是促进成功的关键因素之一。在很多情况下，通过这些早期测试能够获得有助于吸引更多资金的数据。
据毕马威说，如果想做的事情太多了，那么可能不会产生任何重大影响。可以停止那些高管们不赞助或者导致员工停止支持核心业务需求的项目。然而，不同的部门对失败的看法往往不同。企业高管通常认为失败是坏事，而创新团队则认为失败是最有可能发生的事情，因为这能够帮助你产生新的创意。
Struseifici正在研究全民开发的概念，他想去接触一下业务部门中的所有技术人员——“那些伏案创建超级电子表格或者复杂数据库和系统的人”，传统上，他们被视为影子IT——邀请他们加入更正式的开发过程。
Struseifici说：“我们的想法是把所有这些员工都带到我们的平臺中，并尝试在平台上开展一些治理工作，进一步提高整个开发过程的可扩展性。也许是一个低代码开发平台，这有助于他们开发出人人都能接受的某一层面的解决方案。”
他说，有了这一概念后，能够开发出数字解决方案的人会越来越多，他们加速创新，并为企业注入技术软件开发知识。“员工们实际上能够非常顺畅地沟通。”当然也有风险。数字解决方案的爆炸式增长可能会导致非常难以管理。他说，平台和治理措施可能不足以确保所有这些软件都是安全的，也可能把太多的时间花在了应用程序开发上，占用了业务功能。Struseifici说：“这还是一个未知领域，我们必须谨慎对待，并准备好根据需要调整原来的计划。
也许最重要的是，这将增加信心，我希望，能够接受不那么完美的解决方案。现在，解决方案产生自企业内部其他部门，而不仅仅来自IT部门。”
毫不奇怪的是，以技术为中心的部门比那些不愿意承担风险的部门更容易接受变革和新思想。对于后者，转换到创新思维需要深刻的文化变革。Struseifici说：“要进行变革，也许得裁掉思维僵化的老员工，或者让他们退休，而让更愿意开发业务软件并有着深刻理解的新一代员工上岗。”
Bates说，“在文化变革中，成功的创新团队改变了对员工的衡量方式，为员工提供了创新的空间。创新应成为日常工作的一部分，而不仅仅是晚上和周末。当员工乐意于去自由地创新时，就必须给予奖励，通常不是通过薪酬，而是让他们有更多的创新时间（30%），或者提供更多的种子基金（22%）。”
毕马威的调查显示，尽管一些企业在一定程度上是能够容忍失败的，但要向他们解释说尽快失败也是可以的，他们就未必能理解或者接受了。什么被认为是成功的促成因素？领导层的支持，为创新计划制定正确的战略和愿景，并组建一支具备实施该战略所需技能的团队。
总之：创新项目持续的时间越长，越能显示出它的价值，就越能让企业文化接受它，而不是反对它。
Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3453318/its-new-roi-return-on-innovation.html
随着这家全球房地产服务公司不断推进其业务战略，业务部门领导们也不断推动了IT部门实现同样的敏捷性。但是，当创新从理论走向实践时，企业面临着挑战。业务领导们对他们认为不太成熟的想法越来越失望，这让Strusievici感到担忧。“我不知道内部冲突是否会促进创造性，但有可能让我们疲于争吵而导致创新失败。”
他的情况不是个案。这只是首席信息官在衡量新的投资回报——创新回报时面临的众多挑战之一。
首席信息官们比以往任何时候都更希望创建能够增加收入或者提高业务价值的业务解决方案，这就产生了让试点项目以更快、更显著的速度获得回报的需求。
IDC预测，到2022年，近80%的收入增长将依赖于数字产品和运营。这实际上支持了这样一种看法：如果项目失败，那就几乎没有什么回旋余地，也就认为项目当初过于简单快捷了。
地盘之争和规模扩展的挑战
从创意到试点，再到业务案例，直至分阶段实施，大规模的创新是非常困难的，即使对于最有经验的企业来说也是如此。据毕马威2019年标杆创新报告，在负责创新、研发和战略的高管中，有60%认为，先投入哪些方面以开展竞争是规模化创新的最大挑战之一，有59%认为，企业文化是另一项关键挑战。
毕马威首席信息官卓越中心负责人兼主管Steve Bates解释说：“当我们想从微观扩展到宏观时，我们仍然认为文化和根深蒂固的态度是一个问题。
可以用3年、5年甚至10年的时间来观察一个小的创新团队，但当你真正尝试迈出这一步，欲使之成为现实，并在整个企业范围内扩大规模时，挑战就会随之而来。”
风投资本家的心态
高性能半导体制造商Skyworks的副总裁兼首席信息官Satya Jayadev说：“我在创新中看到的问题是，我们总是想在每一个试图创新的项目中得到投资回报，但这是不对的。我们应该抱着风投资本家的心态，尤其是在创新方面。企业应该说，‘我投资10个创意项目，其中只要有两个成功了，就能让企业受益。’”
Jayadev试图通过使用3个非财务指标来衡量创新回报，从而改变其部门的心态：IT带来了多少创新项目，有多少创新项目被选中用于概念验证（PoC），这些PoC又有多少投入了生产。2019财年，在IT部门提出的所有可行创意中，60%被纳入PoC，40%被转化投入生产。Jayadev与业务部门领导层共享了这些指标，以展示创新在业务上体现的价值。
尽管有时认为非财务指标偏软，以至于高管们都不太重视，但毕马威认为，这些指标还是可以让高管们了解创新团队的动力和工作状态、其工作对企业文化的影响、将新产品和服务推向市场的速度，以及外界对公司产品的看法正在发生怎样的变化，等等。一些企业甚至衡量由不太成熟的创意产生了多少知识或者深度分析结果。
Jayadev说，让业务关系经理加入业务部门也非常有助于沟通，让预期变得更容易实现。
推广创新解决方案的建议
虽然没有一种方法能适合所有情况，但毕马威还是建议采取几个步骤来改善沟通，加快创新解决方案的推广。
1.持续验证和宣传成功
Bates说，那些成功创新的人在“由小做大”方面做得非常好。他们先进行假设，尝试着迈出一小步。他们不断地验证，并将成功的消息广播给相关方。“他们先是以非常小的规模进行工作，然后不断展示出这项非常大的投资的价值所在，这样，自然而然就会有突破。”
2.学会快速低成本地测试
创新团队能够证明其价值的一种方法是，与企业的其他部门相比，发展出更快进行试验和获取知识的能力，并且花费要少。在毕马威的一项研究中，受访者表示，测试、学习和迭代能力是促进成功的关键因素之一。在很多情况下，通过这些早期测试能够获得有助于吸引更多资金的数据。
3.可以停止一些创意项目
据毕马威说，如果想做的事情太多了，那么可能不会产生任何重大影响。可以停止那些高管们不赞助或者导致员工停止支持核心业务需求的项目。然而，不同的部门对失败的看法往往不同。企业高管通常认为失败是坏事，而创新团队则认为失败是最有可能发生的事情，因为这能够帮助你产生新的创意。
让业务部门的技术人员参与开发
Struseifici正在研究全民开发的概念，他想去接触一下业务部门中的所有技术人员——“那些伏案创建超级电子表格或者复杂数据库和系统的人”，传统上，他们被视为影子IT——邀请他们加入更正式的开发过程。
Struseifici说：“我们的想法是把所有这些员工都带到我们的平臺中，并尝试在平台上开展一些治理工作，进一步提高整个开发过程的可扩展性。也许是一个低代码开发平台，这有助于他们开发出人人都能接受的某一层面的解决方案。”
他说，有了这一概念后，能够开发出数字解决方案的人会越来越多，他们加速创新，并为企业注入技术软件开发知识。“员工们实际上能够非常顺畅地沟通。”当然也有风险。数字解决方案的爆炸式增长可能会导致非常难以管理。他说，平台和治理措施可能不足以确保所有这些软件都是安全的，也可能把太多的时间花在了应用程序开发上，占用了业务功能。Struseifici说：“这还是一个未知领域，我们必须谨慎对待，并准备好根据需要调整原来的计划。
也许最重要的是，这将增加信心，我希望，能够接受不那么完美的解决方案。现在，解决方案产生自企业内部其他部门，而不仅仅来自IT部门。”
需要深刻的文化变革
毫不奇怪的是，以技术为中心的部门比那些不愿意承担风险的部门更容易接受变革和新思想。对于后者，转换到创新思维需要深刻的文化变革。Struseifici说：“要进行变革，也许得裁掉思维僵化的老员工，或者让他们退休，而让更愿意开发业务软件并有着深刻理解的新一代员工上岗。”
Bates说，“在文化变革中，成功的创新团队改变了对员工的衡量方式，为员工提供了创新的空间。创新应成为日常工作的一部分，而不仅仅是晚上和周末。当员工乐意于去自由地创新时，就必须给予奖励，通常不是通过薪酬，而是让他们有更多的创新时间（30%），或者提供更多的种子基金（22%）。”
毕马威的调查显示，尽管一些企业在一定程度上是能够容忍失败的，但要向他们解释说尽快失败也是可以的，他们就未必能理解或者接受了。什么被认为是成功的促成因素？领导层的支持，为创新计划制定正确的战略和愿景，并组建一支具备实施该战略所需技能的团队。
总之：创新项目持续的时间越长，越能显示出它的价值，就越能让企业文化接受它，而不是反对它。
Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3453318/its-new-roi-return-on-innovation.html