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【摘 要】在激烈的市场竞争、严酷的低价中标和建筑材料的大幅上涨施工环境中，施工企业的长足发展在于有效的实施项目管理，本文就笔者所接触的几个公路工程施工项目，就项目部建立规范的成本管理体制、实施分项工程专业承包制、确保合理的工期、把握项目部成本控制的要点等方面进行探讨如何实施有效的项目管理。
我国现在的建筑市场处于买方市场，施工单位很多，而建设任务相对不足。这种市场特性决定了施工单位承揽工程任务竞争的激烈化。近年来，虽然云南的公路建设在持续快速地发展，但公路施工企业却始终处于低收益状态。激烈的市场竞争、严酷的低价中标和建筑材料的大幅上涨，施工企业的利润空间越来越小。
施工企业获取工程任务以后，能够高质量、短工期、低造价地完成工程建设任务，就必然取得较好的经济效益。但就笔者所接触的几个公路工程施工项目，要想如此，难度很大，核心在于是否实施了有效的项目管理，是否把项目管理作为企业管理的核心。如何进行有效的公路工程项目管理，浅谈几点体会。
1 建立规范的责权利相结合的成本管理体制
1.1 明确各级管理组织和各级人员的责任和权限
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，对管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予其相应的权利，让其充分有效地履行职责。形成责权利相结合的管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的管理献计献策。
有些项目经理喜欢大包大揽，事无巨细都要经过自己的手完成。太过于精细的管理会让项目部的其他人员有松懈的思想，想着干好干坏都一个样，干多干少也一个样，反正顶头还有项目经理撑着。这种管理模式不利于调动项目部的其他人员工作的能动性，不能有效地节约工程成本。相反有些项目经理喜欢无为而治，报着谁也不能得罪的思想，对工程材料的浪费或节约等现象睁一只眼闭一只眼，这种粗放式的管理模式必然导致工程成本的随意增减。
1.2 建立责权利相结合的目标成本经济责任制
把责任与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。项目经理仅是成本管理的核心领导，成本管理的主体应该是项目部全体管理人员以及施工队的全体施工人员，而不仅是项目经理一个人。建立奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行规定。要让参与施工项目管理与实施的每个人都意识到加强项目管理对施工项目的经济效益及个人收入息息相关。示例：某二级公路，测量组在复测过程中，发现图纸计算有误，路基少计算了挖土方量，按照规定，复测增加收入180000元钱的20%核发给测量组的每个成员。测量组4个人，每个人这个月平均获得9000元的奖金。这种适时奖励充分调动了职工工作的积极性。
2 实施分项工程专业承包制
按照施工项目各分项工程的合同价，结合市场价格，科学、合理地测算各分项工程的单价，与每个施工队签订合同，明确双方的责、权、利，对施工项目进行专业承包。把最基层的施工单位作为成本控制中心。在施工队之间还可以开展竞争，实行优胜劣汰。完成分项工程质量好、工期短和信誉好的施工队可以多承揽工程，还可以获得一定的奖励。
对各个分项工程采用专业承包的模式，有以下几个方面优势：
（1）由项目部组织施工，势必将增加相应各个具体环节的管理指挥人员。
使项目成本增加，且管理人员多，政令频出，很容易发生某个环节发生互相推诿或疏忽而导致损失，而承包工程只要核定好承包单价，利于控制项目部的成本。
（2）能取长补短，避开项目部施工能力的薄弱处，更好地发挥有此专长的专业队伍的特长，使工程成为具有优秀施工能力的不同承包人的组合。可以形成以承包人管理为主，项目部管理为辅，以承包人微观管理、项目部宏观管理的共同管理模式。
（3）承包人中一般工程所在地者较多，有善于处理地方干扰，善于就地取，熟悉施工环境等诸多有利因素，为承包人取得较好的经济效益打下了基础，也为项目部合理降低承包价创造了可能。
对各个分项工程采用专业承包的模式，项目管理的重点是：针对施工队实行严格的奖惩分明的合同责任制。
（1）工程开工前，将整个工程项目目标按照科学可行的原则进行分解，在合同的基础上，按每阶段或每个分项工程与各施工队分别签订《施工责任书》，明确工程工期、质量、安全的具体要求。
（2）责任书中，按确保工程质量安全的前提下，按工期情况分别定价，比如挡土墙砌体工程，按期完成150元/m3，每提前1天完成奖励1元/m3，每延迟一天完成处罚3元/m3，激发施工队的主观能动性。
（3）每份责任书到期，应该严格按照签订的条款执行，该奖该罚及时兑现，起到良好的带头作用，并坚持形成制度。
这种承包制模式下还应建立健全各种管理办法，如合同的签订内容、工程进度、质量的管理措施等。在合同的签订中就明确预付款和工程款的支付时间和方法，质保金的扣留比例，以及为承包单位提供材料、出租机械等费用的扣还手续等。防止对分包队伍工程款的超付，同时要预防年底民工的讨薪事件发生。
对民工款的监督支付，关系到保证项目正常运转和维护公司声誉，可采取以下措施：
（1）所有进场工人都要签订劳动合同，项目部对现场工人按照施工队进行详细造表登记，一定要工人本人签字。
（2）班组人员不多，尽量考虑采用现金支付民工工资，在发放工资时预先做好工资表，等工人签字后拿钱，留下照片。
（3）班组人员较多的，可采取支付给施工队负责人的方式，但在支付前提前通知工人，支付时工人派出几个代表参与。
（4）支付施工队款项时，按施工队完成工程造价的10%暂扣工资保证金，由项目部回访确认，且不少于一个月没有民工反映拖欠工资再支付余额。
这种承包制模式下成本管理的核心在于准确地预见承包单位的施工成本，合理地确定承包单价。要合理地确定承包单价，不能简单地用投标单价下浮多少个点作为承包单价。笔者刚开始接触的两个工程项目就用这种省事的方法来确定承包单价，导致一些分项工程的单价偏高，一些偏低。对单价偏低的分项工程承包单位就会想法设法地偷工减料。为了减少损失，往往采取偷工减料，以次充好，粗制滥造，不按技术要求施工，不顾工程质量。在施工过程中管理难度增加很多，施工成本反而增加。
后来的几个工程中我们采用的方法是投标单价仅作为参考价格，根据工程的施工方案、施工环境和当地的市场价格，逐项测算各项施工成本。首先测算人工单价，其次是各种材料单价和机械设备的价格，然后是半成品和成品的單价，最后组合成分项工程的单价。
3 确保合理的工期，是确保工程完成并且效益最大化的基础
3.1 缩短建设工期，不仅能提高项目本身的经济效益，还有利于提高项目的社会效益。
3.2 缩短施工工期可以降低施工企业经常性的实际支出，从而降低建筑安装工程费用。例如职工的基本工资、固定资产折旧、与施工工期有关的间接费等，都会因工期的缩短而大幅度降低。
3.3 但工期不是越短越好，要缩短工期，就必须集中更多的人力、物力于某项工程上。这样势必扩大设备、人员、临时房屋和附属企业规模和数量，增加施工供水、供电等设施的能力，其结果是引起工程造价的增加。
4 把握项目部成本控制的要点
4.1 项目部要适时掌握工程基本情况，掌握工程承包单价、主要工程量、施工现场周围环境、各种主要材料的市场价、工程工期、工程施工的难易程度。
4.2 项目部要分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。工程主要材料在直接成本中一般要占50%以上，所以，应高度重视材料的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
4.3 控制机械使用费：把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
4.4 控制人工费成本和现场经费，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支。
5 坚持施工例会制度
5.1 施工例会是施工过程沟通信息、协调关系的常用手段，对解决施工质量、进度、成本、职业健康安全和环境管理目标控制过程的各种矛盾和问题，有十分重要的作用。
5.2 定期例会一般安排在每周一早上，对上周工作完成情况进行核实，对本周工作进行计划部署。不定期例会根据工程实施过程中出现的问题或困难，召集相关人员参加，及时解决问题。
5.3 施工例会要避免无准备、无主题、无目的、无休止、无结论状态，只有这样才能达到提高管理效率，保持协作工作，控制管理目标的目的。
6 抓好安全和相应的安全资金保障
6.1 安全管理贯穿于项目的整个始末，这是一个重要工作，工程建设安全管理要以求真务实的精神切实抓好，必须从资金管理和思想教育上采取措施。
6.2 将安全管理费集中起来，实行：“专款专用”， 以此建立安全管理长效机制，确保安全资金用在刀刃上，改善安全设施硬件投入。
6.3 要加强对施工工人的安全培训，强化安全思想教育，提高其安全意识和自我保护技能；加强安全宣传，做好项目现场标志、标识，以及围护设施等。
6.4 工程结束，安全资金有盈余的情况下，安全工作做得好的可以从中拨出一部分作为奖励，其余应留待下个项目使用。
参考文献：
[1]赛绪志. 国有资金工程中标后工程造价的后续监管. 同济大学土木工程学院.硕士学位论文.
[2]赖少武. 我国工程招标中标价低于成本现象的管理. 哈尔滨工程大学.管理学硕士学位论文.
我国现在的建筑市场处于买方市场，施工单位很多，而建设任务相对不足。这种市场特性决定了施工单位承揽工程任务竞争的激烈化。近年来，虽然云南的公路建设在持续快速地发展，但公路施工企业却始终处于低收益状态。激烈的市场竞争、严酷的低价中标和建筑材料的大幅上涨，施工企业的利润空间越来越小。
施工企业获取工程任务以后，能够高质量、短工期、低造价地完成工程建设任务，就必然取得较好的经济效益。但就笔者所接触的几个公路工程施工项目，要想如此，难度很大，核心在于是否实施了有效的项目管理，是否把项目管理作为企业管理的核心。如何进行有效的公路工程项目管理，浅谈几点体会。
1 建立规范的责权利相结合的成本管理体制
1.1 明确各级管理组织和各级人员的责任和权限
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，对管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予其相应的权利，让其充分有效地履行职责。形成责权利相结合的管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的管理献计献策。
有些项目经理喜欢大包大揽，事无巨细都要经过自己的手完成。太过于精细的管理会让项目部的其他人员有松懈的思想，想着干好干坏都一个样，干多干少也一个样，反正顶头还有项目经理撑着。这种管理模式不利于调动项目部的其他人员工作的能动性，不能有效地节约工程成本。相反有些项目经理喜欢无为而治，报着谁也不能得罪的思想，对工程材料的浪费或节约等现象睁一只眼闭一只眼，这种粗放式的管理模式必然导致工程成本的随意增减。
1.2 建立责权利相结合的目标成本经济责任制
把责任与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。项目经理仅是成本管理的核心领导，成本管理的主体应该是项目部全体管理人员以及施工队的全体施工人员，而不仅是项目经理一个人。建立奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行规定。要让参与施工项目管理与实施的每个人都意识到加强项目管理对施工项目的经济效益及个人收入息息相关。示例：某二级公路，测量组在复测过程中，发现图纸计算有误，路基少计算了挖土方量，按照规定，复测增加收入180000元钱的20%核发给测量组的每个成员。测量组4个人，每个人这个月平均获得9000元的奖金。这种适时奖励充分调动了职工工作的积极性。
2 实施分项工程专业承包制
按照施工项目各分项工程的合同价，结合市场价格，科学、合理地测算各分项工程的单价，与每个施工队签订合同，明确双方的责、权、利，对施工项目进行专业承包。把最基层的施工单位作为成本控制中心。在施工队之间还可以开展竞争，实行优胜劣汰。完成分项工程质量好、工期短和信誉好的施工队可以多承揽工程，还可以获得一定的奖励。
对各个分项工程采用专业承包的模式，有以下几个方面优势：
（1）由项目部组织施工，势必将增加相应各个具体环节的管理指挥人员。
使项目成本增加，且管理人员多，政令频出，很容易发生某个环节发生互相推诿或疏忽而导致损失，而承包工程只要核定好承包单价，利于控制项目部的成本。
（2）能取长补短，避开项目部施工能力的薄弱处，更好地发挥有此专长的专业队伍的特长，使工程成为具有优秀施工能力的不同承包人的组合。可以形成以承包人管理为主，项目部管理为辅，以承包人微观管理、项目部宏观管理的共同管理模式。
（3）承包人中一般工程所在地者较多，有善于处理地方干扰，善于就地取，熟悉施工环境等诸多有利因素，为承包人取得较好的经济效益打下了基础，也为项目部合理降低承包价创造了可能。
对各个分项工程采用专业承包的模式，项目管理的重点是：针对施工队实行严格的奖惩分明的合同责任制。
（1）工程开工前，将整个工程项目目标按照科学可行的原则进行分解，在合同的基础上，按每阶段或每个分项工程与各施工队分别签订《施工责任书》，明确工程工期、质量、安全的具体要求。
（2）责任书中，按确保工程质量安全的前提下，按工期情况分别定价，比如挡土墙砌体工程，按期完成150元/m3，每提前1天完成奖励1元/m3，每延迟一天完成处罚3元/m3，激发施工队的主观能动性。
（3）每份责任书到期，应该严格按照签订的条款执行，该奖该罚及时兑现，起到良好的带头作用，并坚持形成制度。
这种承包制模式下还应建立健全各种管理办法，如合同的签订内容、工程进度、质量的管理措施等。在合同的签订中就明确预付款和工程款的支付时间和方法，质保金的扣留比例，以及为承包单位提供材料、出租机械等费用的扣还手续等。防止对分包队伍工程款的超付，同时要预防年底民工的讨薪事件发生。
对民工款的监督支付，关系到保证项目正常运转和维护公司声誉，可采取以下措施：
（1）所有进场工人都要签订劳动合同，项目部对现场工人按照施工队进行详细造表登记，一定要工人本人签字。
（2）班组人员不多，尽量考虑采用现金支付民工工资，在发放工资时预先做好工资表，等工人签字后拿钱，留下照片。
（3）班组人员较多的，可采取支付给施工队负责人的方式，但在支付前提前通知工人，支付时工人派出几个代表参与。
（4）支付施工队款项时，按施工队完成工程造价的10%暂扣工资保证金，由项目部回访确认，且不少于一个月没有民工反映拖欠工资再支付余额。
这种承包制模式下成本管理的核心在于准确地预见承包单位的施工成本，合理地确定承包单价。要合理地确定承包单价，不能简单地用投标单价下浮多少个点作为承包单价。笔者刚开始接触的两个工程项目就用这种省事的方法来确定承包单价，导致一些分项工程的单价偏高，一些偏低。对单价偏低的分项工程承包单位就会想法设法地偷工减料。为了减少损失，往往采取偷工减料，以次充好，粗制滥造，不按技术要求施工，不顾工程质量。在施工过程中管理难度增加很多，施工成本反而增加。
后来的几个工程中我们采用的方法是投标单价仅作为参考价格，根据工程的施工方案、施工环境和当地的市场价格，逐项测算各项施工成本。首先测算人工单价，其次是各种材料单价和机械设备的价格，然后是半成品和成品的單价，最后组合成分项工程的单价。
3 确保合理的工期，是确保工程完成并且效益最大化的基础
3.1 缩短建设工期，不仅能提高项目本身的经济效益，还有利于提高项目的社会效益。
3.2 缩短施工工期可以降低施工企业经常性的实际支出，从而降低建筑安装工程费用。例如职工的基本工资、固定资产折旧、与施工工期有关的间接费等，都会因工期的缩短而大幅度降低。
3.3 但工期不是越短越好，要缩短工期，就必须集中更多的人力、物力于某项工程上。这样势必扩大设备、人员、临时房屋和附属企业规模和数量，增加施工供水、供电等设施的能力，其结果是引起工程造价的增加。
4 把握项目部成本控制的要点
4.1 项目部要适时掌握工程基本情况，掌握工程承包单价、主要工程量、施工现场周围环境、各种主要材料的市场价、工程工期、工程施工的难易程度。
4.2 项目部要分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。工程主要材料在直接成本中一般要占50%以上，所以，应高度重视材料的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
4.3 控制机械使用费：把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
4.4 控制人工费成本和现场经费，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支。
5 坚持施工例会制度
5.1 施工例会是施工过程沟通信息、协调关系的常用手段，对解决施工质量、进度、成本、职业健康安全和环境管理目标控制过程的各种矛盾和问题，有十分重要的作用。
5.2 定期例会一般安排在每周一早上，对上周工作完成情况进行核实，对本周工作进行计划部署。不定期例会根据工程实施过程中出现的问题或困难，召集相关人员参加，及时解决问题。
5.3 施工例会要避免无准备、无主题、无目的、无休止、无结论状态，只有这样才能达到提高管理效率，保持协作工作，控制管理目标的目的。
6 抓好安全和相应的安全资金保障
6.1 安全管理贯穿于项目的整个始末，这是一个重要工作，工程建设安全管理要以求真务实的精神切实抓好，必须从资金管理和思想教育上采取措施。
6.2 将安全管理费集中起来，实行：“专款专用”， 以此建立安全管理长效机制，确保安全资金用在刀刃上，改善安全设施硬件投入。
6.3 要加强对施工工人的安全培训，强化安全思想教育，提高其安全意识和自我保护技能；加强安全宣传，做好项目现场标志、标识，以及围护设施等。
6.4 工程结束，安全资金有盈余的情况下，安全工作做得好的可以从中拨出一部分作为奖励，其余应留待下个项目使用。
参考文献：
[1]赛绪志. 国有资金工程中标后工程造价的后续监管. 同济大学土木工程学院.硕士学位论文.
[2]赖少武. 我国工程招标中标价低于成本现象的管理. 哈尔滨工程大学.管理学硕士学位论文.