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资金是企业的血液，是企业生存和发展的基础，资金实力在很大程度上决定着企业的竞争能力和可持续发展能力，资金贯穿于生产经营的全过程。资金链如果不畅通，就会造成企业支付能力不足，资产负债率偏高，资金周转不灵，潜亏现象严重，从而严重影响企业的生存和发展，企业的竞争力就会大大降低。如何加强企业资金的预算管理，强化日常资金管理的措施，提高资金使用效益，已成为大型企业管理的重点和难点。
一、实行动态规划，强化资金预算管理
大中型企业在不断发展过程中，企业的资金供求存在着较大矛盾。一是随着生产规模的扩大，原材料与产成品库存增加相应增加资金占用；二是销售额增加，导致应收款的同步增长，同时，激烈的市场竞争，也会导致部分产品销售不畅和应收账款上升；三是货款回笼分散、缓慢，材料采购资金支付相对集中，资金阶段性周转困难。
（一）按阶段分段预测。由于资金流转是一个时间序列的函数，我们动用动态规划理念，将复杂的多阶段决策问题转化为一系列较简单的静态问题，将资金管理全过程，按照时间顺序划分为若干个相互联系的阶段，对每个阶段均根据资金管理目标做出预测，同时综合考虑全局，使整体过程达到最优，而不是只孤立地考虑本阶段局部优化。通常，将资金管理分为中长期预算、年度预算和月（季）度预算。在年度资金优化的具体操作上，按照年、季、月、周编制现金流量预算表，采用滚动分段的方式，大的分段中包含小的分段，环环相扣，充分发挥资金动作的特点。如根据季度资金总体平衡情况，再编制月度现金流量表和周现金流量表，以及一个月以内的大额款项支付计划，因此可以更合理地安排短期借款或应付票据等业务。同时，为了加强资金管理工作，做到量入为出，平时要求下属公司每周上报资金收支计划，并根据旬、月利税测算方案和原材料采购计划、工程用款计划，以及产品销售情况滚动编制现金流量表，提高资金预算的准确性，合理调度资金，对每笔资金的进出都做到心中有数，尤其对每一项大额资金的流入、流出都做到有计划、有安排。同时，为了及时准确地把握资金动态，企业还按日编制资金日报，动态地反映资金状况，修正资金预算的偏差，确保“周预算、日安排”的资金管理得到有效实施。
（二）按预测内容，控制财务费用。基于准确预测现金的流入、流出，合理选择各种金融产品，在确保企业承包生产经营各项用款的前提下，打好资金的时间差，努力增收节支，控制财务费用支出，实现资金运作效益的最佳化。也正是企业始终坚持滚动预测现金流量，并强化到“周预算、日工资安排”，及时掌握资金的日常动态平衡，掌握主动权，提前做好弥补资金缺口的措施，才使得企业的财务费用得到有效控制，在资金管理工作上取得较好的成绩。如某公司开出的第一份买方贴息的银行承兑汇票，在充分预测每天现金收支的基础上，通过贴现利息和短期借款利息的对比，开具了2亿元只有15天承期的汇票。该公司所在市是全国第一个同城银行间可实时清算的城市，曾经有一天公司为了不再新增借款，在核对当天开出的所有支票后，出现所有款项支付后银行存款只有7万元的最低头寸。2005年4月，根据月初预算资金平衡后略有富余，当月出现单天付款10亿元左右的高峰5次，但由于“五一”影响，部分原材料款需要提前支付，第四周预算出赤字，其中29日付款达9亿元，公司及时与供应商客户进行联系，对资金进出提前做好安排，从而确保月末不保留短期借款。尽管每个月都要借入大量的临时周转借款，但每月末均保持了短期借款为零的记录。从而最大限度的节约财务费用。除了准确的资金预测，使公司能够有效的筹集和调配资金，实现财务费用最小化，实现资金的良性循环外，加强资金日常管理也成了另一个侧重面。
二、在预算管理的基础上，强化资金管理措施
（一）实施资金的集中管理，积极规避财务风险。一是建立内部银行制度，注重资金的合理使用。为了最大限度地汇聚公司的经营资金，保证该公司有效的现金流量，公司取消了下属分公司银行一般账户，只保留一个基本账户一定金额以上的资金，收付集中在公司资金结算中心办理。结算中心模拟专业银行的管理办法，开设各分公司的内部账户，办理款项结算。各分公司每天向内部银行拨日用款，如有多余，下班前统一划回到内部银行。那么原来分散在各分公司的资金，汇集到一起，由公司统一调度，在制定资金结算制度的基础上，对费用报销、对外付款审批权限等进一步作了明确规定。此外，还设立了资金管理岗位，具体负责全公司的资金调配和监督。把重点转移到资金的合理运用。二是在全面预算管理基础上，严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动在预算编制、审批、监督的预算控制系统下，扩大预算范围，预算范围由过去单一的经营奖金计划扩大到生产经营、基建、投次等全面资金预算。以保证资金的有序运作。同时建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
（二）探索“零营运资金管理”，提高资金使用效益。营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。“零营运资金管理”的基本原理，就是从营运资金管理的着重点出发，在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽可能地降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行融资。“零营运资金管理”是一种极限式的管理，它并不是要求营运资金真的为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。通过减少在流动资产上的投资，使营运资金占企业总营业额的比重趋于最小，以有利于把更多更好的资金投入到收益较高的固定资产或长期投资上。一是降低营运资金在总营业额中所占的比重，加速货币资金的周转循环。一般来说，企业货币资金的周转公式为：货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。从公式可以看出，要想减少货币周转期，实现“零营运资金管理”，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应收账款的周转。对于展延的应付账款的管理，一般来说，企业拖延付款的时间越长就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以要权衡利弊，选择对企业最为有利的方案。二是适当利用信誉政策，满足资金日常需要。企业短期筹资主要有两条渠道：一个商业信用，另一个是短期银行借款。商业信用产生于商品交换之中，其具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等。商业信用短期筹资作为公司重要的短期资金来源，必须加以充分利用。商业信用筹资具有方便、灵活、不产生筹资成本等优点，但要掌握适度
（三） 运用资金系统管理，优化企业资产配置。运用资金系统管理，这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。首先，要转变观念，对资金运用项目的审定由单纯把关，转变为财务人员直接参与，变事后监督为参与立项决策，加强预见性，减少盲目性，把工作重点放在加强内部管理，挖掘资金潜力上，力争做到：（1）加快结算速度，坚持“款到发货”的原则，及时把工程款、产品款收回来。抓清欠，必要时成立清欠小组，及时催收大额应收账款，提高资金回笼率。（2）充分利用物资管理系统，实现物资的信息化管理，对物流的全过程实行系统集中管理，正确计算物资采购的最佳订货点和经济批量，尽可能压缩采购的在途资金。（3）对存货等沉淀资金，财务部门会同供应部门有关人员每季度一次进行清仓查库，及时调整库存结构；制定和建立零库存物资目录，规定在目录内的物资，在年内逐步实现零库存；财务部门每年对库存物资核定限额，要求供应部门按限额控制库存余额，对库存超限额的月份按经济责任制考核办法对供应部门扣奖。（4）对新项目和对外投资事先进行可行性研究，大规模的投资项目要有可行性研究报告，并且要经过公司领导层集体决策才能立项，避免决策失误，严格控制投资规模。其次，优化企业资产配置，合理调配资金。通过调整资金结构，优化资产配置，把非流动资金融资为流动资金，这不失为一种降低包袱，增加资金净流量的好方法。
（四）强化资金控制，实现资金的高效运转。一是运用“目标成本法”，控制生产要素的耗费。当今，企业所处的环境与以往不同，科技水平日益提高，产品成本的绝大部分决定于产品的研究与开发和设计阶段，所以财务部门对成本控制应突破只对生产过程中所发生的成本进行控制，把重点放在对产前成本控制。最近几年，该公司已对产品制造实施“目标成本控制法”，财务部门与生产、技术、供应、经营各部门相互合作，事先制定出产品的目标成本，要求各部门按目标成本的要求组织生产，使企业生产经营的各个部门和环节按目标成本开支，有效地控制生产要素的耗费。二是利用财务网络，加强资金的动态控制。该公司通过ERP（企业资源计划）系统把各职能部门经济活动的物资流、资金流和信息流统一起来，使管理者随时掌握客观信息，从而将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，利用财务网络进行全方位控制，不断加强动态财务控制，提高企业资金利用效果。三是以企业为后盾，实现财务控制目标。企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。财务控制要坚持以人为本的原则。在对企业管理者、员工诸多影响中，企业文化是一个重要因素，是影响财务控制好坏的一个重要因素。随着社会经济的快速发展，一些原有企业文化因不适应企业面对的新环境而阻碍了企业发展。所以，必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，以顺利实现控制目标。
（作者单位：东北财经大学）
一、实行动态规划，强化资金预算管理
大中型企业在不断发展过程中，企业的资金供求存在着较大矛盾。一是随着生产规模的扩大，原材料与产成品库存增加相应增加资金占用；二是销售额增加，导致应收款的同步增长，同时，激烈的市场竞争，也会导致部分产品销售不畅和应收账款上升；三是货款回笼分散、缓慢，材料采购资金支付相对集中，资金阶段性周转困难。
（一）按阶段分段预测。由于资金流转是一个时间序列的函数，我们动用动态规划理念，将复杂的多阶段决策问题转化为一系列较简单的静态问题，将资金管理全过程，按照时间顺序划分为若干个相互联系的阶段，对每个阶段均根据资金管理目标做出预测，同时综合考虑全局，使整体过程达到最优，而不是只孤立地考虑本阶段局部优化。通常，将资金管理分为中长期预算、年度预算和月（季）度预算。在年度资金优化的具体操作上，按照年、季、月、周编制现金流量预算表，采用滚动分段的方式，大的分段中包含小的分段，环环相扣，充分发挥资金动作的特点。如根据季度资金总体平衡情况，再编制月度现金流量表和周现金流量表，以及一个月以内的大额款项支付计划，因此可以更合理地安排短期借款或应付票据等业务。同时，为了加强资金管理工作，做到量入为出，平时要求下属公司每周上报资金收支计划，并根据旬、月利税测算方案和原材料采购计划、工程用款计划，以及产品销售情况滚动编制现金流量表，提高资金预算的准确性，合理调度资金，对每笔资金的进出都做到心中有数，尤其对每一项大额资金的流入、流出都做到有计划、有安排。同时，为了及时准确地把握资金动态，企业还按日编制资金日报，动态地反映资金状况，修正资金预算的偏差，确保“周预算、日安排”的资金管理得到有效实施。
（二）按预测内容，控制财务费用。基于准确预测现金的流入、流出，合理选择各种金融产品，在确保企业承包生产经营各项用款的前提下，打好资金的时间差，努力增收节支，控制财务费用支出，实现资金运作效益的最佳化。也正是企业始终坚持滚动预测现金流量，并强化到“周预算、日工资安排”，及时掌握资金的日常动态平衡，掌握主动权，提前做好弥补资金缺口的措施，才使得企业的财务费用得到有效控制，在资金管理工作上取得较好的成绩。如某公司开出的第一份买方贴息的银行承兑汇票，在充分预测每天现金收支的基础上，通过贴现利息和短期借款利息的对比，开具了2亿元只有15天承期的汇票。该公司所在市是全国第一个同城银行间可实时清算的城市，曾经有一天公司为了不再新增借款，在核对当天开出的所有支票后，出现所有款项支付后银行存款只有7万元的最低头寸。2005年4月，根据月初预算资金平衡后略有富余，当月出现单天付款10亿元左右的高峰5次，但由于“五一”影响，部分原材料款需要提前支付，第四周预算出赤字，其中29日付款达9亿元，公司及时与供应商客户进行联系，对资金进出提前做好安排，从而确保月末不保留短期借款。尽管每个月都要借入大量的临时周转借款，但每月末均保持了短期借款为零的记录。从而最大限度的节约财务费用。除了准确的资金预测，使公司能够有效的筹集和调配资金，实现财务费用最小化，实现资金的良性循环外，加强资金日常管理也成了另一个侧重面。
二、在预算管理的基础上，强化资金管理措施
（一）实施资金的集中管理，积极规避财务风险。一是建立内部银行制度，注重资金的合理使用。为了最大限度地汇聚公司的经营资金，保证该公司有效的现金流量，公司取消了下属分公司银行一般账户，只保留一个基本账户一定金额以上的资金，收付集中在公司资金结算中心办理。结算中心模拟专业银行的管理办法，开设各分公司的内部账户，办理款项结算。各分公司每天向内部银行拨日用款，如有多余，下班前统一划回到内部银行。那么原来分散在各分公司的资金，汇集到一起，由公司统一调度，在制定资金结算制度的基础上，对费用报销、对外付款审批权限等进一步作了明确规定。此外，还设立了资金管理岗位，具体负责全公司的资金调配和监督。把重点转移到资金的合理运用。二是在全面预算管理基础上，严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动在预算编制、审批、监督的预算控制系统下，扩大预算范围，预算范围由过去单一的经营奖金计划扩大到生产经营、基建、投次等全面资金预算。以保证资金的有序运作。同时建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
（二）探索“零营运资金管理”，提高资金使用效益。营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。“零营运资金管理”的基本原理，就是从营运资金管理的着重点出发，在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽可能地降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行融资。“零营运资金管理”是一种极限式的管理，它并不是要求营运资金真的为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。通过减少在流动资产上的投资，使营运资金占企业总营业额的比重趋于最小，以有利于把更多更好的资金投入到收益较高的固定资产或长期投资上。一是降低营运资金在总营业额中所占的比重，加速货币资金的周转循环。一般来说，企业货币资金的周转公式为：货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。从公式可以看出，要想减少货币周转期，实现“零营运资金管理”，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应收账款的周转。对于展延的应付账款的管理，一般来说，企业拖延付款的时间越长就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以要权衡利弊，选择对企业最为有利的方案。二是适当利用信誉政策，满足资金日常需要。企业短期筹资主要有两条渠道：一个商业信用，另一个是短期银行借款。商业信用产生于商品交换之中，其具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等。商业信用短期筹资作为公司重要的短期资金来源，必须加以充分利用。商业信用筹资具有方便、灵活、不产生筹资成本等优点，但要掌握适度
（三） 运用资金系统管理，优化企业资产配置。运用资金系统管理，这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。首先，要转变观念，对资金运用项目的审定由单纯把关，转变为财务人员直接参与，变事后监督为参与立项决策，加强预见性，减少盲目性，把工作重点放在加强内部管理，挖掘资金潜力上，力争做到：（1）加快结算速度，坚持“款到发货”的原则，及时把工程款、产品款收回来。抓清欠，必要时成立清欠小组，及时催收大额应收账款，提高资金回笼率。（2）充分利用物资管理系统，实现物资的信息化管理，对物流的全过程实行系统集中管理，正确计算物资采购的最佳订货点和经济批量，尽可能压缩采购的在途资金。（3）对存货等沉淀资金，财务部门会同供应部门有关人员每季度一次进行清仓查库，及时调整库存结构；制定和建立零库存物资目录，规定在目录内的物资，在年内逐步实现零库存；财务部门每年对库存物资核定限额，要求供应部门按限额控制库存余额，对库存超限额的月份按经济责任制考核办法对供应部门扣奖。（4）对新项目和对外投资事先进行可行性研究，大规模的投资项目要有可行性研究报告，并且要经过公司领导层集体决策才能立项，避免决策失误，严格控制投资规模。其次，优化企业资产配置，合理调配资金。通过调整资金结构，优化资产配置，把非流动资金融资为流动资金，这不失为一种降低包袱，增加资金净流量的好方法。
（四）强化资金控制，实现资金的高效运转。一是运用“目标成本法”，控制生产要素的耗费。当今，企业所处的环境与以往不同，科技水平日益提高，产品成本的绝大部分决定于产品的研究与开发和设计阶段，所以财务部门对成本控制应突破只对生产过程中所发生的成本进行控制，把重点放在对产前成本控制。最近几年，该公司已对产品制造实施“目标成本控制法”，财务部门与生产、技术、供应、经营各部门相互合作，事先制定出产品的目标成本，要求各部门按目标成本的要求组织生产，使企业生产经营的各个部门和环节按目标成本开支，有效地控制生产要素的耗费。二是利用财务网络，加强资金的动态控制。该公司通过ERP（企业资源计划）系统把各职能部门经济活动的物资流、资金流和信息流统一起来，使管理者随时掌握客观信息，从而将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，利用财务网络进行全方位控制，不断加强动态财务控制，提高企业资金利用效果。三是以企业为后盾，实现财务控制目标。企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。财务控制要坚持以人为本的原则。在对企业管理者、员工诸多影响中，企业文化是一个重要因素，是影响财务控制好坏的一个重要因素。随着社会经济的快速发展，一些原有企业文化因不适应企业面对的新环境而阻碍了企业发展。所以，必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，以顺利实现控制目标。
（作者单位：东北财经大学）