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将被市场证明成功的商业模式或者最佳实践，复制到另外一个市场，是企业追求增长最有效率的一种选择。但一个企业的有机成长，应该同时兼顾本土化调适与标准化复制。
如果你在北京成功地经营一家包子铺，下一步你会怎么做？
有雄心的创业者，会总结自己的成功经验，然后复制到其他城市如上海、广州等。这些最佳经验可能包括包子口味、原料来源、产品价位、客户群定位及店址挑选等。但是派驻外地的经理可能会反馈，上海人的口味偏甜，需要重新调适包子口味，增加内馅的种类（例如豆沙包）；广州人喜欢吃粥当早餐，需要开发全新的粥类产品线。
成功商业模式的复制，常常可以带来一本万利的效果，但也常因为地区差异而需要做本土化调适。在复制与调适之间，我们应该如何取舍呢？
为什么选择商业模式的标准化复制
将在一个市场上成功的商业模式，复制到另一个市场，是企业追求快速成长最有效的途径，也往往更容易成功。
首先，对于企业而言，标准化复制是一个风险较小的决策。由于对新进入环境的不熟悉，改变过去被证明成功的模式常常会增加风险，也不能确保提高成功几率。自以为是的改变与创新，意味着放弃过去积累的经验与智慧，放弃已培养的竞争优势。从零开始，风险更大。
其次，商业模式常常是一组相互协同强化的活动。这些成功元素间彼此环环相扣，如果增加或者剔除某项活动，可能会引发连锁效应，导致整个成功体系的崩塌与自相矛盾。成功的商业模式经过多年的试错与积累，这意味着对特定资产的投资与承诺（例如对员工技能的培训、与分销系统的关系投资、与供应商的合作等）。在跨地域复制商业模式时，如果不了解成功因素之间的相互支撑关系，便大幅度更改调适过去的成功体系，可能带来极大的破坏。
最后，由于企业的员工与管理干部，对熟稔的商业模式常具有高度认同感，在精确复制过程中，执行效率能够得到最大限度的提升。
在中国，国美电器在一二线城市的成功，便得益于这种标准化复制的力量。在北京市场获得成功后，1999年国美以邻近的天津市场作为走向全国的起点，至2010年，国美电器（上市部分）拥有的826家门店，覆盖208个大中城市，实现国美北京成功模式的复制。其中在消费能力更强的一线城市522间，其余304间门店位于182个二线城市。
国美占领一二线城市市场的过程，体现了商业复制的一些重要特征。复制带来快速扩张，让企业在竞争过程中占据有利地位。这种速度上的优势，也是国美在相当长一段时间里领先竞争对手的主要原因。国美商业模式在复制过程中，推动了规模的快速增长，而规模进一步提升了原有商业模式的效率。
在复制过程中，国美围绕“薄利多销”这一核心经营理念，发展出一整套适合一二线城市扩张的商业模式。它的逻辑在于在消费者与供应商之间建立正向循环。即利用数款热门商品超低价格来吸引消费者的同时，利用消费者的购买规模向供应商施压获取更多支持。更为重要的是，国美通过一系列活动与自身能力来支持这个商业模式。
这些活动主要包括：1、国美选择汇聚人流的热门城市商圈，有效经营3000-5000平方米的大店；2、建立强有力的最低价格保障体系，保证消费者获得最低价格，例如国美建立价格监测体系，每天对竞争对手的价格进行监测，并且与供应商建立快速的响应机制，以此来应对竞争对手可能出现的更低价格；3、利用规模获得供应商的支持，双方共同投入资源与竞争对手展开竞争。国美利用规模优势从供应商那里获得帐期、价格、促销人员、库存处理等多方面的支持。在节假日、店庆等重要销售时点，双方共同投入资源进行针对性促销。
这些活动在“薄利多销”的经营理念下相互支撑与促进，形成一个内在统一的商业模式。
纯粹复制遇到的限制
在一二线城市获得领先地位，国美仍然希望利用复制方式占领三四线城市以满足对增长的需求。但是，三四线城市市场与一二线城市市场存在很大的市场环境差异。三四线城市的人口分布非常分散，居住在县城中心的人口大概占全县人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十几个乡镇。原有在人口密集城市商圈经营有效的大店模式，不再适用于三，四线城市市场。这使得国美过去在门店管理与经营方面积累的知识与实务经验大部分失效。
其次，国美低价策略的有效性遭到破坏。低价策略是国美在一线城市吸引消费者的重要武器，同时也是在国美的初创期有意构建的一个鲜明定位。但是，消费者习惯讨价还价，愿意与熟人做生意，是三四线城市的一个重要特征。这导致这个市场的实际成交价格非常不透明，地区性竞争对手折价手段也非常灵活多变。消费者无法确认从国美获得的价格是否是最低，价格监测体系在三四线城市市场也成为一个无效行为。
最后，国美与供应商的合作关系也遭到破坏。供应商与国美共同投入资源展开竞争的策略方式，要求国美与供应商之间建立快速响应的合作机制，以处理市场出现的变化。这要求双方能够快速就类似节假日、店庆低价促销、厂家促销员的配置等问题进行共同决策。这种促销模式一般都是家电厂家和零售商同时投入资源，厂家往往承担更为重要的资源投入角色。因此，国美就促销过程与厂家进行紧密合作是非常重要的。但是全国性的供应商在三四线城市一般都没有设立独立的办事机构，这种合作都由处于一二线城市的国美分公司负责。因此从家电厂商获得的促销资源往往会被国美一二线城市的分公司重新配置，而三四线城市的门店在这种资源分配中处于边缘地位。
因此，支撑国美商业模式的3项重要的活动在复制到三四级城市时都遭到极大的不适应。由此可见，在原本成功的模式无法有效运作的情况下，商业模式的本土化调适就变得很重要。
调适的价值与限制
目前中国一二线城市与三四线城市市场间的巨大差异，使得国美未能成功进入三四线城市，但是有没有地区性连锁企业已经找到经营三四线城市市场的方法呢？ 阜阳华联，一家中国连锁业百强企业，是一个本土化适应很成功的例子。成立于1996年的阜阳华联，目前在二线城市阜阳市拥有180多家直营店，延伸进周边三四线城市有近500家“万村千乡”示范店，覆盖区域达15个县市区，是安徽省最具规模和影响力的连锁企业之一。
经过20多年的发展，阜阳华联在阜阳本地形成包括市内直营店、城区特许加盟、县城直营店、乡镇加盟店相互支撑的连锁网络。阜阳华联获得迅速扩张的原因主要包括：
1. 根据当地市场特点，不断发展出适应当地的新兴服务内容。在发展初期，“假货横行”曾经是阜阳零售市场的一个现象，消费者经常为能否购买到正品货物感到担忧。针对这一点，阜阳华联制定“保真平价”的经营策略，无论是直营店还是加盟店，都将“平价”出售“真货”作为经营宗旨。当 “平价真货” 逐步形成口碑，阜阳华联则在服务上做文章。例如，华联城区加盟店为社区居民提供代收水费、电费、订报纸、手机费等附加服务，并且提出“一瓶酱油一袋盐，免费送货到门前”的服务理念。
2. 从当地社会资源中充分挖掘资源为企业的迅速扩张提供支持。例如，子女就业是当地家庭最为关心的问题之一，父母通常愿意为其子女就业提供广泛支持。在发展初期，阜阳招聘员工，采取“押金制”，即被企业雇用的员工需要给企业缴纳一笔“押金”，这笔押金在工作满一定年限后将返还员工。在创业初期资金紧张的情况下，阜阳华联利用这种机制解决店面扩张存在的资金瓶颈问题。
3. 采取“刚柔并济”的方式对加盟商进行管理。为了获得快速的发展规模，阜阳华联并没有为加盟设置过高的门槛，例如，零售价格、进货渠道、从华联的进货额等都没有特别要求。但是，对于华联强调的“真货”则管理得非常严格。例如，派专人专车的督察组，对加盟店进行流动检查，一旦发现卖假货行为，则取消加盟资格。
4. 内部化的物流体系与广泛的经营网点，共同降低企业的运营成本。在阜阳市完成广泛密集布点的同时，华联发展出自己的物流体系。这使得华联的物流质量与成本相对于本地的竞争对手具有巨大的优势。
在阜阳本地获得成功之后，华联在同省另一个二线城市淮南市尝试跨区域扩张。阜阳华联向新区域派出最优秀的店长，以分公司的形式管理，赋予分公司经理比阜阳直营店店长更大的自主权，以适应当地的经营环境。例如分公司经理拥有部分品牌产品的自主采购权、拥有区域自主促销的权力、拥有当地化员工招聘与管理的权力等。在经营上仍希望采取在阜阳成功的“低价保真”策略吸引客户。
但是在淮南，阜阳华联一味的本土化调适没有发展出与在阜阳本地一样成功的商店网络，其主要原因包括：
1. 阜阳华联在跨区域扩张中，失去当时在阜阳所拥有的地方关系及社会资源等主场优势。当淮南市的地方超市学习阜阳华联的部分创新后，可以提供更贴近当地需求的服务与更低的价格，因此阜阳华联在淮南市与竞争对手相比并没有真正独特的优势。
2. 阜阳华联是阜阳本地最优秀的品牌，因而可以在阜阳吸引优秀的管理者与员工，但这种品牌优势在进入淮南市之初并未显现，因此采取了降低员工押金的策略以争取员工，但控制力度同时也降低了，且破坏了原先在阜阳成功模式的一致性。
3. 由于短期内无法在淮南构建一个类似在阜阳的密集网络，阜阳华联只能依靠少数几家直营店经营。这使得阜阳华联在密集网络条件下的一些竞争优势（例如内部物流体系）无法发挥效用。正是由于始终无法发展出密集的网络，在淮南的单店既无经营上的价值，也失去战略意义，最终阜阳华联从淮南市场撤离。
阜阳华联的成功在于其本土化的调适，但由于缺乏标准化复制的体系与独特优势，阜阳华联的成功局限在一个地域中。另一家来自三四线城市市场的企业所作的尝试可以提供一些新的启示。汇银家电是一家从扬州发展起来的区域家电连锁企业。经过不到10年的努力，截止2010年，汇银总共有280家门店，超过250家店都处于三四线城市市场。汇银门店不只覆盖江苏24个城市，并且已经能够复制其商业模式成功跨越到安徽省，覆盖安徽省3个城市。
汇银的经营体系主要由直营店、特许经营商与特许售后网点构成。汇银的扩张策略是首先在县或者县级市建立直营店，并且基本遵循一县一店的策略，然后围绕县城直营店，向周边的乡镇发展特许经营商。按照其创始人的想法，基本做到每5到10万人的乡镇市场就发展一家加盟商。汇银在县城的直营店具有3个功能。首先作为零售店，满足城区人口以及乡镇高端客户进城购物的需求；其次作为批发商负责向乡镇一级的特许经营商以及其他第三方提供家电批发业务；最后承担公司区域物流中心的功能。汇银的特许经营商并不要求交纳特许经营费，而是作为直营店下游的零售商。这种零批兼营的方式很好地解决了县城人口密度较低，县城市场容量难以支撑一个规模店，而乡镇市场又过于分散的问题。
相对于国美直接复制直营大店的做法，汇银直营与特许加盟共存、零批结合的这种经营组合，比较适合三四线城市市场的环境。自营店除了零售外，也扮演母鸡带小鸡的功能，针对三四线城市市场消费者喜欢向熟人购买的特点，汇银鼓励员工回家乡创业，经营汇银在乡镇一级的特许加盟网点。返乡的员工老板受到完整的汇银经营理念与运营技巧的培训，因此他们懂得如何复制汇银自营店的成功经验。而且，这些返乡的员工，因为对家乡社会网络、人情世故的熟悉，更能掌握当地顾客第一时间的需求，更能赢得同乡的信任。
比较汇银与阜阳华联的发展轨迹，我们可以发现，企业扩张时，必须兼顾具本土化调适与标准化复制。
本土化调适结合标准化复制
麦当劳在中国透过标准化复制成长，经过20年发展到1250家门店，遍布中国120个城市。麦当劳为确保食材符合全球标准，曾宁愿等待其全球供应商伙伴来华发展，而不轻率地从本土厂商采购。为确保其西式快餐的形象与专长，在中国仍然主推汉堡、炸鸡、薯条、西式早点，较少有本土化产品的推出。
相对于麦当劳偏重于全球标准化的复制，肯德基在中国的发展兼顾标准化复制与本土化的调适。肯德基进中国的前十年，原汁原味地复制美国模式，但是从第11年开始，采取了一系列本土化调适，例如发展内部化专属的物流体系，以运输食材至全中国各个区域、发展中国区的品质标准并培养本土供应商、在上海建立食品实验室开发本土菜单等等。自从这些积极本土化的措施实施后，肯德基拉大与麦当劳在中国开店数的差距，至2011年，肯德基在中国已超过3200家门店（接近麦当劳的3倍），并且门店广布在600多个城市，其盈利率也高于麦当劳。
肯德基在本土化调适的过程中，也不忘标准化的复制。在上海实验室开发出本土化产品，就要求全国门店遵循标准化制作，即使四川人喜欢吃辣，也只能在四川提供个人辣椒调味包，而不能擅自改变产品配方。这种结合本土化与标准化的有机发展，使得这一外商公司在博大精深的中华美食市场，比许多了解本土文化的中国餐饮连锁企业有更持续性的竞争优势。
总之，一个企业的有机成长，应该同时兼顾本土化的调适与标准化的复制。
陈威如：中欧国际工商管理学院战略学副教授
陈闯：厦门大学管理学院副教授
如果你在北京成功地经营一家包子铺，下一步你会怎么做？
有雄心的创业者，会总结自己的成功经验，然后复制到其他城市如上海、广州等。这些最佳经验可能包括包子口味、原料来源、产品价位、客户群定位及店址挑选等。但是派驻外地的经理可能会反馈，上海人的口味偏甜，需要重新调适包子口味，增加内馅的种类（例如豆沙包）；广州人喜欢吃粥当早餐，需要开发全新的粥类产品线。
成功商业模式的复制，常常可以带来一本万利的效果，但也常因为地区差异而需要做本土化调适。在复制与调适之间，我们应该如何取舍呢？
为什么选择商业模式的标准化复制
将在一个市场上成功的商业模式，复制到另一个市场，是企业追求快速成长最有效的途径，也往往更容易成功。
首先，对于企业而言，标准化复制是一个风险较小的决策。由于对新进入环境的不熟悉，改变过去被证明成功的模式常常会增加风险，也不能确保提高成功几率。自以为是的改变与创新，意味着放弃过去积累的经验与智慧，放弃已培养的竞争优势。从零开始，风险更大。
其次，商业模式常常是一组相互协同强化的活动。这些成功元素间彼此环环相扣，如果增加或者剔除某项活动，可能会引发连锁效应，导致整个成功体系的崩塌与自相矛盾。成功的商业模式经过多年的试错与积累，这意味着对特定资产的投资与承诺（例如对员工技能的培训、与分销系统的关系投资、与供应商的合作等）。在跨地域复制商业模式时，如果不了解成功因素之间的相互支撑关系，便大幅度更改调适过去的成功体系，可能带来极大的破坏。
最后，由于企业的员工与管理干部，对熟稔的商业模式常具有高度认同感，在精确复制过程中，执行效率能够得到最大限度的提升。
在中国，国美电器在一二线城市的成功，便得益于这种标准化复制的力量。在北京市场获得成功后，1999年国美以邻近的天津市场作为走向全国的起点，至2010年，国美电器（上市部分）拥有的826家门店，覆盖208个大中城市，实现国美北京成功模式的复制。其中在消费能力更强的一线城市522间，其余304间门店位于182个二线城市。
国美占领一二线城市市场的过程，体现了商业复制的一些重要特征。复制带来快速扩张，让企业在竞争过程中占据有利地位。这种速度上的优势，也是国美在相当长一段时间里领先竞争对手的主要原因。国美商业模式在复制过程中，推动了规模的快速增长，而规模进一步提升了原有商业模式的效率。
在复制过程中，国美围绕“薄利多销”这一核心经营理念，发展出一整套适合一二线城市扩张的商业模式。它的逻辑在于在消费者与供应商之间建立正向循环。即利用数款热门商品超低价格来吸引消费者的同时，利用消费者的购买规模向供应商施压获取更多支持。更为重要的是，国美通过一系列活动与自身能力来支持这个商业模式。
这些活动主要包括：1、国美选择汇聚人流的热门城市商圈，有效经营3000-5000平方米的大店；2、建立强有力的最低价格保障体系，保证消费者获得最低价格，例如国美建立价格监测体系，每天对竞争对手的价格进行监测，并且与供应商建立快速的响应机制，以此来应对竞争对手可能出现的更低价格；3、利用规模获得供应商的支持，双方共同投入资源与竞争对手展开竞争。国美利用规模优势从供应商那里获得帐期、价格、促销人员、库存处理等多方面的支持。在节假日、店庆等重要销售时点，双方共同投入资源进行针对性促销。
这些活动在“薄利多销”的经营理念下相互支撑与促进，形成一个内在统一的商业模式。
纯粹复制遇到的限制
在一二线城市获得领先地位，国美仍然希望利用复制方式占领三四线城市以满足对增长的需求。但是，三四线城市市场与一二线城市市场存在很大的市场环境差异。三四线城市的人口分布非常分散，居住在县城中心的人口大概占全县人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十几个乡镇。原有在人口密集城市商圈经营有效的大店模式，不再适用于三，四线城市市场。这使得国美过去在门店管理与经营方面积累的知识与实务经验大部分失效。
其次，国美低价策略的有效性遭到破坏。低价策略是国美在一线城市吸引消费者的重要武器，同时也是在国美的初创期有意构建的一个鲜明定位。但是，消费者习惯讨价还价，愿意与熟人做生意，是三四线城市的一个重要特征。这导致这个市场的实际成交价格非常不透明，地区性竞争对手折价手段也非常灵活多变。消费者无法确认从国美获得的价格是否是最低，价格监测体系在三四线城市市场也成为一个无效行为。
最后，国美与供应商的合作关系也遭到破坏。供应商与国美共同投入资源展开竞争的策略方式，要求国美与供应商之间建立快速响应的合作机制，以处理市场出现的变化。这要求双方能够快速就类似节假日、店庆低价促销、厂家促销员的配置等问题进行共同决策。这种促销模式一般都是家电厂家和零售商同时投入资源，厂家往往承担更为重要的资源投入角色。因此，国美就促销过程与厂家进行紧密合作是非常重要的。但是全国性的供应商在三四线城市一般都没有设立独立的办事机构，这种合作都由处于一二线城市的国美分公司负责。因此从家电厂商获得的促销资源往往会被国美一二线城市的分公司重新配置，而三四线城市的门店在这种资源分配中处于边缘地位。
因此，支撑国美商业模式的3项重要的活动在复制到三四级城市时都遭到极大的不适应。由此可见，在原本成功的模式无法有效运作的情况下，商业模式的本土化调适就变得很重要。
调适的价值与限制
目前中国一二线城市与三四线城市市场间的巨大差异，使得国美未能成功进入三四线城市，但是有没有地区性连锁企业已经找到经营三四线城市市场的方法呢？ 阜阳华联，一家中国连锁业百强企业，是一个本土化适应很成功的例子。成立于1996年的阜阳华联，目前在二线城市阜阳市拥有180多家直营店，延伸进周边三四线城市有近500家“万村千乡”示范店，覆盖区域达15个县市区，是安徽省最具规模和影响力的连锁企业之一。
经过20多年的发展，阜阳华联在阜阳本地形成包括市内直营店、城区特许加盟、县城直营店、乡镇加盟店相互支撑的连锁网络。阜阳华联获得迅速扩张的原因主要包括：
1. 根据当地市场特点，不断发展出适应当地的新兴服务内容。在发展初期，“假货横行”曾经是阜阳零售市场的一个现象，消费者经常为能否购买到正品货物感到担忧。针对这一点，阜阳华联制定“保真平价”的经营策略，无论是直营店还是加盟店，都将“平价”出售“真货”作为经营宗旨。当 “平价真货” 逐步形成口碑，阜阳华联则在服务上做文章。例如，华联城区加盟店为社区居民提供代收水费、电费、订报纸、手机费等附加服务，并且提出“一瓶酱油一袋盐，免费送货到门前”的服务理念。
2. 从当地社会资源中充分挖掘资源为企业的迅速扩张提供支持。例如，子女就业是当地家庭最为关心的问题之一，父母通常愿意为其子女就业提供广泛支持。在发展初期，阜阳招聘员工，采取“押金制”，即被企业雇用的员工需要给企业缴纳一笔“押金”，这笔押金在工作满一定年限后将返还员工。在创业初期资金紧张的情况下，阜阳华联利用这种机制解决店面扩张存在的资金瓶颈问题。
3. 采取“刚柔并济”的方式对加盟商进行管理。为了获得快速的发展规模，阜阳华联并没有为加盟设置过高的门槛，例如，零售价格、进货渠道、从华联的进货额等都没有特别要求。但是，对于华联强调的“真货”则管理得非常严格。例如，派专人专车的督察组，对加盟店进行流动检查，一旦发现卖假货行为，则取消加盟资格。
4. 内部化的物流体系与广泛的经营网点，共同降低企业的运营成本。在阜阳市完成广泛密集布点的同时，华联发展出自己的物流体系。这使得华联的物流质量与成本相对于本地的竞争对手具有巨大的优势。
在阜阳本地获得成功之后，华联在同省另一个二线城市淮南市尝试跨区域扩张。阜阳华联向新区域派出最优秀的店长，以分公司的形式管理，赋予分公司经理比阜阳直营店店长更大的自主权，以适应当地的经营环境。例如分公司经理拥有部分品牌产品的自主采购权、拥有区域自主促销的权力、拥有当地化员工招聘与管理的权力等。在经营上仍希望采取在阜阳成功的“低价保真”策略吸引客户。
但是在淮南，阜阳华联一味的本土化调适没有发展出与在阜阳本地一样成功的商店网络，其主要原因包括：
1. 阜阳华联在跨区域扩张中，失去当时在阜阳所拥有的地方关系及社会资源等主场优势。当淮南市的地方超市学习阜阳华联的部分创新后，可以提供更贴近当地需求的服务与更低的价格，因此阜阳华联在淮南市与竞争对手相比并没有真正独特的优势。
2. 阜阳华联是阜阳本地最优秀的品牌，因而可以在阜阳吸引优秀的管理者与员工，但这种品牌优势在进入淮南市之初并未显现，因此采取了降低员工押金的策略以争取员工，但控制力度同时也降低了，且破坏了原先在阜阳成功模式的一致性。
3. 由于短期内无法在淮南构建一个类似在阜阳的密集网络，阜阳华联只能依靠少数几家直营店经营。这使得阜阳华联在密集网络条件下的一些竞争优势（例如内部物流体系）无法发挥效用。正是由于始终无法发展出密集的网络，在淮南的单店既无经营上的价值，也失去战略意义，最终阜阳华联从淮南市场撤离。
阜阳华联的成功在于其本土化的调适，但由于缺乏标准化复制的体系与独特优势，阜阳华联的成功局限在一个地域中。另一家来自三四线城市市场的企业所作的尝试可以提供一些新的启示。汇银家电是一家从扬州发展起来的区域家电连锁企业。经过不到10年的努力，截止2010年，汇银总共有280家门店，超过250家店都处于三四线城市市场。汇银门店不只覆盖江苏24个城市，并且已经能够复制其商业模式成功跨越到安徽省，覆盖安徽省3个城市。
汇银的经营体系主要由直营店、特许经营商与特许售后网点构成。汇银的扩张策略是首先在县或者县级市建立直营店，并且基本遵循一县一店的策略，然后围绕县城直营店，向周边的乡镇发展特许经营商。按照其创始人的想法，基本做到每5到10万人的乡镇市场就发展一家加盟商。汇银在县城的直营店具有3个功能。首先作为零售店，满足城区人口以及乡镇高端客户进城购物的需求；其次作为批发商负责向乡镇一级的特许经营商以及其他第三方提供家电批发业务；最后承担公司区域物流中心的功能。汇银的特许经营商并不要求交纳特许经营费，而是作为直营店下游的零售商。这种零批兼营的方式很好地解决了县城人口密度较低，县城市场容量难以支撑一个规模店，而乡镇市场又过于分散的问题。
相对于国美直接复制直营大店的做法，汇银直营与特许加盟共存、零批结合的这种经营组合，比较适合三四线城市市场的环境。自营店除了零售外，也扮演母鸡带小鸡的功能，针对三四线城市市场消费者喜欢向熟人购买的特点，汇银鼓励员工回家乡创业，经营汇银在乡镇一级的特许加盟网点。返乡的员工老板受到完整的汇银经营理念与运营技巧的培训，因此他们懂得如何复制汇银自营店的成功经验。而且，这些返乡的员工，因为对家乡社会网络、人情世故的熟悉，更能掌握当地顾客第一时间的需求，更能赢得同乡的信任。
比较汇银与阜阳华联的发展轨迹，我们可以发现，企业扩张时，必须兼顾具本土化调适与标准化复制。
本土化调适结合标准化复制
麦当劳在中国透过标准化复制成长，经过20年发展到1250家门店，遍布中国120个城市。麦当劳为确保食材符合全球标准，曾宁愿等待其全球供应商伙伴来华发展，而不轻率地从本土厂商采购。为确保其西式快餐的形象与专长，在中国仍然主推汉堡、炸鸡、薯条、西式早点，较少有本土化产品的推出。
相对于麦当劳偏重于全球标准化的复制，肯德基在中国的发展兼顾标准化复制与本土化的调适。肯德基进中国的前十年，原汁原味地复制美国模式，但是从第11年开始，采取了一系列本土化调适，例如发展内部化专属的物流体系，以运输食材至全中国各个区域、发展中国区的品质标准并培养本土供应商、在上海建立食品实验室开发本土菜单等等。自从这些积极本土化的措施实施后，肯德基拉大与麦当劳在中国开店数的差距，至2011年，肯德基在中国已超过3200家门店（接近麦当劳的3倍），并且门店广布在600多个城市，其盈利率也高于麦当劳。
肯德基在本土化调适的过程中，也不忘标准化的复制。在上海实验室开发出本土化产品，就要求全国门店遵循标准化制作，即使四川人喜欢吃辣，也只能在四川提供个人辣椒调味包，而不能擅自改变产品配方。这种结合本土化与标准化的有机发展，使得这一外商公司在博大精深的中华美食市场，比许多了解本土文化的中国餐饮连锁企业有更持续性的竞争优势。
总之，一个企业的有机成长，应该同时兼顾本土化的调适与标准化的复制。
陈威如：中欧国际工商管理学院战略学副教授
陈闯：厦门大学管理学院副教授