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很多中国本土企业,通常会迫切地抛出一个相同的问题:什么是现在最新最有效的创新机制?能帮助我在自己的企业中也移植这样的机制吗?
没错儿。全球优秀的创新公司,一个共同特点就是各自都有一套非同凡响的内部创新机制,保障企业真正地实施、贯彻创新战略,从而获取创新成果。从苹果到3M,从宝洁到谷歌,这些最广为人知的创新公司,都在努力运用各种有效的创新机制,在瞬息万变的环境中实现可持续性创新。
创新机制与“体质”正相关
一种新的创新机制的出现,往往会立即得到咨询专家和学者们的关注,并迅速被企业高管视为时髦。但每个企业都有着自身的特殊“体质”,决定着企业创新土壤的性质。这种难以改变的“体质”,或是由创业之初的环境和企业自身的条件铸就,或是多年的市场打拼积累而成。只有各位企业领军人才最清楚:自己的特有体质,能否顺利纳入某种看上去时髦闪亮的创新机制。
但是,看上去最有效的创新机制,如果在企业中“水土不服”,就有失败的可能性。不适合企业自身体质的东西,也就无法促进真正的创新。
谷歌赋予员工20%的时间用于创新(尽管现在谷歌已对这个时间进行各种附加条件的限制,以减少那些东一榔头西一棒子、与企业创新战略并不相符的“创意”)的做法,普遍受到追捧。这个看上去简单可行、又似乎能够大量炮制创新的机制,吸引了无数追求创新的企业。但是,纷纷采取谷歌这一做法的公司,却没有几个能不负初衷。在许多仿效者的企业中,领导层或者没有谷歌高层那种能迅速认定创新苗头的慧眼,或者缺乏能够随时鼓励创新点子的心劲儿,即使员工有了新鲜的想法也是徒劳的。而且,谷歌的整个文化氛围是鼓励创新的,而在众多模仿者的企业中,如果员工没有大胆地去追求那些饱含不确定性新想法的习惯,纵然给他们20%的时间去创意,大家也不知道该如何利用这些时间。
同样的,GE前CEO韦尔奇的“Rank and Yank”(把人分等级的考核制度,解雇表现最差10%的人,奖励绩效最高的员工)方法,曾经被无数企业竞相仿效,但失败的例子却数不胜数。比如:微软就仿效GE建立了这种机制,结果给公司的创新带来了极大的负面影响。Rank and Yank的做法,将员工的精力引向彼此的敌对,窝里斗的风气令人无心从事真正的创新。而与GE的“Rank and Yank”相反,著名设计公司IDEO的“互助文化”,是一个有效鼓励创新的范例,IDEO自公司诞生之际便提倡的这种互助体制,有着从高层鼓励到薪酬制度支持的一整套跟进措施来支撑,而对其他许多缺乏这种支撑土壤的企业来说,这种互助体制,很难做到成功地引入。
一种创新机制嵌入成功与否,一定和企业自身的“体质”相关。但即使企业的“体质”和某种创新机制相匹配,也应该在引入之际多问自己一些问题。近日,美国著名鞋类销售网站Zappos,宣布彻底摈弃传统的层级管理结构(hierarchy),而将其组织转变为一种以自组织结构为主的平组织(holacracy),将权利和管理分散到每个员工身上。最初起源于美国硅谷的新锐创业公司的平组织结构,近年来其实被一些西方公司不断地尝试。但像Zappos这样具有相当规模的公司全盘采用平组织,能够成功地借鉴吗?Zappo本身就是一个非传统公司,在运营中也有着许多非传统的做法,比如公司设立给离职的员工提供“离职现金”的“福利”,以此来考验员工的忠诚度。这也许能够相对平滑地嵌入“平组织”,但即使是这样,Zappos高层仍然会想:平组织如何改变管理团队的角色?如何调动组织中的员工真正地实现创新的效益?
找到“精华原则”
到底如何让自己的企业机制变得更加对创新有利?
成功“移植”他人成功经验的企业,往往不会全盘照搬所谓的“最有效”创新机制。这些企业,会首先仔细地审度其他公司创新管理的好做法,然后只是将撷取到的“精华原则”,有效地运用到自身的管理实践中。
比如在医药领域,当传统医药公司的研发受到新兴生物技术公司的猛烈冲击之际,一些传统公司干脆大量收购创新公司,以获得活力四射的生物技术公司的各种潜在创新。但是,这种收购不仅花费企业大量的财力物力,往往也无法真正地在固有的企业氛围内,持续发挥原有创业公司的创新精神。
仔细研究那些新兴生物技术公司后,就会发现这些创业公司研发的一个重要原则,是盯住一个特殊的治疗领域,专门组建跨业务部门的小团队来攻关。GSK公司就抓住了这个关键,在内部创建了一个具有相当决策自主權的“卓越中心”,专注于新药的研发。这个中心又分成30-60人不等的综合团队,由各团队自行去说服内部的投资委员会,获取新药研发所需的各项资源支持。面对来自新兴生物技术公司的冲击,这种借鉴和独创并举的创新机制,不仅使GSK保住了行业地位,还推助它成为近年来新药开发的领军者。
可是,这种“精华的原则”,并不是那么简单就能撷取的。即使找准了这个原则,也不一定能够保证顺利地使创新机制在企业内部达到预期效果。比如:一家中国企业,为了在创新上有所突破,大张旗鼓地要引进平组织的原则,但是这个企业一直以来的文化是老板说了算。员工们已经太习惯听从上级命令的做法,业务中没有了权威的引领,便无所适从。很明显,平组织和企业的“体质”一旦不相应,就很难看到这种改变能有效地为企业的创新铺路。
鉴定了自己的“体质”,企业才能在创新机制的借鉴和创建中避免“南橘北枳”,并有效地利用他山之石。即使到头来你意识到,因为你企业特殊的体质,那些创新机制对你来说并没有什么用途,而这种审度,也让你对自己企业的管理模式有了更深的认识,从而就能为优化自身的创新实践创造更好的条件。
从长远看,一个好的创新机制,有可能改善你的创新“体质”。但起点是,任何一个创新机制的借鉴和创建,首先需要符合你企业既有的“体质”。
责任编辑:朱丽
没错儿。全球优秀的创新公司,一个共同特点就是各自都有一套非同凡响的内部创新机制,保障企业真正地实施、贯彻创新战略,从而获取创新成果。从苹果到3M,从宝洁到谷歌,这些最广为人知的创新公司,都在努力运用各种有效的创新机制,在瞬息万变的环境中实现可持续性创新。
创新机制与“体质”正相关
一种新的创新机制的出现,往往会立即得到咨询专家和学者们的关注,并迅速被企业高管视为时髦。但每个企业都有着自身的特殊“体质”,决定着企业创新土壤的性质。这种难以改变的“体质”,或是由创业之初的环境和企业自身的条件铸就,或是多年的市场打拼积累而成。只有各位企业领军人才最清楚:自己的特有体质,能否顺利纳入某种看上去时髦闪亮的创新机制。
但是,看上去最有效的创新机制,如果在企业中“水土不服”,就有失败的可能性。不适合企业自身体质的东西,也就无法促进真正的创新。
谷歌赋予员工20%的时间用于创新(尽管现在谷歌已对这个时间进行各种附加条件的限制,以减少那些东一榔头西一棒子、与企业创新战略并不相符的“创意”)的做法,普遍受到追捧。这个看上去简单可行、又似乎能够大量炮制创新的机制,吸引了无数追求创新的企业。但是,纷纷采取谷歌这一做法的公司,却没有几个能不负初衷。在许多仿效者的企业中,领导层或者没有谷歌高层那种能迅速认定创新苗头的慧眼,或者缺乏能够随时鼓励创新点子的心劲儿,即使员工有了新鲜的想法也是徒劳的。而且,谷歌的整个文化氛围是鼓励创新的,而在众多模仿者的企业中,如果员工没有大胆地去追求那些饱含不确定性新想法的习惯,纵然给他们20%的时间去创意,大家也不知道该如何利用这些时间。
同样的,GE前CEO韦尔奇的“Rank and Yank”(把人分等级的考核制度,解雇表现最差10%的人,奖励绩效最高的员工)方法,曾经被无数企业竞相仿效,但失败的例子却数不胜数。比如:微软就仿效GE建立了这种机制,结果给公司的创新带来了极大的负面影响。Rank and Yank的做法,将员工的精力引向彼此的敌对,窝里斗的风气令人无心从事真正的创新。而与GE的“Rank and Yank”相反,著名设计公司IDEO的“互助文化”,是一个有效鼓励创新的范例,IDEO自公司诞生之际便提倡的这种互助体制,有着从高层鼓励到薪酬制度支持的一整套跟进措施来支撑,而对其他许多缺乏这种支撑土壤的企业来说,这种互助体制,很难做到成功地引入。
一种创新机制嵌入成功与否,一定和企业自身的“体质”相关。但即使企业的“体质”和某种创新机制相匹配,也应该在引入之际多问自己一些问题。近日,美国著名鞋类销售网站Zappos,宣布彻底摈弃传统的层级管理结构(hierarchy),而将其组织转变为一种以自组织结构为主的平组织(holacracy),将权利和管理分散到每个员工身上。最初起源于美国硅谷的新锐创业公司的平组织结构,近年来其实被一些西方公司不断地尝试。但像Zappos这样具有相当规模的公司全盘采用平组织,能够成功地借鉴吗?Zappo本身就是一个非传统公司,在运营中也有着许多非传统的做法,比如公司设立给离职的员工提供“离职现金”的“福利”,以此来考验员工的忠诚度。这也许能够相对平滑地嵌入“平组织”,但即使是这样,Zappos高层仍然会想:平组织如何改变管理团队的角色?如何调动组织中的员工真正地实现创新的效益?
找到“精华原则”
到底如何让自己的企业机制变得更加对创新有利?
成功“移植”他人成功经验的企业,往往不会全盘照搬所谓的“最有效”创新机制。这些企业,会首先仔细地审度其他公司创新管理的好做法,然后只是将撷取到的“精华原则”,有效地运用到自身的管理实践中。
比如在医药领域,当传统医药公司的研发受到新兴生物技术公司的猛烈冲击之际,一些传统公司干脆大量收购创新公司,以获得活力四射的生物技术公司的各种潜在创新。但是,这种收购不仅花费企业大量的财力物力,往往也无法真正地在固有的企业氛围内,持续发挥原有创业公司的创新精神。
仔细研究那些新兴生物技术公司后,就会发现这些创业公司研发的一个重要原则,是盯住一个特殊的治疗领域,专门组建跨业务部门的小团队来攻关。GSK公司就抓住了这个关键,在内部创建了一个具有相当决策自主權的“卓越中心”,专注于新药的研发。这个中心又分成30-60人不等的综合团队,由各团队自行去说服内部的投资委员会,获取新药研发所需的各项资源支持。面对来自新兴生物技术公司的冲击,这种借鉴和独创并举的创新机制,不仅使GSK保住了行业地位,还推助它成为近年来新药开发的领军者。
可是,这种“精华的原则”,并不是那么简单就能撷取的。即使找准了这个原则,也不一定能够保证顺利地使创新机制在企业内部达到预期效果。比如:一家中国企业,为了在创新上有所突破,大张旗鼓地要引进平组织的原则,但是这个企业一直以来的文化是老板说了算。员工们已经太习惯听从上级命令的做法,业务中没有了权威的引领,便无所适从。很明显,平组织和企业的“体质”一旦不相应,就很难看到这种改变能有效地为企业的创新铺路。
鉴定了自己的“体质”,企业才能在创新机制的借鉴和创建中避免“南橘北枳”,并有效地利用他山之石。即使到头来你意识到,因为你企业特殊的体质,那些创新机制对你来说并没有什么用途,而这种审度,也让你对自己企业的管理模式有了更深的认识,从而就能为优化自身的创新实践创造更好的条件。
从长远看,一个好的创新机制,有可能改善你的创新“体质”。但起点是,任何一个创新机制的借鉴和创建,首先需要符合你企业既有的“体质”。
责任编辑:朱丽