作者简介
　　王微，男，生于1968年7月，祖籍江苏淮安盱眙，毕业于徐州师范大学物理系。
　　担任电视记者8年。2000年投身中关村，供职长城电脑，任传播经理。2004年加入北京时空视点公关顾问有限公司（中国本土十大公关公司）,为该公司管理团队成员。现为北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任。
　　曾获新闻奖励多次；个人文学作品《白领》、《烤季》先后入选《中篇小说选刊》。
　　作为企业危机管理实战专家，截止2006年6月，王微先后成功处理了6家上市公司的产品质量危机品牌危机。
　　2005年，王微首次在国内提出“中国特色危机管理”概念，打破了跨国公司公认的西方危机管理教科书的条条框框，指出诺曼 ·R ·奥古斯丁理论在中国的局限性，使国内的危机管理理念在实用与可行性迈出了坚实的一步；
　　2006年，王微率先在国内提出企业危机系统管理策略——9+1原则，填补了国内危机管理没有系统应对策略的空白。
　　
　　何为情感公关
　　
　　危机公关管理作为一种特殊形态的公共关系处理，从本质上说，是一门对人关系处理的学问，而所针对的对象，一般观念上会基于公关管理塑造组织形象的主要功能而被定位为公众，殊不知，组织内部的群体也是不可被忽略的重要一环。即对人的关系的处理，包括对企业内部员工的关系处理。这一策略，称之为企业的情感公关。
　　“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系”，企业眼里看得到的，除了顾客再没有第二位，这种早期资本积累时期的思想早就已经过时了！现今国际上比较知名的大型企业，往往想方设法强化员工对企业的归属感，倡导员工的团队协作精神，在企业营造职员主人翁的氛围，这些都是情感公关的表现。
　　企业，没有内部的精神理念，没有员工的诚心协作，没有任何人文价值的凝聚，仅仅想依靠所谓的纯粹产品实力形成一个压倒性的具有含金量的品牌，在技术发展传播迅速的今天，是否还有可能性？更何况，公众会不会相信一个连对自己员工都不讲感情、不肯给予关爱的企业，却能塑造一个对公众负责的品牌？
　　没有情感公关的企业，对内难以顺利有效地运行，对外难以树立自身的良好形象，处于今时今日的市场中，日子必定不好过。管理企业犹如治国，内不平，何以平天下？管理者们总是喜欢提及顾客就是上帝之类的话，而往往对身边同样为企业的辉煌卓越贡献的群体视而不见。固然，在经济学角度上看，员工确实是花钱买来的劳动力，我们也不能苛求管理者们在信念上笃信员工真的就是他们所拥有一切的基础。但情感公关确实是个低成本、高回收、高风险，然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。
　　低成本是指它的实行一般不需要过多的资金和精力，难度也小，有时候仅仅就是借助语言表达和机制的设置来表现一种人文关怀和尽力营造一种融洽和谐的氛围而已。当然，要做得更加出色，也得费些心力。高回收并非是一种夸大其辞的说法。情感公关是个长期的工程，它带来的也是长远利益，当年康泰克遭遇PPA重创最终仍能卷土重来，离不开员工在那个危难关头不离不弃的支持。但若企业一旦疏忽了情感公关，后果则可能是严重的。
　　需要强调的是，情感公关适用的范围并不是狭隘的，在企业遭受危机时，情感公关的开展也是一种有效的化解手段，情感公关迟做绝对好过不做。
　　感情于人的重要性，作为普通人的管理者不难体会，然而管理者一旦进入那个自己掌握生杀大权的领域里后，他是不是还记得同样作为人的员工需要关怀？在遭遇危机的时候，管理者是不是还想得到，同样作为人的公众，希望看到和听到的是企业的人性化行为？
　　一个企业的成败，当然不能说完全取决于管理者能否在任何时候都考虑周全，但有一点必须牢记，生存在人的世界中，永远不能忽略人，不能忽略人的情感存在，否则一招之失，可能满盘皆输。
　　
　　第一节、情感公关的应用原则
　　现代心理学研究表明，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，需要是以个性心理现象为基础的。
　　需要，就是人们对某种目标的渴求或欲望，也就是一种心理上的紧张、不足或缺乏。马斯洛关于人类需要的效能阶层即需要层次理论的观点，深刻地分析了人类需要的内在结构和功能，包括：生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
　　在这个结构中，爱和尊重是高层次的需求，所以企业在遭遇美誉度受损事件后，恢复美誉度最直接有效的方法就是真诚道歉给员工以情感修复，并且推出一系列包括品质诉求、价格折扣及情感公关沟通活动等策略组合，以稀释由于自身失误给公众带来的不快。这时候，情感公关是非常必要、非常及时的。
　　从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，做一些情感修复，只需要强势的那一方做出那么一点点安慰，就会温暖一大片对方！如果过多地辩驳和着力解释，不仅可能“冒犯”监管机构的威严，也可能得罪业内外人士。
　　选择用情感化解危机，使用得当往往能起到事半功倍的作用。但这个度却很难把握，如何拿捏这个分寸就如同杂技演员走钢丝一样。
　　
　　第二节、案例
　　我们来看三个案例，分别来自国内的厂商品牌搜狐、联想和新近发生员工过度劳累致死的华为。
　　案例1：2003年的搜狐网的品牌危机。
　　2003年6月，中国移动广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务；2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有超过30家的SP运营商被中国移动通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”
　　受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐股票在纳斯达克大跌1.78美元，跌幅超过10%。而自己的门户诚信正在遭受用户的质疑，面对外忧内患，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？很快，公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”，诚恳地说明了错误并给予员工极大的鼓励。这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。
　　用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的中国移动处罚这一大事，也是一种创新，一种危机公关的创新，是情感公关成功的尝试。
　　另一方面，在应该尝试用情感公关进行情感修复的时候，却没有采取相应的措施，对品牌的伤害是巨大的，比如联想裁员事件。
　　案例2：联想裁员
　　2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的大裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词。2004年3月《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现，其以个人回忆的形式讲述了联想内部两次战略性调整，以及如何辞退员工等不为人知的内情。一时间，联想的光环遭到了质疑。
　　随后，在最快的时间里，《 联想不是我的家》的帖子被多家网站以惊人的速度在广泛转载，并激起了热烈的互动。
　　而在中关村业界，联想员工夹杂着真实的失落与忧伤的故事，把无奈像流行感冒一样从中关村迅速向整个北京的职业圈传递着。“喷嚏”不自觉地从北京打向全国的IT企业，沉闷而绵延。这声音包裹着联想，也刺激着联想。
　　此后，联想的应对却给很多人的感觉是轻微的。在这个提倡人性化管理、人文关怀为口号的时代里，仅仅告诉员工或者外界“裁员是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，属联想集团人力资源管理工作的正常调整”，这是远远不够的。这样做的结果不能让忠诚度高的员工信服，不能让外界原本尊敬联想的人信服，不能让IT业界的人与他们所影响的人信服。联想公司显然也低估了这张贴子的影响——后面的修复举动几乎看不到，也印证了这一点。联想没有采用情感公关，没有进行必要的员工情感修复，对品牌的伤害是显著的，其影响很可能是深远的。这是非常令人遗憾的。
　　案例3：华为员工猝死
　　最近发生的华为员工胡新宇之死，被吵得沸沸扬扬，同样显示了情感公关在品牌危机中无以复加的独特作用。
　　2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。
　　虽然过度劳累与胡新宇死亡未必构成直接的因果关系，但是有一个大背景，就是近年来，IT业界与其他业界的白领都一样，英年早逝的现象非常严重。这里面有环境压力的问题，有当事人身体素质的问题，但是对中青年健康的担忧与关注使得这一事件一下子提高了关注度。
　　由于这一事件引发了很多深层次的讨论，诸如和谐家庭、和谐社会、和谐生活这一层面上，其影响可能还将持续一段时间（有人甚至将胡新宇说成是华为狼性文化的牺牲品）。因此，华为的品牌管理应该采取一套围绕情感公关的组合拳如表示悲痛歉意、必要补偿、整改加班制度等，在一定程度上平复当事人家属以及社会议论指责。
　　而和华为相反，因不满有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司，以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产.
　　从外界来看，无论起诉结果如何，胜诉或者败诉，(后来的结果是“和解”)企业都是失败者，因为企业的目标是保护品牌。而显然在这一段时间里，富士康的品牌损失是巨大的。
　　如果站在企业的角度，他完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌危机，以获得品牌利益企业利益最大化，也只有采取针对特定环境的“保护”策略，才能获得真正意义上的实际管理成效.比如以整改为主线行动。对照苹果公司的报告改进制度，整改加班制度，并将行动通报给媒体，赢得媒体的支持，社会的信任。对外邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境，对内召开员工座谈会，与员工沟通，意在建立稳定而不激进的劳动关系。联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，则推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道等。