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引文：做高档商品不能仅仅是产品层面的提升，还需要目标市场的提升。
核桃乳的发展离不开植物蛋白饮料行业发展背景，2008年的三聚氰胺事件，引发消费者对乳品安全的极度担忧，有许多消费者转向了植物蛋白饮料。当然，植物蛋白饮料企业在接受市场机遇的同时，主动出击，除加大产品铺货、广告宣传和产品研发外，还进行消费者教育工作，向他们灌输植物蛋白饮料是天然、绿色、安全的饮品。在这些努力下，植物蛋白饮料行业出现了两个明显的变化，一是品类聚焦，二是品牌运作。这两个动作带来了产品附加值的提升，给渠道带来更多利润，提高了渠道商的积极性，这反过来又促进了品类的推广力度。
据不完全统计，2008～2012年植物蛋白饮料行业销售收入复合增长率大约为12%，整体市场规模在350亿元左右，行业平均毛利率在30%～35%，税前利润率约10%。目前全国有植物蛋白饮料企业200多家，但规模上亿的企业只有10多家，所以整体来看企业规模偏小，行业处于分散竞争阶段。到2012年，行业前4品牌的合计市场占有率未到40%，仍属于充分竞争市场，但同时，在部分品类中已经出现领导品牌，比如椰奶中的“椰树”、杏仁露中的“露露”、核桃乳中“六个核桃”、花生奶的“银鹭”、花生露的“宏宝莱”等。
谈起核桃乳市场，不得不说六个核桃这个品牌。六个核桃的神奇蜕变既有客观因素也有主观因素，客观因素是植物蛋白饮料行业属充分竞争行业，还存在许多品类空白，许多品类还没有出现强势品牌，核桃乳就属于没有强势品牌的品类，所以六个核桃的迅速爆发几乎没有遇到阻力。主观因素包括企业实行了大单品战略、功能定位聚焦、销售区域聚焦等合适企业发展阶段的市场举措。
毫无疑问，六个核桃是当前核桃乳的领导品牌，而且拥有绝大部分市场份额。除了六个核桃一枝独秀、一家独大外，其他企业之间的差距并不大。在这样的市场竞争结构下，第二、第三阵营的企业如何摆脱左右品牌的纠缠，脱颖而出，成为名副其实的第二品牌？
要想实现这一目标，首先要搞清楚目前核桃乳的市场类型。分析市场类型运用三个指标，它们分别是品类占比、品类增长率和竞争结构。如果在某个行业中，一个品类占比不到20%、品类增长率达10%以上、竞争结构呈现绝对垄断型或完全垄断型，这样的市场类型被称为单边型市场。单边型市场中品牌存在结构性缺陷，包括销售地区、产品定位、包装形式以及规格等。当前，核桃乳市场就属于单边型市场，核桃乳销售收入在植物蛋白饮料整体销售收入中的占比为14%，增长率为17%，六个核桃拥有80%的市场份额，达到兰查斯特所规定的上限值（73.9%），而且相对市场份额指数（RSOM）已经超出1.7，属于完全垄断型的竞争结构。
在单边型市场中要想成为第二品牌，根本一条就是针对领导品牌的结构性缺陷展开进攻。针对六个核桃的结构性缺陷，有三条主要策略可供其他企业参考。
区域市场分类管理
在单边型市场中，领导品牌往往存在销售区域不平衡的缺陷，还有不少空白地区。六个核桃就有这种缺陷，它主要的销售省份是河北、山东和河南，而且重点是在地县以及乡镇。针对它的这一缺陷，想做第二的品牌就需要实施区域市场分类管理。
区域市场分类管理的指标是RSOM指数，有三类管理目标，即防御、进攻和渗透。具体来说，当本品牌的RSOM指数大于1，对该区域市场的管理目标定为防御；当本品牌的RSOM指数大于0.6而小于1，对该区域市场的管理目标定为进攻；当本品牌的RSOM指数小于0.6，对该区域市场的管理目标定为渗透。
区域市场分类管理的好处是企业可以根据自己在不同区域市场的地位来制定目标和分配资源，明确重点市场与非重点市场，同时可以根据不同的市场管理目标来确定产品组合。
产品的市场定位差异化
在单边型市场中，领导品牌往往也存在目标市场定位单一的缺陷。虽然六个核桃的产品定价比其他品牌高一点，但仍属于中档产品，强调的是产品的性价比。在消费者分类模型中，六个核桃针对的是现实型消费者。因此，第二品牌就需要在目标消费者的选择上与老大不同。然而，现在市场上看到最多的是中低端产品，大家都扎堆中低端市场，针对的都是现实型消费者或节俭型消费者。
我们也看到，有不少企业将注意力放在了产品属性的差异性上，比如提出原浆概念。这些提出原浆概念的企业确实有强烈的差异化动机，也有提升产品档次的冲动。目前核桃乳市场缺少高档产品，因此高档产品有相当大的潜力，但是做高档商品不能仅仅是产品层面的提升，还需要目标市场的提升。
因此，想做第二的品牌应该聚焦新的细分目标市场，我们将这一细分市场称为完美型消费者，他们的年龄在20～35岁，受过高等教育，以学生、公司职员、专业人员为主。在明确了目标市场后，再根据目标人群的需求特征优化产品概念、设计包装、制定价格与渠道等。
品牌定位差异化
六个核桃的定位是“健脑饮品”，强调的是功能性利益。这个定位的优势在于它与消费者已有认知的关联度很高，大家都知道核桃有补脑功能，所以消费者可以很快很容易接受这个定位。六个核桃因此占据了这个定位抽屉，成为品类的第一选择。
所以，第二品牌应该重新定位。如何定位？基本的方法是三角模型（见上图）。这个模型告诉我们，品牌定位应该考察消费者需求、竞争者定位、企业自身的条件。有竞争的定位应该是符合目标消费者需求、与竞争者相区别、企业有能力实施的定位。
那么，第二品牌的定位抽屉在哪里？根据我们对完美型消费者的调查，发现有个关键点，他们认为品位对一个品牌来说是一个重要的个性，在他们的价值观中追求品质生活占据重要地位等。根据这个关键发现，想做第二的企业可以将品牌定位在品位上，即优品质、优生活等，更加强调情感利益。在这一定位下，无论是原浆概念还是有机概念，都可以作为有力的支持点。
上述三个策略是成就第二品牌的三个支点，它们的核心是差异化。
核桃乳的发展离不开植物蛋白饮料行业发展背景，2008年的三聚氰胺事件，引发消费者对乳品安全的极度担忧，有许多消费者转向了植物蛋白饮料。当然，植物蛋白饮料企业在接受市场机遇的同时，主动出击，除加大产品铺货、广告宣传和产品研发外，还进行消费者教育工作，向他们灌输植物蛋白饮料是天然、绿色、安全的饮品。在这些努力下，植物蛋白饮料行业出现了两个明显的变化，一是品类聚焦，二是品牌运作。这两个动作带来了产品附加值的提升，给渠道带来更多利润，提高了渠道商的积极性，这反过来又促进了品类的推广力度。
据不完全统计，2008～2012年植物蛋白饮料行业销售收入复合增长率大约为12%，整体市场规模在350亿元左右，行业平均毛利率在30%～35%，税前利润率约10%。目前全国有植物蛋白饮料企业200多家，但规模上亿的企业只有10多家，所以整体来看企业规模偏小，行业处于分散竞争阶段。到2012年，行业前4品牌的合计市场占有率未到40%，仍属于充分竞争市场，但同时，在部分品类中已经出现领导品牌，比如椰奶中的“椰树”、杏仁露中的“露露”、核桃乳中“六个核桃”、花生奶的“银鹭”、花生露的“宏宝莱”等。
谈起核桃乳市场，不得不说六个核桃这个品牌。六个核桃的神奇蜕变既有客观因素也有主观因素，客观因素是植物蛋白饮料行业属充分竞争行业，还存在许多品类空白，许多品类还没有出现强势品牌，核桃乳就属于没有强势品牌的品类，所以六个核桃的迅速爆发几乎没有遇到阻力。主观因素包括企业实行了大单品战略、功能定位聚焦、销售区域聚焦等合适企业发展阶段的市场举措。
毫无疑问，六个核桃是当前核桃乳的领导品牌，而且拥有绝大部分市场份额。除了六个核桃一枝独秀、一家独大外，其他企业之间的差距并不大。在这样的市场竞争结构下，第二、第三阵营的企业如何摆脱左右品牌的纠缠，脱颖而出，成为名副其实的第二品牌？
要想实现这一目标，首先要搞清楚目前核桃乳的市场类型。分析市场类型运用三个指标，它们分别是品类占比、品类增长率和竞争结构。如果在某个行业中，一个品类占比不到20%、品类增长率达10%以上、竞争结构呈现绝对垄断型或完全垄断型，这样的市场类型被称为单边型市场。单边型市场中品牌存在结构性缺陷，包括销售地区、产品定位、包装形式以及规格等。当前，核桃乳市场就属于单边型市场，核桃乳销售收入在植物蛋白饮料整体销售收入中的占比为14%，增长率为17%，六个核桃拥有80%的市场份额，达到兰查斯特所规定的上限值（73.9%），而且相对市场份额指数（RSOM）已经超出1.7，属于完全垄断型的竞争结构。
在单边型市场中要想成为第二品牌，根本一条就是针对领导品牌的结构性缺陷展开进攻。针对六个核桃的结构性缺陷，有三条主要策略可供其他企业参考。
区域市场分类管理
在单边型市场中，领导品牌往往存在销售区域不平衡的缺陷，还有不少空白地区。六个核桃就有这种缺陷，它主要的销售省份是河北、山东和河南，而且重点是在地县以及乡镇。针对它的这一缺陷，想做第二的品牌就需要实施区域市场分类管理。
区域市场分类管理的指标是RSOM指数，有三类管理目标，即防御、进攻和渗透。具体来说，当本品牌的RSOM指数大于1，对该区域市场的管理目标定为防御；当本品牌的RSOM指数大于0.6而小于1，对该区域市场的管理目标定为进攻；当本品牌的RSOM指数小于0.6，对该区域市场的管理目标定为渗透。
区域市场分类管理的好处是企业可以根据自己在不同区域市场的地位来制定目标和分配资源，明确重点市场与非重点市场，同时可以根据不同的市场管理目标来确定产品组合。
产品的市场定位差异化
在单边型市场中，领导品牌往往也存在目标市场定位单一的缺陷。虽然六个核桃的产品定价比其他品牌高一点，但仍属于中档产品，强调的是产品的性价比。在消费者分类模型中，六个核桃针对的是现实型消费者。因此，第二品牌就需要在目标消费者的选择上与老大不同。然而，现在市场上看到最多的是中低端产品，大家都扎堆中低端市场，针对的都是现实型消费者或节俭型消费者。
我们也看到，有不少企业将注意力放在了产品属性的差异性上，比如提出原浆概念。这些提出原浆概念的企业确实有强烈的差异化动机，也有提升产品档次的冲动。目前核桃乳市场缺少高档产品，因此高档产品有相当大的潜力，但是做高档商品不能仅仅是产品层面的提升，还需要目标市场的提升。
因此，想做第二的品牌应该聚焦新的细分目标市场，我们将这一细分市场称为完美型消费者，他们的年龄在20～35岁，受过高等教育，以学生、公司职员、专业人员为主。在明确了目标市场后，再根据目标人群的需求特征优化产品概念、设计包装、制定价格与渠道等。
品牌定位差异化
六个核桃的定位是“健脑饮品”，强调的是功能性利益。这个定位的优势在于它与消费者已有认知的关联度很高，大家都知道核桃有补脑功能，所以消费者可以很快很容易接受这个定位。六个核桃因此占据了这个定位抽屉，成为品类的第一选择。
所以，第二品牌应该重新定位。如何定位？基本的方法是三角模型（见上图）。这个模型告诉我们，品牌定位应该考察消费者需求、竞争者定位、企业自身的条件。有竞争的定位应该是符合目标消费者需求、与竞争者相区别、企业有能力实施的定位。
那么，第二品牌的定位抽屉在哪里？根据我们对完美型消费者的调查，发现有个关键点，他们认为品位对一个品牌来说是一个重要的个性，在他们的价值观中追求品质生活占据重要地位等。根据这个关键发现，想做第二的企业可以将品牌定位在品位上，即优品质、优生活等，更加强调情感利益。在这一定位下，无论是原浆概念还是有机概念，都可以作为有力的支持点。
上述三个策略是成就第二品牌的三个支点，它们的核心是差异化。