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很多中国本土企业，通常会迫切地抛出一个相同的问题：什么是现在最新最有效的创新机制？能帮助我在自己的企业中也移植这样的机制吗？
没错儿。全球优秀的创新公司，一个共同特点就是各自都有一套非同凡响的内部创新机制，保障企业真正地实施、贯彻创新战略，从而获取创新成果。从苹果到3M，从宝洁到谷歌，这些最广为人知的创新公司，都在努力运用各种有效的创新机制，在瞬息万变的环境中实现可持续性创新。
创新机制与“体质”正相关
一种新的创新机制的出现，往往会立即得到咨询专家和学者们的关注，并迅速被企业高管视为时髦。但每个企业都有着自身的特殊“体质”，决定着企业创新土壤的性质。这种难以改变的“体质”，或是由创业之初的环境和企业自身的条件铸就，或是多年的市场打拼积累而成。只有各位企业领军人才最清楚：自己的特有体质，能否顺利纳入某种看上去时髦闪亮的创新机制。
但是，看上去最有效的创新机制，如果在企业中“水土不服”，就有失败的可能性。不适合企业自身体质的东西，也就无法促进真正的创新。
谷歌赋予员工20%的时间用于创新（尽管现在谷歌已对这个时间进行各种附加条件的限制，以减少那些东一榔头西一棒子、与企业创新战略并不相符的“创意”）的做法，普遍受到追捧。这个看上去简单可行、又似乎能够大量炮制创新的机制，吸引了无数追求创新的企业。但是，纷纷采取谷歌这一做法的公司，却没有几个能不负初衷。在许多仿效者的企业中，领导层或者没有谷歌高层那种能迅速认定创新苗头的慧眼，或者缺乏能够随时鼓励创新点子的心劲儿，即使员工有了新鲜的想法也是徒劳的。而且，谷歌的整个文化氛围是鼓励创新的，而在众多模仿者的企业中，如果员工没有大胆地去追求那些饱含不确定性新想法的习惯，纵然给他们20%的时间去创意，大家也不知道该如何利用这些时间。
同样的，GE前CEO韦尔奇的“Rank and Yank”（把人分等级的考核制度，解雇表现最差10%的人，奖励绩效最高的员工）方法，曾经被无数企业竞相仿效，但失败的例子却数不胜数。比如：微软就仿效GE建立了这种机制，结果给公司的创新带来了极大的负面影响。Rank and Yank的做法，将员工的精力引向彼此的敌对，窝里斗的风气令人无心从事真正的创新。而与GE的“Rank and Yank”相反，著名设计公司IDEO的“互助文化”，是一个有效鼓励创新的范例，IDEO自公司诞生之际便提倡的这种互助体制，有着从高层鼓励到薪酬制度支持的一整套跟进措施来支撑，而对其他许多缺乏这种支撑土壤的企业来说，这种互助体制，很难做到成功地引入。
一种创新机制嵌入成功与否，一定和企业自身的“体质”相关。但即使企业的“体质”和某种创新机制相匹配，也应该在引入之际多问自己一些问题。近日，美国著名鞋类销售网站Zappos，宣布彻底摈弃传统的层级管理结构（hierarchy），而将其组织转变为一种以自组织结构为主的平组织（holacracy），将权利和管理分散到每个员工身上。最初起源于美国硅谷的新锐创业公司的平组织结构，近年来其实被一些西方公司不断地尝试。但像Zappos这样具有相当规模的公司全盘采用平组织，能够成功地借鉴吗？Zappo本身就是一个非传统公司，在运营中也有着许多非传统的做法，比如公司设立给离职的员工提供“离职现金”的“福利”，以此来考验员工的忠诚度。这也许能够相对平滑地嵌入“平组织”，但即使是这样，Zappos高层仍然会想：平组织如何改变管理团队的角色？如何调动组织中的员工真正地实现创新的效益？
找到“精华原则”
到底如何让自己的企业机制变得更加对创新有利？
成功“移植”他人成功经验的企业，往往不会全盘照搬所谓的“最有效”创新机制。这些企业，会首先仔细地审度其他公司创新管理的好做法，然后只是将撷取到的“精华原则”，有效地运用到自身的管理实践中。
比如在医药领域，当传统医药公司的研发受到新兴生物技术公司的猛烈冲击之际，一些传统公司干脆大量收购创新公司，以获得活力四射的生物技术公司的各种潜在创新。但是，这种收购不仅花费企业大量的财力物力，往往也无法真正地在固有的企业氛围内，持续发挥原有创业公司的创新精神。
仔细研究那些新兴生物技术公司后，就会发现这些创业公司研发的一个重要原则，是盯住一个特殊的治疗领域，专门组建跨业务部门的小团队来攻关。GSK公司就抓住了这个关键，在内部创建了一个具有相当决策自主權的“卓越中心”，专注于新药的研发。这个中心又分成30-60人不等的综合团队，由各团队自行去说服内部的投资委员会，获取新药研发所需的各项资源支持。面对来自新兴生物技术公司的冲击，这种借鉴和独创并举的创新机制，不仅使GSK保住了行业地位，还推助它成为近年来新药开发的领军者。
可是，这种“精华的原则”，并不是那么简单就能撷取的。即使找准了这个原则，也不一定能够保证顺利地使创新机制在企业内部达到预期效果。比如：一家中国企业，为了在创新上有所突破，大张旗鼓地要引进平组织的原则，但是这个企业一直以来的文化是老板说了算。员工们已经太习惯听从上级命令的做法，业务中没有了权威的引领，便无所适从。很明显，平组织和企业的“体质”一旦不相应，就很难看到这种改变能有效地为企业的创新铺路。
鉴定了自己的“体质”，企业才能在创新机制的借鉴和创建中避免“南橘北枳”，并有效地利用他山之石。即使到头来你意识到，因为你企业特殊的体质，那些创新机制对你来说并没有什么用途，而这种审度，也让你对自己企业的管理模式有了更深的认识，从而就能为优化自身的创新实践创造更好的条件。
从长远看，一个好的创新机制，有可能改善你的创新“体质”。但起点是，任何一个创新机制的借鉴和创建，首先需要符合你企业既有的“体质”。
责任编辑：朱丽
没错儿。全球优秀的创新公司，一个共同特点就是各自都有一套非同凡响的内部创新机制，保障企业真正地实施、贯彻创新战略，从而获取创新成果。从苹果到3M，从宝洁到谷歌，这些最广为人知的创新公司，都在努力运用各种有效的创新机制，在瞬息万变的环境中实现可持续性创新。
创新机制与“体质”正相关
一种新的创新机制的出现，往往会立即得到咨询专家和学者们的关注，并迅速被企业高管视为时髦。但每个企业都有着自身的特殊“体质”，决定着企业创新土壤的性质。这种难以改变的“体质”，或是由创业之初的环境和企业自身的条件铸就，或是多年的市场打拼积累而成。只有各位企业领军人才最清楚：自己的特有体质，能否顺利纳入某种看上去时髦闪亮的创新机制。
但是，看上去最有效的创新机制，如果在企业中“水土不服”，就有失败的可能性。不适合企业自身体质的东西，也就无法促进真正的创新。
谷歌赋予员工20%的时间用于创新（尽管现在谷歌已对这个时间进行各种附加条件的限制，以减少那些东一榔头西一棒子、与企业创新战略并不相符的“创意”）的做法，普遍受到追捧。这个看上去简单可行、又似乎能够大量炮制创新的机制，吸引了无数追求创新的企业。但是，纷纷采取谷歌这一做法的公司，却没有几个能不负初衷。在许多仿效者的企业中，领导层或者没有谷歌高层那种能迅速认定创新苗头的慧眼，或者缺乏能够随时鼓励创新点子的心劲儿，即使员工有了新鲜的想法也是徒劳的。而且，谷歌的整个文化氛围是鼓励创新的，而在众多模仿者的企业中，如果员工没有大胆地去追求那些饱含不确定性新想法的习惯，纵然给他们20%的时间去创意，大家也不知道该如何利用这些时间。
同样的，GE前CEO韦尔奇的“Rank and Yank”（把人分等级的考核制度，解雇表现最差10%的人，奖励绩效最高的员工）方法，曾经被无数企业竞相仿效，但失败的例子却数不胜数。比如：微软就仿效GE建立了这种机制，结果给公司的创新带来了极大的负面影响。Rank and Yank的做法，将员工的精力引向彼此的敌对，窝里斗的风气令人无心从事真正的创新。而与GE的“Rank and Yank”相反，著名设计公司IDEO的“互助文化”，是一个有效鼓励创新的范例，IDEO自公司诞生之际便提倡的这种互助体制，有着从高层鼓励到薪酬制度支持的一整套跟进措施来支撑，而对其他许多缺乏这种支撑土壤的企业来说，这种互助体制，很难做到成功地引入。
一种创新机制嵌入成功与否，一定和企业自身的“体质”相关。但即使企业的“体质”和某种创新机制相匹配，也应该在引入之际多问自己一些问题。近日，美国著名鞋类销售网站Zappos，宣布彻底摈弃传统的层级管理结构（hierarchy），而将其组织转变为一种以自组织结构为主的平组织（holacracy），将权利和管理分散到每个员工身上。最初起源于美国硅谷的新锐创业公司的平组织结构，近年来其实被一些西方公司不断地尝试。但像Zappos这样具有相当规模的公司全盘采用平组织，能够成功地借鉴吗？Zappo本身就是一个非传统公司，在运营中也有着许多非传统的做法，比如公司设立给离职的员工提供“离职现金”的“福利”，以此来考验员工的忠诚度。这也许能够相对平滑地嵌入“平组织”，但即使是这样，Zappos高层仍然会想：平组织如何改变管理团队的角色？如何调动组织中的员工真正地实现创新的效益？
找到“精华原则”
到底如何让自己的企业机制变得更加对创新有利？
成功“移植”他人成功经验的企业，往往不会全盘照搬所谓的“最有效”创新机制。这些企业，会首先仔细地审度其他公司创新管理的好做法，然后只是将撷取到的“精华原则”，有效地运用到自身的管理实践中。
比如在医药领域，当传统医药公司的研发受到新兴生物技术公司的猛烈冲击之际，一些传统公司干脆大量收购创新公司，以获得活力四射的生物技术公司的各种潜在创新。但是，这种收购不仅花费企业大量的财力物力，往往也无法真正地在固有的企业氛围内，持续发挥原有创业公司的创新精神。
仔细研究那些新兴生物技术公司后，就会发现这些创业公司研发的一个重要原则，是盯住一个特殊的治疗领域，专门组建跨业务部门的小团队来攻关。GSK公司就抓住了这个关键，在内部创建了一个具有相当决策自主權的“卓越中心”，专注于新药的研发。这个中心又分成30-60人不等的综合团队，由各团队自行去说服内部的投资委员会，获取新药研发所需的各项资源支持。面对来自新兴生物技术公司的冲击，这种借鉴和独创并举的创新机制，不仅使GSK保住了行业地位，还推助它成为近年来新药开发的领军者。
可是，这种“精华的原则”，并不是那么简单就能撷取的。即使找准了这个原则，也不一定能够保证顺利地使创新机制在企业内部达到预期效果。比如：一家中国企业，为了在创新上有所突破，大张旗鼓地要引进平组织的原则，但是这个企业一直以来的文化是老板说了算。员工们已经太习惯听从上级命令的做法，业务中没有了权威的引领，便无所适从。很明显，平组织和企业的“体质”一旦不相应，就很难看到这种改变能有效地为企业的创新铺路。
鉴定了自己的“体质”，企业才能在创新机制的借鉴和创建中避免“南橘北枳”，并有效地利用他山之石。即使到头来你意识到，因为你企业特殊的体质，那些创新机制对你来说并没有什么用途，而这种审度，也让你对自己企业的管理模式有了更深的认识，从而就能为优化自身的创新实践创造更好的条件。
从长远看，一个好的创新机制，有可能改善你的创新“体质”。但起点是，任何一个创新机制的借鉴和创建，首先需要符合你企业既有的“体质”。
责任编辑：朱丽