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历经30多年市场化改革浪潮下的摸爬滚打，中国第一代企业家已走到了谢幕之年，普遍面临如何交班的困扰，企业接班危机正在显性化。毕竟，这不仅事关企业家个人抉择的成败，还关系企业的兴衰乃至生死，因接班人选择失误而让企业遭受重创甚至断送企业前程的企业不在少数，宝洁、施乐等公司都吃过这个亏。面对接班人问题，尽管不同的企业各有各的难处，但都面临一个共同的核心问题，即凭什么决定接班人（由于家族企业和国企的特殊性，本文不作针对性讨论）。
目前的一个共识是，要靠制度进行规范以培养和遴选接班人。的确，没有制度不行，但在一个以创新为天职、人际关系竞争微妙的组织关系中，制度仅仅是其中一项保证。这在于制度只能保证选出接班人，却无法保证交班的顺利进行。因为，企业家本质上是从事“创造性破坏”的创新者，这本身就内在意味着对旧制度的颠覆，接班人若墨守成规，恐难延续企业昔日的成功；若大刀阔斧改革，现行的制度恐怕就是阻力之一。而且接班人不可避免地要置身于围绕前任形成的企业人际关系网和利益结构中，如何去适应和化解其中的矛盾也不是单纯的接班人制度能够解决的。
而在更深层面，代际相传、下一代“被领袖”显然难以复制“企一代”的时空背景。第一代企业家崛起于机会主义市场环境，在此背景下，体制改革释放的机会踏浪而至，市场化、城市化、工业化红利、制度红利、人口红利、全球化红利等，多重机遇的叠加成就了“企一代”的辉煌。然而，时至今日，不但当初的机会正消弭殆尽，而且竞争环境的变化已使得企业普遍走到了转型变革的“坎”：一是高成本时代的来临让企业以往赖以成功的低成本模式正遭遇“清算”，企业如何变身以规避高成本的碾压，让自身成长更上一层楼？二是全球化竞争加速商业生态和形态的演变，技术革新让颠覆几成常态，企业如何克服路径依赖的习性踏准时代发展的节奏？三是如何改造企业成长的DNA，从机会型驱动向创新型、价值型驱动转型，锻造出可持续成长的DNA？基于企业面临的这些挑战，接班人面临的问题是，不但要挑起前任卸下的大梁，还要带领企业二次创业，闯过眼前这道“坎”。鉴此，在企业领导权力的交接背后，实际隐含着企业组织结构、发展模式、经营战略等的再设计与重塑。显然，“企一代”与“企二代”的交替已经不是单纯选人的问题，而是新旧企业制度的变革。
旧的企业制度之所以难以支撑“企二代”顺利接班，还在于其深深地打着“企一代”个人英雄时代的烙印。在企业草创时期，可以说企业是于蛮荒之上起高楼、盖大厦，由此，崛起于百业待兴的不成熟市场、不规范的经营环境和“摸石头思想”掀起的“万马奔腾”背景下的企业，其制度的形成具有较强的特殊性。与当时中国特定的发展阶段相匹配，企业的创建及成长是企业家个人能力、素质和偶然性相互搭配共同推进的结果。企业从无到有、业务原创、资本原始积累，化解一切非规范时代的重重困难所形成的所谓企业机制，具有鲜明的时代特征和不可逆性，这种不可逆性主要表现在企业运作机制的成功更多地体现着企业领导者的个人素质魅力。具体表现为企业的运作主要是基于企业家个人的眼光、经验、魄力以及对资源的掌控和运用能力，其个人力量大于组织力量，个人意志决定企业意志，企业家的“振臂一呼”即决定企业的命运。因此，企业组织结构中实际隐含着以“人治”为核心，而非以制度为核心，组织结构的典型特点是高度集权，决策机制、执行流程的随意性程度较高，规范性和制度化程度相对较低。可以说，特定的时空孕育了特有的一代枭雄及其相关的企业组织架构。这一代企业家个人英雄主义理想的兑现及其经营运作方式、机制的有效性都是有特定的时空背景支撑的，然而，时过境迁，不但其成功难以复制，就算可以复制，在新的环境条件和发展要求下，它也往往是不合时宜的，某些元素甚至会成为企业再发展的阻碍。所以，没有企业制度的变革，“企二代”难堪大任。在交班难题的背后，中国企业面临的更为棘手的问题实则是推动企业制度变革。
那么企业制度将如何变革？近年来西方的股份制是一个比较受推崇的变革方向。然而，这种普适的企业组织制度既面临中国特色，也面临21世纪全球化的挑战。股份制作为一种高效的企业制度，其前提是所有权和经营权的相对分离，组织内部权力相互制衡。但在中国，由于相关法律法规的滞后、缺失和信用制度的不健全，股份制往往以扭曲走样的形式表现出来。一个明显的变异是董事会、股东会和监事会都形同虚设，根本发挥不了作用；而大股东集董事长和总经理于一身，董事会与经理层一套班子的做法，不但让制衡机制成为空谈，且因其掌握着控制权而使得一部分人会最大化自身利益，侵害公司和其他股东的利益。而全球化的深入也使得股份制在某种程度上面临“力不从心”的困境。经营的全球化以及资本的全球流动势必要求企业有全球化的架构来匹配，然而，股份制本就无力解决将股东利益等同于企业利益的治理缺陷，当股权全球化分散后，如何平衡来自不同国度的股东、强势资本和弱势资本以及企业之间的利益？更何况西方经典的股份制已经出了洋相（详见下篇）。显然，这种制度也并非中国企业的上佳选择。
基于上述原因，中国企业制度变革并无现成方向，而在企业交班紧迫性的压力下，中国企业实际上已经被逼上了结合中国实际以及经济全球化的发展趋势，进行企业制度创新的“梁山”。现实中，部分企业已经开始“八仙过海各显神通”，进行制度变革为企业交班铺路。目前国内已出现三种比较有代表性的模式：
（1）华为模式。从EMT（经营管理团队）进化到董事会领导下的轮值CEO制度，核心就是八位管理层轮流“当家”，发挥集体决策机制的作用。这可谓“一举两得”，既放了权，又培养了集体接班人，实现了“去个人化”。然而，公司战略往往需要较长时间才能显效，每人半年的掌权时间，如何界定其绩效？如何避免个人在“当家”期间因急功近利而行为短期化等弊端？
（2）红星美凯龙模式。该公司采取的是董事会、议会领导下的“总统”负责制，在项目决策中，类似独董的战略合作方美国华平基金拥有一票否决制。此模式的好处是通过引入“外脑”改造企业基因，使决策机制科学化。但其弊端是针对一项具体决策，由于利益不一致，企业与“外脑”难免存在矛盾和冲突，因此，磨合成本相对较高。
（3）联想模式。联想“分槽喂马”的“双保险”接班人培养方式在国内被广为称道。然而，柳传志一度去而复出也暴露了其“人治”的弊端：一方面，由于在收购IBM功成身退前，柳并没有将联想带到适应国际化运营的轨道上来，以至于接班人在后来难以驾驭住局面，柳只好再度出山“重整江湖”。此是制度未变导致节外生枝。另一方面，这种模式主要系于柳个人的眼光和用人的能力，不但风险高，且让继任者在面对接班人问题时“无法可依”。
相对于国内企业的摸索，GE的代际交替机制则较为成熟，其选拔出的历任者都将公司带到一个新的高度，接班人的选择和培养已内化为企业不断延续成功的一个重要因素。这主要基于两点：一是接班人培养有一套系统的计划和制度为基准；二是其所选择的接班人实现了与企业价值观和企业发展阶段需求的双重契合。因此，继任者上任后不是萧规曹随，而是根据内外部形势推动企业变革，如韦尔奇就让通用脱胎换骨。GE能够做到这一点,根本上是有成熟的公司制度和长期的沉淀作为保障，这显然是中国企业难以企及的，但GE交班无疑还是给中国企业提供了参考借鉴。那么，中国企业将如何推动企业变革，敬请关注下篇。
目前的一个共识是，要靠制度进行规范以培养和遴选接班人。的确，没有制度不行，但在一个以创新为天职、人际关系竞争微妙的组织关系中，制度仅仅是其中一项保证。这在于制度只能保证选出接班人，却无法保证交班的顺利进行。因为，企业家本质上是从事“创造性破坏”的创新者，这本身就内在意味着对旧制度的颠覆，接班人若墨守成规，恐难延续企业昔日的成功；若大刀阔斧改革，现行的制度恐怕就是阻力之一。而且接班人不可避免地要置身于围绕前任形成的企业人际关系网和利益结构中，如何去适应和化解其中的矛盾也不是单纯的接班人制度能够解决的。
而在更深层面，代际相传、下一代“被领袖”显然难以复制“企一代”的时空背景。第一代企业家崛起于机会主义市场环境，在此背景下，体制改革释放的机会踏浪而至，市场化、城市化、工业化红利、制度红利、人口红利、全球化红利等，多重机遇的叠加成就了“企一代”的辉煌。然而，时至今日，不但当初的机会正消弭殆尽，而且竞争环境的变化已使得企业普遍走到了转型变革的“坎”：一是高成本时代的来临让企业以往赖以成功的低成本模式正遭遇“清算”，企业如何变身以规避高成本的碾压，让自身成长更上一层楼？二是全球化竞争加速商业生态和形态的演变，技术革新让颠覆几成常态，企业如何克服路径依赖的习性踏准时代发展的节奏？三是如何改造企业成长的DNA，从机会型驱动向创新型、价值型驱动转型，锻造出可持续成长的DNA？基于企业面临的这些挑战，接班人面临的问题是，不但要挑起前任卸下的大梁，还要带领企业二次创业，闯过眼前这道“坎”。鉴此，在企业领导权力的交接背后，实际隐含着企业组织结构、发展模式、经营战略等的再设计与重塑。显然，“企一代”与“企二代”的交替已经不是单纯选人的问题，而是新旧企业制度的变革。
旧的企业制度之所以难以支撑“企二代”顺利接班，还在于其深深地打着“企一代”个人英雄时代的烙印。在企业草创时期，可以说企业是于蛮荒之上起高楼、盖大厦，由此，崛起于百业待兴的不成熟市场、不规范的经营环境和“摸石头思想”掀起的“万马奔腾”背景下的企业，其制度的形成具有较强的特殊性。与当时中国特定的发展阶段相匹配，企业的创建及成长是企业家个人能力、素质和偶然性相互搭配共同推进的结果。企业从无到有、业务原创、资本原始积累，化解一切非规范时代的重重困难所形成的所谓企业机制，具有鲜明的时代特征和不可逆性，这种不可逆性主要表现在企业运作机制的成功更多地体现着企业领导者的个人素质魅力。具体表现为企业的运作主要是基于企业家个人的眼光、经验、魄力以及对资源的掌控和运用能力，其个人力量大于组织力量，个人意志决定企业意志，企业家的“振臂一呼”即决定企业的命运。因此，企业组织结构中实际隐含着以“人治”为核心，而非以制度为核心，组织结构的典型特点是高度集权，决策机制、执行流程的随意性程度较高，规范性和制度化程度相对较低。可以说，特定的时空孕育了特有的一代枭雄及其相关的企业组织架构。这一代企业家个人英雄主义理想的兑现及其经营运作方式、机制的有效性都是有特定的时空背景支撑的，然而，时过境迁，不但其成功难以复制，就算可以复制，在新的环境条件和发展要求下，它也往往是不合时宜的，某些元素甚至会成为企业再发展的阻碍。所以，没有企业制度的变革，“企二代”难堪大任。在交班难题的背后，中国企业面临的更为棘手的问题实则是推动企业制度变革。
那么企业制度将如何变革？近年来西方的股份制是一个比较受推崇的变革方向。然而，这种普适的企业组织制度既面临中国特色，也面临21世纪全球化的挑战。股份制作为一种高效的企业制度，其前提是所有权和经营权的相对分离，组织内部权力相互制衡。但在中国，由于相关法律法规的滞后、缺失和信用制度的不健全，股份制往往以扭曲走样的形式表现出来。一个明显的变异是董事会、股东会和监事会都形同虚设，根本发挥不了作用；而大股东集董事长和总经理于一身，董事会与经理层一套班子的做法，不但让制衡机制成为空谈，且因其掌握着控制权而使得一部分人会最大化自身利益，侵害公司和其他股东的利益。而全球化的深入也使得股份制在某种程度上面临“力不从心”的困境。经营的全球化以及资本的全球流动势必要求企业有全球化的架构来匹配，然而，股份制本就无力解决将股东利益等同于企业利益的治理缺陷，当股权全球化分散后，如何平衡来自不同国度的股东、强势资本和弱势资本以及企业之间的利益？更何况西方经典的股份制已经出了洋相（详见下篇）。显然，这种制度也并非中国企业的上佳选择。
基于上述原因，中国企业制度变革并无现成方向，而在企业交班紧迫性的压力下，中国企业实际上已经被逼上了结合中国实际以及经济全球化的发展趋势，进行企业制度创新的“梁山”。现实中，部分企业已经开始“八仙过海各显神通”，进行制度变革为企业交班铺路。目前国内已出现三种比较有代表性的模式：
（1）华为模式。从EMT（经营管理团队）进化到董事会领导下的轮值CEO制度，核心就是八位管理层轮流“当家”，发挥集体决策机制的作用。这可谓“一举两得”，既放了权，又培养了集体接班人，实现了“去个人化”。然而，公司战略往往需要较长时间才能显效，每人半年的掌权时间，如何界定其绩效？如何避免个人在“当家”期间因急功近利而行为短期化等弊端？
（2）红星美凯龙模式。该公司采取的是董事会、议会领导下的“总统”负责制，在项目决策中，类似独董的战略合作方美国华平基金拥有一票否决制。此模式的好处是通过引入“外脑”改造企业基因，使决策机制科学化。但其弊端是针对一项具体决策，由于利益不一致，企业与“外脑”难免存在矛盾和冲突，因此，磨合成本相对较高。
（3）联想模式。联想“分槽喂马”的“双保险”接班人培养方式在国内被广为称道。然而，柳传志一度去而复出也暴露了其“人治”的弊端：一方面，由于在收购IBM功成身退前，柳并没有将联想带到适应国际化运营的轨道上来，以至于接班人在后来难以驾驭住局面，柳只好再度出山“重整江湖”。此是制度未变导致节外生枝。另一方面，这种模式主要系于柳个人的眼光和用人的能力，不但风险高，且让继任者在面对接班人问题时“无法可依”。
相对于国内企业的摸索，GE的代际交替机制则较为成熟，其选拔出的历任者都将公司带到一个新的高度，接班人的选择和培养已内化为企业不断延续成功的一个重要因素。这主要基于两点：一是接班人培养有一套系统的计划和制度为基准；二是其所选择的接班人实现了与企业价值观和企业发展阶段需求的双重契合。因此，继任者上任后不是萧规曹随，而是根据内外部形势推动企业变革，如韦尔奇就让通用脱胎换骨。GE能够做到这一点,根本上是有成熟的公司制度和长期的沉淀作为保障，这显然是中国企业难以企及的，但GE交班无疑还是给中国企业提供了参考借鉴。那么，中国企业将如何推动企业变革，敬请关注下篇。