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有一种说法，“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”。还有另外一种说法是，“三流企业卖苦力，二流企业卖品牌，一流企业卖技术及品牌，超一流企业卖专利及标准”。也就是说，只有掌握了专利的企业，才能制定标准，才有资格制定游戏规则。
从前面的这两个案例我们可以看到，专利对于一个现代化企业的重要性。专利战的本质是市场争夺战，专利本身就是合法的垄断。专利是一种武器，本土企业应该熟练运用好这一武器，才能在与跨国公司的竞争中取得主动权。
“查抄门”事件中的中国企业宁愿息事宁人，一方面是有些企业确实侵犯了他人的专利权，一方面是由于企业没有团结起来，明明有专利也不敢进行抗辩，这样使得国外对手更加频繁使用“专利大棒”来打击限制中国企业在境外的发展。
所幸的是，深圳朗科公司敢于亮剑，拿起专利武器主动出击，因而造就了朗科现在的巨大成就，为国内企业的自主创新知识产权维权竖起了一块重要的里程碑。
朗科在取得此次诉讼的胜利后，表示还将坚持维权的道路。他们透露，除了PNY以及其上游某供应厂外，还有一些美国和日本IT企业向朗科交纳了专利使用费，这表明朗科所坚持的路线是正确的。同时也为中国其他企业做了一个示范，专利使用费不仅是洋品牌对付中国厂商的武器，反过来也是如此。
专利赢利模式
由于保密需要，朗科的总裁邓国顺没有透露与PNY签订的协议里的具体金额。然而，有知情人士透露，PNY及PNY的供货商每年要支付给朗科的专利费在1000万元人民币以上。据悉朗科每年用于研发的经费，超过了营业额的10%。“未来几年，朗科将从专利授权方面获得数千万美元的营收，企业通过专利维权进入国外市场是一种比较高端的方式，远比筹建海外渠道省时、省力。”
朗科公司近年来在专利运营上取得了巨大成功。这种成功不仅有力地证明了朗科所拥有的核心发明专利的效力，更让朗科公司成功开创了“专利赢利”这一全新的商业模式——即将自主知识产权转变成持续不断的专利收益，或者说企业赢利。
“要做到像朗科那样，企业不但要有核心技术及基础性专利，同时相关的外围专利也必须要多要强。”深圳知识产权界业内人士李新淼表示。
从公司成立之初，朗科便建立起了知识产权体系和组建知识产权情报系统和数据库，依托这套情报系统，“我们可以迅速知道哪些技术是我们已经占领的，哪些还是空白；哪些方向是我们必须跑步前进的；哪些是我们可以充分利用的技术等等。”朗科知识产权人员说，这个情报系统有效保障了朗科的技术研发和专利申请“像车轮一样运转”。因此，朗科公司才能在短短几年时间内迅速完成了一个覆盖整个闪存应用领域的庞大专利池的建设，从而成功实现了从“一项专利”向“专利池”的进化，形成了严密的专利网，使朗科公司在闪存盘及闪存应用领域建立并巩固其优势地位。
2006年后，朗科将专利维权转变为专利运营，开始了国内“卖专利”的盈利模式。通过不断地与专利使用者接触和谈判，朗科已经摸索出三套行之有效的专利合作商业模式:即专利授权许可收费模式；专利、芯片模组、解决方案相结合的运营模式；专利与制造相结合的运营模式。
在邓国顺看来，专利赢利的模式是成功的运营模式。“专利确实能够提升品牌知名度，这是毫无疑问的，做知识产权、做专利，一定会伴随着诉讼和官司，因为你做了专利一般人不会跟你交钱，所以要人家交钱给你就必须要诉讼。这就是一个游戏规则。在美国通过专利形式进入好还是正常建渠道好？肯定是专利的进入好得多！”还是前面那句话，企业进入国外市场时，想要用比筹建海外渠道更省时、省力的方法，那就是通过专利维权进入。
三种专利运营模式充分发挥了朗科公司在专利权、芯片设计、产品开发等方面的多种优势，这将极大地提升朗科公司的持续赢利能力、品牌影响力和市场竞争力。有业内人士表示，这种商业模式目前在国内是独一无二的，将成为朗科公司长期制胜于闪存应用市场的法宝。
制定游戏规则
如今，朗科通过打赢与PNY的官司，在美国站稳了脚跟，每年可以收取巨额的专利使用费。“不想成为规则的受制者，就应成为规则的制定者。”邓国顺表示，“不断进行自主创新、发展并维护自主知识产权、实施专利赢利模式是朗科知识产权战略取得卓越成效的核心要素，也是朗科推行知识产权战略的必行之路。”
不断的技术创新不仅使朗科公司牢牢地把握住了市场主动权，更获得了大量的自主知识产权成果。据统计，截至目前朗科公司累计全球授权专利及专利申请量达336件，其中发明专利申请量为245件，覆盖几十个国家及地区。迄今已授权的发明专利有32件，授权国家及地区包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等。
事实上，通过专利运营来获得收益的做法在本世纪初已经在欧美国家盛行。2001年，英国电信开始出售专利。作为电信技术研究的龙头企业，英国电信申请的专利有13000项，开始转让专利后六个月内，公司就创造了1400万美元的专利收入。另外一个专利运营的例子是美国高通公司，2006年，在高通公司75.3亿美元的收入中，专利许可费用已经占到收入的三分之一。而IBM在将电脑业务售予联想后，每年在此专利授权领域的收入还可以收获3000万美元。
虽然“查抄门”事件中的Sisvel公司随意使用“专利大棒”的做法让人深恶痛绝，但它也是通过专利运营的做法来获得收益，而且并不需要什么成本，只是依靠专利武器就把巨额专利使用费尽收囊中。据了解，目前国内出口海外尤其销往欧洲的MP3产品都必须向Sisvel公司缴纳专利费，按照销量不同平均每台MP3产品要付出40至60美分不等的专利费用。同时，申请其专利者不仅需要缴纳15万美元保证金，还要补交公司以往产品的专利费。尽管生产厂家对此咬牙切齿，却也无可奈何，谁让专利掌握在人家手中，无论游戏规则看起来多不合理，他也有这个资格来制定，你只能选择参与或不参与这个游戏。
有人这样评价“查抄门”事件:有实力的企业玩弄游戏规则，没有实力的企业遵循游戏规则，这就是市场。业内专家说，MP3市场在上世纪90年代已经成熟，国际上的专利布局已经完成，而且布局面广，中国在这方面并没有优势。因此，中国企业只能遵守已经成型的专利游戏。要想进行海外拓展，就必须得有创新和专利上的投入。
如果想在游戏中掌握主导权，就得拿出自己的实力，在下一轮的相关标准制定中，拿出一套属于自己的标准，这样才不至于受制于人，在国外被人“穷追猛打”而狼狈不堪。
从前面的这两个案例我们可以看到，专利对于一个现代化企业的重要性。专利战的本质是市场争夺战，专利本身就是合法的垄断。专利是一种武器，本土企业应该熟练运用好这一武器，才能在与跨国公司的竞争中取得主动权。
“查抄门”事件中的中国企业宁愿息事宁人，一方面是有些企业确实侵犯了他人的专利权，一方面是由于企业没有团结起来，明明有专利也不敢进行抗辩，这样使得国外对手更加频繁使用“专利大棒”来打击限制中国企业在境外的发展。
所幸的是，深圳朗科公司敢于亮剑，拿起专利武器主动出击，因而造就了朗科现在的巨大成就，为国内企业的自主创新知识产权维权竖起了一块重要的里程碑。
朗科在取得此次诉讼的胜利后，表示还将坚持维权的道路。他们透露，除了PNY以及其上游某供应厂外，还有一些美国和日本IT企业向朗科交纳了专利使用费，这表明朗科所坚持的路线是正确的。同时也为中国其他企业做了一个示范，专利使用费不仅是洋品牌对付中国厂商的武器，反过来也是如此。
专利赢利模式
由于保密需要，朗科的总裁邓国顺没有透露与PNY签订的协议里的具体金额。然而，有知情人士透露，PNY及PNY的供货商每年要支付给朗科的专利费在1000万元人民币以上。据悉朗科每年用于研发的经费，超过了营业额的10%。“未来几年，朗科将从专利授权方面获得数千万美元的营收，企业通过专利维权进入国外市场是一种比较高端的方式，远比筹建海外渠道省时、省力。”
朗科公司近年来在专利运营上取得了巨大成功。这种成功不仅有力地证明了朗科所拥有的核心发明专利的效力，更让朗科公司成功开创了“专利赢利”这一全新的商业模式——即将自主知识产权转变成持续不断的专利收益，或者说企业赢利。
“要做到像朗科那样，企业不但要有核心技术及基础性专利，同时相关的外围专利也必须要多要强。”深圳知识产权界业内人士李新淼表示。
从公司成立之初，朗科便建立起了知识产权体系和组建知识产权情报系统和数据库，依托这套情报系统，“我们可以迅速知道哪些技术是我们已经占领的，哪些还是空白；哪些方向是我们必须跑步前进的；哪些是我们可以充分利用的技术等等。”朗科知识产权人员说，这个情报系统有效保障了朗科的技术研发和专利申请“像车轮一样运转”。因此，朗科公司才能在短短几年时间内迅速完成了一个覆盖整个闪存应用领域的庞大专利池的建设，从而成功实现了从“一项专利”向“专利池”的进化，形成了严密的专利网，使朗科公司在闪存盘及闪存应用领域建立并巩固其优势地位。
2006年后，朗科将专利维权转变为专利运营，开始了国内“卖专利”的盈利模式。通过不断地与专利使用者接触和谈判，朗科已经摸索出三套行之有效的专利合作商业模式:即专利授权许可收费模式；专利、芯片模组、解决方案相结合的运营模式；专利与制造相结合的运营模式。
在邓国顺看来，专利赢利的模式是成功的运营模式。“专利确实能够提升品牌知名度，这是毫无疑问的，做知识产权、做专利，一定会伴随着诉讼和官司，因为你做了专利一般人不会跟你交钱，所以要人家交钱给你就必须要诉讼。这就是一个游戏规则。在美国通过专利形式进入好还是正常建渠道好？肯定是专利的进入好得多！”还是前面那句话，企业进入国外市场时，想要用比筹建海外渠道更省时、省力的方法，那就是通过专利维权进入。
三种专利运营模式充分发挥了朗科公司在专利权、芯片设计、产品开发等方面的多种优势，这将极大地提升朗科公司的持续赢利能力、品牌影响力和市场竞争力。有业内人士表示，这种商业模式目前在国内是独一无二的，将成为朗科公司长期制胜于闪存应用市场的法宝。
制定游戏规则
如今，朗科通过打赢与PNY的官司，在美国站稳了脚跟，每年可以收取巨额的专利使用费。“不想成为规则的受制者，就应成为规则的制定者。”邓国顺表示，“不断进行自主创新、发展并维护自主知识产权、实施专利赢利模式是朗科知识产权战略取得卓越成效的核心要素，也是朗科推行知识产权战略的必行之路。”
不断的技术创新不仅使朗科公司牢牢地把握住了市场主动权，更获得了大量的自主知识产权成果。据统计，截至目前朗科公司累计全球授权专利及专利申请量达336件，其中发明专利申请量为245件，覆盖几十个国家及地区。迄今已授权的发明专利有32件，授权国家及地区包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等。
事实上，通过专利运营来获得收益的做法在本世纪初已经在欧美国家盛行。2001年，英国电信开始出售专利。作为电信技术研究的龙头企业，英国电信申请的专利有13000项，开始转让专利后六个月内，公司就创造了1400万美元的专利收入。另外一个专利运营的例子是美国高通公司，2006年，在高通公司75.3亿美元的收入中，专利许可费用已经占到收入的三分之一。而IBM在将电脑业务售予联想后，每年在此专利授权领域的收入还可以收获3000万美元。
虽然“查抄门”事件中的Sisvel公司随意使用“专利大棒”的做法让人深恶痛绝，但它也是通过专利运营的做法来获得收益，而且并不需要什么成本，只是依靠专利武器就把巨额专利使用费尽收囊中。据了解，目前国内出口海外尤其销往欧洲的MP3产品都必须向Sisvel公司缴纳专利费，按照销量不同平均每台MP3产品要付出40至60美分不等的专利费用。同时，申请其专利者不仅需要缴纳15万美元保证金，还要补交公司以往产品的专利费。尽管生产厂家对此咬牙切齿，却也无可奈何，谁让专利掌握在人家手中，无论游戏规则看起来多不合理，他也有这个资格来制定，你只能选择参与或不参与这个游戏。
有人这样评价“查抄门”事件:有实力的企业玩弄游戏规则，没有实力的企业遵循游戏规则，这就是市场。业内专家说，MP3市场在上世纪90年代已经成熟，国际上的专利布局已经完成，而且布局面广，中国在这方面并没有优势。因此，中国企业只能遵守已经成型的专利游戏。要想进行海外拓展，就必须得有创新和专利上的投入。
如果想在游戏中掌握主导权，就得拿出自己的实力，在下一轮的相关标准制定中，拿出一套属于自己的标准，这样才不至于受制于人，在国外被人“穷追猛打”而狼狈不堪。