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在学习稻盛思想和阿米巴经营的过程中，企业家最容易陷入的一个误区是什么？就是动机错误，这是思维方式和思考原点所决定的根本误区。
大多数企业家学习稻盛思想，尤其是学习阿米巴经营，都是以“成果主义”为导向，冲着稻盛先生成立两家世界500强企业（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇迹而来。因此，大家希望从稻盛思想中获得某种绝招或者找到成功的捷径，从而拿到一张“500强俱乐部”的门票。还有部分企业家忽略稻盛哲学，直接冲着阿米巴经营而来，希望把这种模式快速植入企业经营中，使企业“旧貌换新颜”。
阳光100置业公司之所以能够跳过这个动机误区并站在区别于其他企业的高起点上，是因为阳光100是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的。
阳光100的前身成立于1992年，随着企业规模的不断变大，阳光100一直在探索管理模式的创新。曾经有那么几年，公司业绩徘徊不前，无法突破。2007年，我们就思考，公司的问题核心不在于流程，而在于机制，应该找到一个能够激发人、激励人的机制。那时候，大家已经意识到机制是比流程更深层次的东西。当时有人推荐万科的学习标杆——美国帕尔迪公司的模式，后来我们拿来研究了一下，认为它没有达到我们的期望值，与我们的心灵感觉不符。我们没找到心里想要的东西，直到2010年我们“遇见”了稻盛哲学和阿米巴经营，才找到了真正理想的心灵标杆。
尽管一开始动机对了，但是在真正实施阿米巴模式的过程中，阳光100这三年也陷入了一些误区，走过一些弯路。
阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”
我们的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。说句实话，最开始我们没把阿米巴想得复杂，认为它是很简单的事。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 就以为阿米巴是“术”。既然是术，我们就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。当时就是抱着这种简单思维，所以阳光100一开始并没有找到阿米巴的灵魂所在。
不仅我们，很多人也没搞明白阿米巴是干什么的。阿米巴的实质是培养人才的机制，它不仅仅是一个提升业绩绩效的经营体。我经常讲这样一个例子，比如说企业家是一个统帅，那么你到底愿意手下有一堆百战百胜的将军呢，还是更加关注占据几座城池呢？你到底想要什么？你如果有一群百战百胜的将军，那么又何愁天下不是你的呢，你还会计较几个城池的得失吗？当然不会，你一定要把心思放在培养将领上——如果培养了百员千员战将，他们都是能征善战的，那么商战的成败也是股掌之间了。其实阿米巴经营就是培养“经营将军”的模式。
阿米巴经营面对两个对象：一个是“人”，一个是“事”。经营事、提升业绩核算，是让你看到企业经营效果与员工的努力成效，然而提升业绩核算的真实用意是为了有效地激励人；所以人才是主轴，培养人、经营人、收获具有经营意识的经营人才那才是最终目的。阿米巴经营培养经营人才的机制就相当于在企业内部搞了一个内部经营实验室或者内部培训学校：那些准经营人才暂时还不具备在外部世界独立经营的能力，那么就在企业内部创造一个经营培训学校，分配点事儿给你做，让你负责个小组织，让你在内部经营环境之中反复练习，让你在企业内部展开准市场运营，假如你在内部经营中出现了任何小问题，都能够及时帮你纠正。如果这段路走过之后，那么三年五年就有可能把这个准经营人才培养成为一个合格的经营人才，而且还可能是高级别的经营人才。那么当他的经营能力稳固了之后，他就不再是内部经营人才了，他可以走到外面的开放环境里，可以直接面对外部市场了，这种高级经营人才就可以胜任分公司或子公司的老总，可以放手独立经营了，阿米巴经营就是这样一个人才培养的过程。
因此我一直说，阿米巴经营业绩的提升其实只是人才培养的附加价值，是红利，是副产品。然而我们一般企业家学习阿米巴经营满脑子都是经营业绩，只是关注“事儿”而忽略了关注人、培养人，逻辑刚好弄反了。如果天天围绕着如何提高业绩转的话，那么根本就搞不懂阿米巴的妙处。真正的阿米巴机制其实是围绕着如何“培养人”来设计的，它的核心就是为了激励人，阿米巴核算无论是表格的设计，还是指标的制定，都是为了让人看到工作数字效果之后能够被激励而已。如果组织内部所有的因果逻辑都是一团糟一团麻的话，那么最终取得的业绩结果与人的努力之间就挂不上因果关系（不仅仅是物质方面的因果关系），如此一来，谁都不愿意再努力了——潜台词就是“我努力了到底算谁的呢？”不如滥竽充数吧。
大家需要注意的是，阿米巴模式把核算工具引入是为了与激励人的目标结合在一起。但是这个核算工具终归只是个附件，只是个工具，只是个手段，核算不是最终目的。你永远不能忘记最终目标是“人”，是经营人。阿米巴的组织划小也是为了经营人、培养人而服务的，因为把组织划小之后，人的努力和努力成效之间就有一个清晰的因果关系了，就数字挂钩了，就一一对应了，这样的因果机制才能激励人去继续努力，而不是仅仅依靠空洞的精神鼓励。它的核心就在这里，所有的表格、所有的成果都是为了激励人，让人看到努力之后的因果联系，让人获得继续努力的动力。因此，我说阿米巴经营实际上就是一个“努力经营法”，稻盛先生的核心思想都是在谈“努力主义”，鼓励人们“付出不亚于任何人的努力”。
然而现在中国企业家们学习阿米巴经营的最初动力大多都源自对“事运营”的追求，也就是关于如何提高企业的做事效率以及绩效考核而已，而总是忽略稻盛先生关于“提高心性、拓展经营”的逻辑。其实，“提高心性”是关于人的，“拓展经营”是关于事的——人属于因，事属于果。有了因，才有果——只有“提高心性”，才能“拓展经营”。但大家关注的仍然仅仅是“拓展经营”这个结果而已。 遗憾的是，如果你关注的仍然仅仅是如何提高做事效率，那就不可能学会真正的阿米巴经营。因为阿米巴经营的本质是“通过做人而做事”，是“通过做好人来做好企业”。其实，阿米巴经营的三大目标都是围绕着人：（1）无论是感受市场温度，还是培养经营意识，都是针对“人”来讲的，因为意识是人的思维属性；（2）培养阿米巴经营人才也是关于人；（3）鼓励全员参与经营，更是关注人，让整个团队的激情都得到点燃。
再回到我们阳光100自己身上，应该说房地产企业学习稻盛思想和阿米巴经营是非常困难的一件事，因为中国房地产行业的特点是土地供应稀缺，土地作为生产资料的价格一直呈现上升趋势，有别于工业原材料价格长期向下的属性。这种靠土地升值发财的属性非常容易导致房地产商们产生“天上掉馅饼”的心态，而这种心态很容易导致“努力最小化”——这与稻盛先生倡导的“付出不亚于任何人的努力”的思想是完全背离的。此外，房地产行业全部的产值之中大概只有1%和2%的比例是跟人力有关的，这样的行业属性天然地就会对人的因素不太重视。相比之下，海底捞就大不一样，服务行业的人力成本可能超过总成本的30%，甚至更高，对于占比如此大的这个人力因素能不关注吗？如果把这么多钱花在人的身上，那么它就必须想尽各种办法、设计出各种机制来激励人。因此，从关注人这个角度讲，房地产行业天生就是学阿米巴很难的一个行业，但正因为天生很难，如果阳光100能够通过后天努力而尝试成功的话，那么对于其他行业而言，学习阿米巴经营也就不再是难事了。
阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”
如上所说，如果大家的思维只是围绕着“事逻辑”转圈子的话，那么阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子，就会认为只要有了精细核算表，就等于自己的企业在做阿米巴经营了。因此企业原本的管理团队就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，那么就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。阿米巴经营是点燃人心的，关于这一点大家不用怀疑，为此稻盛先生还特意将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类，其实这三种人的分类都与阿米巴经营的点燃组织、点燃人心的用意有关。
记得与阳光100做过交流的日本盛和塾企业家崛口先生曾经讲过一句话：不要把阿米巴核算的结果当作阿米巴经营的终点，阿米巴核算结果仅仅是经营人心的开始，“如何使用核算结果”其实比“核算结果”本身更重要。如果只是“为了核算而核算”，失去了点燃人心的意义，或者潜台词是为了企业老板的利益而“核算”的话，那么最终被激励的可能就只有企业老板自己而已。这种阿米巴核算所走的道路实际上还是一种成果主义的套路，并不能点燃企业之中广大员工的人心。
其实即便是单单站在“事维度”角度讲，阿米巴“核算”是为了提升经营业绩的话，那么通过阿米巴核算可以及时发现问题，并可以实施时时改进。因此，核算结果也不应当是根本目的，找到问题的解决方案才更加关键。
核算结果之后的“月度发表会”才是一件非常重要的事情，这也是当初我们在书本上学习时没怎么注意的事情。在月度发表会上，经营者需要根据核算结果分析各种原因。那些达标的经营者要总结成功的经验，那些没有达标的经营者要找失败的原因，找到各种改进办法。不仅自己找，其他经营者、阿米巴长们也要一起帮助找、互相找，更高一级的经营者也要帮助找。于是月度核算发表会就变成一个经营者们共同学习的机会，一个大家共同提高的机会。另外，大家还要提出下个月度目标以及相应的实现方法或者改进办法，别人也可以针对这个目标与方法提出各种质疑或者询问。
总之，阿米巴的月度发表会机制非常重要。如果缺少了这一环、这个步骤，那么核算就不可能真正成为激励人心、点燃组织的手段，就只能是“为了核算而核算”、“为了老板而核算”、“为了管理而核算”的一个表面形式了。
中国企业学习阿米巴经营的最大困难之一就是不知道怎么开这个“月度发表会”。因为“月度发表会”机制本身就需要精心培育，需要经历从“不会开发表会”到“会开发表会”的过程。这种从无到有，从小到大，从不会到会的过程，其实就叫作经营。如果一上来就要求手下什么都会，什么样的人才都有，什么资源都是现成的，想要什么就有什么，那也就不要学习经营了。那不是又回到“能人文化”上去了嘛？花重金到市场上直接去雇、去花高薪买能人不就得了？
尽管阿米巴不等于精细核算制，但是我们也必须承认，中国企业非常缺少精细化、数字化管理这一环，因此精细核算制这一课必须得补上。前面我说过，中国的企业老板们非常喜欢成果主义。然而中国企业老板的成果主义其实是一种缺乏刚性、缺乏量化、缺乏精细化的成果主义。也就是说，对于中国企业家们而言，对工作业绩的衡量远没有达到精细化核算管理的那种程度。中国企业家是不擅长计算的，决策往往跟着感觉走。或许可以这么说，中国企业家们在“人理方面”缺乏哲学思维，在“事理方面”缺乏数字感，不会使用数字说话，往往只会跟着感觉走。
可以这么说，我们阳光100学习阿米巴经营的第一个受益之处也就是体现在精细核算这一块儿。做企业的人应该都知道，企业规模大了之后一定会从简单的扁平结构发展成为三层结构：高层决策层、中间管理层，以及执行层。这个三层结构的夹心馅饼的中间层实际上是一层灰色区域，这个灰色区域有大量的事情是说不清的、也是看不透的。然而只要一实行阿米巴核算，那么灰色区域就很容易消失，因为统一算账都会算得很清楚，那么中层再想“灰色”一点，再想糊弄一些也就糊弄不过去了。所以阿米巴核算把原本灰色区域的很多价值一下子释放出来，那么企业利润成两倍或者三倍地提高，其实也就不算什么奇怪的事情了。
对此，阳光100公司的易小迪总裁总结说，阿米巴经营是“哲学洗脑，数字说话”——阿米巴使用统一数字把工作成果“数据化”，注意，并不是工作成果“绩效化”。阿米巴核算不是为了达到绩效化目的而发奖金，而是为了达到统一的数字化来共享信息与激励人心。数字化是一种通用的、标准的、规范的、全信息的共享，这样当企业内部达到全信息共享的时候，所谓“人人都是经营者”也就实现了。不仅你自己，所有周围的阿米巴的人们也都可以看懂你的阿米巴经营数字，也就能够监督帮助你发现问题，所以你这个阿米巴经营体问题也就不可能再被隐藏起来了。（注：我2013年7月随盛和塾游学时听到稻盛先生曾经讲过的一句话，令我有醍醐灌顶之感，“把哲学变成数字才叫经营”） 平常我们习惯于打报告只报喜不报忧，而不是用数字说话，数字化是中国企业最缺乏的，而数字化正是阿米巴事经营的刚性所在。因为只有当工作结果能用数字说清的时候，它才容易传递动力，才容易激励人。如果工作结果总是模棱两可、总是依靠感觉评价，那么业务动力是传不出去的。其实阿米巴就是要把“事”的动力传给“人”，然后再把点燃“人”的动力又传回给“事”，形成人与事的动力传递正循环。
如上所说，推行阿米巴经营其实需要精细核算制，需要通过将工作结果数字化来说话、来激励人心。但是反过来讲，精细核算制本身并不等于阿米巴经营。如果缺乏对于稻盛哲学与理念的认知，那么企业老板就会被精细核算制给带到沟里去。一看到自己企业有了一套精细核算表，就认为自己的企业已经是在做阿米巴经营了。其实那还差得很远。
为什么还差得远呢？我举个例子大家就明白了。在真正的阿米巴核算表里，员工工资也就是“人工费”并未放在费用项一栏，而是放在附加值的项目中。
按照通常的管理思维，人工费应当放在成本费用之中。那么，阿米巴核算中“人工费”为什么不放在费用项之中呢？ 如大家所知，稻盛先生《经营十二条》的第五条所说的就是“销售额最大化，费用最小化”。如果我们将“人工费”纳入费用项之中的话，那么“人工费”就服从了最小化原则，这与稻盛哲学追求员工物质与精神两方面的幸福是相矛盾的。稻盛思想追求的是员工幸福最大化。如果把“人工费”放在费用之中，那么压低、克扣员工工资不就成为一种必然的手段了吗？还奢谈什么员工物质与精神两方面的幸福呢？
那么把“人工费”放在附加价值里面还有其他意义吗？企业创造的附加价值就成为一个三方分配的方案：（1）给社会（交税）的部分，（2）企业老板或者股东获得的部分，（3）企业员工分配所得。这种三分法充分体现了把企业员工当作企业主人、当作事业伙伴、当作经营合伙人的思想。社会、企业、员工三方都受到了平等的尊重。
阿米巴经营核算表之中关于“人工费”的摆放位置恰恰反映了稻盛经营思想从哲学到理念再到操作手法和组织层面的上下贯穿性、一致性。稻盛经营哲学并不仅仅是嘴上说“利他”而已，而是在实际行动之中能够做到“利他”才算数。
另外，在管理思维指导下的精细核算表往往还会走上一种专业化核算思维的道路，让财会专业或者其他技术专业的人按照工作属性来做表，结果是核算表越做越复杂，指标体系和逻辑都非常复杂，外人根本就看不懂。于是核算就走向了一种专业化壁垒的道路，完全违背了玻璃般经营的初衷，根本就不是阿米巴核算表所应具有的那种家庭主妇记账本的简单属性，不可能一看就懂，不可能不学就会。这种复杂的核算表和核算机制，不仅没有起到点燃人心、点燃组织与全员监督经营的激励效果，反过来会非常招人烦，不但没有为基层经营提供帮助，反而增加了额外工作与负担。
阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营”
从严格意义上讲，阿米巴这个术语是受专利保护的，是不可以随便乱用的。因此，阳光100践行阿米巴经营的组织形式并不叫作“阿米巴”，而是叫“UTF”。
谈到这个UTF，背后还有这样一个故事。UTF里面的那个TF是英文中的Task Force（工作小组）的缩写。阳光100最初给阿米巴小组所起的名字叫作ITF，就是Independent Task Force（独立工作小组）的意思。我们最初把阿米巴小组理解成一种“分”的机制、独立的机制，是包产到户的个体经营制，所以我们当时强调TF应该是组织分解之后的独立单体。
但后来我们发现，“分”只是阿米巴经营的一种表面的组织形式，打造“共同体”才是阿米巴经营的核心，稻盛思想经营哲学共享、理念共有才是关键。组织形式越是能够“分”，那么在理念与思维方式上就越是要“合”。或者反过来讲，只有理念越“合”，才能够在组织运行上做到越“分”。因此，阳光100最初强调Independent（独立）的ITF就改为我们现在使用的UTF一词，其中的U是United（联合）的意思。UTF就是United Task Force的缩写——“联合工作组”，强调的是共同体。我们还给UTF起了一个动听的中文名字叫作“优体福”——业绩优秀的集体获得幸福。
以上这个名称改变的小故事其实也反映出了阳光100对于阿米巴经营认识的转变过程。可以说，阳光100在推行阿米巴经营模式的过程之中，一直在不断修正自己关于稻盛思想与阿米巴经营的认知与理解。
最开始在搞阿米巴的时候，我们认为它是包产到户、是“分”、是运营手段，但实际上在形式上敢分，是因为在思想上合力特别强，那么企业才能够“分而不散”。而很多时候，中国企业只要一“分”，就变成一堆小公司，全独立、全分家了，不再是一个整体的企业运营概念了。形式上的“分”比较容易，但是精神上的“合”比较难实现。这种精神上的“合”就跟月老牵的红线一样，其实是以隐性的形式在联系着。
一上来就把阿米巴经营理解为“包产到户”，这是大多数人对于阿米巴经营的初始反应，这也是对于阿米巴经营最典型也是最致命的一种认识误区。值得庆幸的是，阳光100比较早就意识到了这个误区，于是我们比较早就转头了，没有等碰到南墙以后才回头。
稻盛先生在《阿米巴经营》一书中告诫过大家，组织划分并非越细越好。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于组织划小的方式，然而组织划小并不是一味地划小为好，阿米巴的组织划小也不是单纯地为了划小而划小，一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发个人动力——绝对不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造的是“共同体”， 而不是各自为战的独立个体，也不是各自为政的单干户。所以我说，阿米巴经营不是海尔“人单筹”那种个体核算制，不是大家所认为的包产到户制，不是个体户经营，当然也绝不是大锅饭经营制。按照我一位研发助手的总结，阿米巴经营属于小锅饭，是一种小集体经营机制。 阿米巴的“化大为小”可以这样来描述：先把企业需要面对的复杂大事件分解为一系列相对独立的“小事件”；然后再把庞大的规模化企业组织划分为许多“小组织”；然后让这些“小组织”去处理已经被分解的“小事件”；再给这些“小组织”找到或培养出德才匹配的“小经营者”，并给予经营者一种“小信任”，赋予一种“小授权”，然后让“小经营者”对于所负责的“小事件”进行一个“小定价”，展开一种“小经营”，最后再将各个“小组织”通过“小经营”而取得的“小业绩”汇总在一起而成为这个企业最终的“大业绩”。
稻盛在他的书里曾经讲过君子与小人都得用的道理，德才兼备的君子是好，但是这样的君子可遇而不可求，那只是人中龙凤，凤毛麟角，不可能到人才市场上招聘到。尤其是一个成千上万人所组成的企业团队，根本不可能全部由君子组成，所以大家不能对人才要求太苛刻。然而稻盛先生对于君子之才进行了重新的定义，不再是那些可遇而不可求的大君子，而是能力和品德相匹配的人——尽管你的能力没那么强，你的品德也没那么崇高，但因为你只是管六七个人的小阿米巴，不是管六七百人的公司，也不是管六七万人的集团，所以对你的能力和品德要求就没那么高，只要你的能力和品德相匹配就可以。当能力和品德这两个门槛要求的高度都降低之后，那么众多的“小君子”就涌现出来了——我的能力不高，但我有一个小能力或者有一个提升能力的愿望；我的道德虽然达不到高尚的境界，但我还有一个小道德，我不会坑蒙拐骗，我也不会贪得无厌，这时候小能力和小品德就是平衡的。那么从基层的阿米巴开始，企业就建立起一种培养小君子的机制，让品德和能力这两个方面共同成长——你的能力我也培养，你的道德我也培养，让你德才共同成长，一直是符合君子行为的，一直是两者平衡的，所以最终能够从企业内部培养出来许多能力强、品德又高的大君子，然后让这些大君子去承担企业对外经营的重任。这些“大君子”是企业从“小君子”培养出来的。按照这种培养方式挑选人才，当你放低了人才门槛之后，那么普天之下都可以是你的候选人。有了阿米巴人才培养机制，就不存在人才奇缺的问题了。这也正是阿米巴的妙处所在。对于经营人才，对于君子性经营人才，阿米巴机制就是那个金手指，具有点石成金的意义。其实阿米巴小组这样一个五六个人的小组织具有一些特别奥妙的东西，那是大组织没法实现的，也是个体所没法实现的。如果一个小组织特别团结的话，确实能够让平凡人创造出不平凡的价值。所以，我一直类比说，阿米巴经营可以看作是一种商业模式，它能够利用平均性资源创造出不平凡的业绩。
此外，我们讲，在通常情况下，企业规模变大之后， 绩效的因果关系往往就转变为一种间接化结构。而阿米巴组织划小之后，个人的努力结果却会变得更加清晰化和直接化。俗话说，天下大事均作于细，通过将事物划小往往容易取得成效，容易见效，容易成功，划小而为的方法最后就可能把一个貌似根本不可能解决的大问题给解决了。所谓小则易成，少则易得，阿米巴就是一种小组织、小集体的小坚持模式。
关于划小，我们在对比了稻盛先生的经营思想与德鲁克先生的管理思想后，有一个非常有趣的发现，那就是德鲁克先生所关注的都是大型企业，秉持的是一种“管理在大”的思想传统。德鲁克先生研究的案例都是像通用汽车、IBM那样的企业巨人，街边小店的经营问题，显然不是德鲁克先生的关注对象。然而，稻盛先生关于经营思想的举例恰恰是以街边的杂货铺来进行说明的。这两位大师所关注的案例对象的不同，恰恰反映了两种不同的企业思想或者经营模式属性——管理在大，经营在小。基于这个方面看，我们说，两位大师的思想其实也是可以互补的。从这点上说，比较两位大师的思想，也是一件非常有趣的事情。
阿米巴不是“管理”，而是“经营”
可能很少有人意识到，西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点是完全不一样的。过去，我们已经习惯了在单一的管理思想体系之中思考企业问题。现在有了稻盛的思想体系之后，我们可以采取一种对比的方式来看待企业问题，这往往比单独依靠一种思想看待事物更加清晰，更加明了。
德鲁克先生的管理思想主要是关于“管理事”的。德鲁克先生特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，德鲁克先生认为那样必然会走向一种集权的负面机制。因此，德鲁克先生的意见就是，如果你非得要管理人的话，那么你最好还是管理好自己，因此德鲁克先生重新定义了什么叫作管理者。也就是说，按照德鲁克的思想，管理主要是应该关注事的维度，实际上西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，能够以事带人甚至以事代人。
稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，那么经营目标针对的是人还是事呢？“经营人”才是最终目标，“经营事”则属于手段。经营人属于一种全逻辑、大循环，而经营事则是一种部分逻辑、小循环。按照稻盛经营思想，如果人经营好了，那么事经营的业绩结果一定是自然而来、一定是水到渠成的。经营人是主轴，经营事是经营人的副产品。
由此，我们看到了这样一种情况，德鲁克先生强调“管理事”，稻盛先生关注“经营人”。所以，在学习稻盛思想和阿米巴模式时，我特别想提醒大家：阿米巴模式是经营而不是管理，这是我最最想强调的一个要点。稻盛经营思想的主体是关于经营的，而不是关于管理的。因此我们反复提醒企业家们，最好就不要再带着原来的那种管理思维来学习、认识和评判稻盛先生的经营思想，至少不要有意识地带着管理思维来学习稻盛思想。至于埋藏在头脑深处隐藏的管理思维，在实际践行阿米巴经营的时候，那得慢慢地排除干扰，而不是一蹴而就的事。
那么经营与管理的区别到底是在哪里呢？这个话题如果展开来讲的话，那可是一个非常庞大的问题，因此在本文中我只能简要地给大家谈一谈。关于这个问题，我们还得追溯到2010年6月在阳光100大会议室召开的北京盛和塾发起人的第一次会议。在那次会议上，阳光100的易小迪总裁深有感触地讲：管理似乎就是为了管坏人，而我们学习稻盛思想找到了一个激励好人的方法，这其实也是我关于“经营与管理到底区别在哪里”这个问题的思考出发点、初始点。 稻盛哲学开宗明义地告诉我们“作为人何谓正确”的这个思想原点问题。德鲁克先生强调如何管理事，稻盛思想则关注如何经营人。那么这两者的背后逻辑又是什么呢？其实即便是管理事也不可避免地要涉及到人，毕竟事情也需要由人来做，事情不可能由自己来完成。那么管理逻辑关于人的真正潜台词到底又是什么呢？
说到底，管理逻辑的潜台词就是管坏人，管理就是管坏人的或者是管理人性恶的一面，这是阳光100易总的有感而发。关于管理逻辑的这一潜台词，一般大家很难说得出口，因此往往只能够隐藏在海平面之下，只能够是一个潜台词。管理事的逻辑延伸到人，就是“管坏人”。因此，管理文化实际上就是一种不信任人的企业文化。因为我不相信你，因此我如果不管你的话，那么你就一定会钻空子、做坏事，就一定会做损失企业利益的坏事。按照这种逻辑，企业老板其实已经假设了你可能是一个坏人，这就是管理思想的一个根本假设。假设人人都是为了自己，假设员工都是“坏人”，是与企业老板的利益根本对立的，这就是管理的思维原点。
管理原本希望能够管住坏人，然而真实的结果却是什么呢？真正的坏人一个都没有被管住，好人却都被捆住了手脚，因此没有人需要努力创新，企业的效率因此而降低，企业最后也只能变成一个官僚机构。然而官僚行为的理由讲出来那可都是冠冕堂皇的，条条都可以找到管理制度规范的理由。海底捞的张勇张总讲过一句话：一个真正想要做事的人，为了完成一项工作，必须突破多少管理的障碍啊？！这是一位真正有一线实战经验的老总才能够说出来的肺腑之言！
在我看来，管理思想主要关注的是如何守住企业底线、如何守住下限，通过管与控的方法来实现，关注的重点是如何“做对事”（或者说如果你做错了事，管理制度应该对你如何）。然而经营思想是关注提升企业上限的，要通过激发人心、提高心性的方式来活化激活企业，关注的重点是如何“做好人”。可见管理与经营是两种完全不同的方法，具有完全不同的原点假设，两者之间根本无法做简单加法。关于经营与管理，在本文中我就只能概括地给大家讲到这个程度。
所谓经理人，所谓经理，其实既有经营的职责又有管理的职责，然而现在企业内部经理们所做的工作，往往只具有“管理”的意义，而企业真正的“经营”工作就只有企业老板自己去做了。因此，在管理框架之下，企业往往就只有一个经营者，那就是企业老板。这种管理模式在组织框架上，实际上属于一种管理最大化+经营最小化的形式（阿米巴模式则是“管理最小化+经营最大化”），管理最大化必然会导致企业机体在信息处理效率方面的降低，因为每一个管理点都是信息中断节点，都会加倍信息处理量，所以当企业规模增大之后，就一定会得“大企业病”，企业运行效率降低成为一种必然。
带着管理思维或者管理思维惯性学习阿米巴经营，这是那些真心学习稻盛经营思想的企业家们始终都无法绕过的一个障碍，也是不容易逾越的一个障碍。当然，真正的管理模式，如果能够做到的话，其实也是一种非常好的企业运作方式，即使提倡稻盛经营思想，我们也不反对西方的管理思维，比如德鲁克先生的管理思想。十分不幸的是，有些满嘴谈论着管理的中国企业家，其实真正的管理思想并没有学到家，只不过是按照自己想当然的江湖管理方法在管理自己的企业而已。
西方管理思想本身属于一个独立完整的思想体系，而稻盛经营思想则属于另外一套完整的关于企业运营的思想体系，具有浓厚的东方传统思想的味道。这两种思想体系不能够在表面层次上做简单加法，因为两种思想背后的逻辑是会打架的。然而从深层思维上讲，其实两者是可以互补的，甚至还存在某些相通之处，比如都是关注有效组织的。
阳光100之所以今天能够学习阿米巴经营，也是因为阳光100已经打下了一些必要的管理基础。阳光100在引入阿米巴经营模式之前，作为一个房地产企业已经走过了三步台阶：第一步是“项目企业化”，通过做各地的具体项目来做阳光100这个企业。关于“通过做项目而做企业”的这个逻辑，其实与阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑是完全相通的。接下来第二步是“企业管理化”，就是建立一种可以统帅全局、异地多项目同时开发的集团化管理机制，这一步与阳光100积极主动地走向全国二线城市的战略布局也是同步发生的。然而这个第二步是许多房地产企业最难跨越的一个障碍，因为许多房地产集团公司其实属于一种“伪集团”。第三步就是“管理流程化”，这一步阳光100是请IBM管理咨询团队来给做的。然而完成了这一步之后，易总发现，即使流程做完了之后也不能够如理想中那样发挥作用。
于是，易总认为，这不是流程的问题，而是机制的问题；只有解决了机制的问题才能够真正调动人，才能够从根本上解决人的问题，流程只能够打通做事的逻辑。我经常这样比喻，管理流程就像奔驰车。然而仅仅有奔驰车还不够，还需要油和动力。那么油和动力在哪里呢？如果找不到汽油，奔驰还不如牛车呢！其实稻盛思想和阿米巴经营模式就是解决油，解决动力的。
我把阳光100的这第四步行动称为“流程动力化”。稻盛思想、阿米巴模式给企业解决的是一种动力问题，提供一种企业可以持续发展的动力。阳光100常务副总裁范小冲曾经做过这样一个比喻：如果以往的管理流程是开蒸汽火车的话——火车跑得快全靠车头带，那么阿米巴小组经营就像高速动车结构，每一节动车都有自己的动力。可以说，阳光100作为一个中国房地产企业之所以走入学习阿米巴经营的行列，本人认为是因为已经先行了前三步，然后走到了第四步，走到了动力需求的阶段。关于这四步发展，本人概括地表述为：
第一步，项目企业化；
第二步，企业管理化；
第三步，管理流程化；
第四步，流程动力化。
同样地，国内有些大企业往往也是因为走到管理的瓶颈与极限，已经感到了推动企业下一步发展动力的枯竭，因此产生一种强烈的寻找企业下一步发展新动力的需求。所以，国内有这么多企业热衷阿米巴经营也不是偶然的，或许他们也需要以“经营”思维来替代“管理”思维，才能突破企业运营的瓶颈。 阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”
阳光100从2010年开始推行阿米巴已经三年多了，去年易总突然意识到了什么，对我说：如果我们采用一种更彻底的模式改变可能更符合阿米巴经营，然而这种组织结构的改变与我们企业20年来运营所形成的组织结构和各种机制会完全不一样，是一种颠覆性的改变，或许那才是真的阿米巴模式。当时我也表示认同，然而易总思考了半天说：还不能一下子彻底转过去，那样代价太大。因此阳光100到现在为止一直还是采用一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。
管理模式主导下的企业会时不时地发动“企业变革”。然而事实上，企业员工先天就具有一种畏惧变革、抗拒变革的心态，因为他们不知道变革之后的企业利益结构对于自己到底怎样。而且“企业变革法”往往是“自上而下”发生的，是由企业老板发动的，动力源头还是在老板，员工们是被动接受的。另外“企业变革”的表现形式往往是暴风骤雨，因为问题已经积攒得太久了，老板不下狠手就不行了，但实际能解决的都是浮在水面之上的冰山问题。“企业改进法”则不同，它是“自下而上”的，是企业员工们在一线主动启动的，是时时发生、日积月累、积小为大的改变力量。其实，阿米巴经营在时间维度上就属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要像管理思想主导下的企业那样周期性地变更企业的商业模式或者管理模式。它是一种小步快跑，是一种小集体的小改进，是每日精进法，是一种渐进的渐悟方式。
但这种阿米巴时时改进的“小力量”却能够彻底解决企业机制中存在的一些根本问题，能够撼动企业的参天大树。阿米巴经营的特点就在于根植“小”的力量、“小”的妙用。阿米巴经营就是“通过做小而做大”、“通过做人而做事”。这是稻盛思想所传递出来的一种典型的东方思维逻辑。
这里需要给大家补充讲一个关于“企业变革”失败的原理。据说“企业变革”的成功率一般是49%。这还是单一一项“企业变革”的成功率。如果两项“企业变革”同时进行的话，而且如果这两项变革之间还存在成败相连的因果关系的话，那么这样的“企业变革”的成功概率就会下降到24%的水平。那么如果是三项变革同时进行的呢？成功率就下降到12%以下了，基本上就属于“十不成一”了。
我告诉大家，“企业变革”往往是因为许多小问题积累成为了大问题之后才爆发的，因此企业老板往往希望通过一次“企业变革”就能够解决一系列积累已久的问题。然而恰恰因为老板想通过“企业变革”解决一揽子的问题，也就是说把多项“企业变革”任务装在一个篮子里面，无形之中增加了变革成功的难度，因此大多数“企业变革”的命运都注定失败。
我想提醒大家的就是这样一个道理，如果企业老板把推行阿米巴经营按照一种“企业变革”的方式来对待的话，如果这种变革不能够真正触及到企业的根本问题或者忽视了企业深层思维方式的彻底转变，那么这种所谓的阿米巴变革注定是要失败的。反过来讲，如果变革能够触及到企业的根本价值观体系和评价体系，或者确实发生了企业思维方式转变，那么如果在操作形式和手法上也来得暴风骤雨，其实就等于在“表面”与“深层”同时开展两线做战，“两线作战”乃兵家大忌也，这种阿米巴“企业变革”的成功率一定是非常低的。
因此，我们建议，学习阿米巴经营最好还是给企业设定一个渐进的过程，而且应该以学习稻盛经营哲学和经营理念为铺垫，然后在形式上采取和风细雨的方式为好，做到润物细无声，而不要动不动就采取“企业变革”的方式。因为“企业变革”本来是管理逻辑和管理框架的东西，其潜台词是老板希望借助“企业变革”改变他人的做事方式、改变手下员工们的做事方式。切记，老板希望改变的是别人而不是自己。就是因为假设改变的是“别人”，所以企业老板才会下刀那么快。然而学习稻盛经营思想，需要改变的首先是老板自己，老板首先需要“革自己的命”，只有提高心性才能够拓展经营。
我最欣赏的是一种化变革为游戏的方法。这才是一种高超的变革手法，一种不容易遇到员工抵抗的手法，一种可以“化人”于无形的手法，一种真正能够改变人心的方法。那么，这种润物细无声的方法，如果换成兵家思想的用语，那就是“人不知道我变革之所攻也，故也不知如何抵抗变革之所守也”。
从阳光100的实践经验来看，模式变革和思想变革这两样东西最好别同时发生，如果同时发生就天翻地覆，人们的思想和情绪就乱了，还是要一个一个来，一步一步走。我一直讲润物细无声，不要觉得自家企业现在不怎么像阿米巴，其实只要能够像一点那么就会好一点，只要能够离目标近一点也就会好一点。如果突然搞暴风骤雨式的革命，那么确实会让员工和管理层都晕头转向。其实许多企业在模仿阿米巴经营的时候，既不知道自己企业现状当前在哪儿，也不知道企业未来的目标在哪儿，根本就画不出一个成长路线图。作为阳光100来说，我们最大的欣慰就是我们知道自己现在在哪里，而且也知道未来的目标在哪里，我们知道大方向，我们会分阶段地去实施、去推进具有我们企业特色的阿米巴经营。
举例来说，我们阳光100的销售团队在接触稻盛思想之前一直采取销售提成制。现在推行阿米巴模式了，于是本人给出了一个建议：维持原来的提成制不变，那些已经进入到员工口袋的物质激励就不要再拿出来了，否则容易在员工心理上造成“损失感”，与阿米巴经营激励人的目的相违背。因为按照稻盛经营哲学，员工幸福应该有两个维度，一个物质幸福，一个精神幸福。既然阳光100销售团队的物质激励已经有了，只不过缺乏巧妙的精神激励制度，那么我们就应该把精神激励这个维度给补上。我认为单纯的提成制肯定是有问题的，它是一个绩效成果制，是能力成果法，是不可能长久的。然而稻盛思想所倡导的是一种努力激励制，谁努力了，企业就应该对他的努力给予激励，哪怕他没有一时的成果。于是，我建议给各个项目销售团队增设了一个月度奖项——最佳努力奖，把这个奖发给每个销售团队里最努力的销售人员——尽管这个月他可能没有实现签单，但他竭尽全部能力销售，他努力第一就有这份奖，等于是这个团队里最令人骄傲的奖。在修订本文的时候，我非常愉快地听到这样一个好消息，我们阳光100有一个项目有一位销售人员，在前两个销售赛季拿了最佳努力奖，接下来的销售赛季拿到了这个项目的销售冠军。我给大家举这个例子就是为了说明在阿米巴改制时，企业要根据实际情况采取灵活的操作手法激励员工，切勿动辄大动干戈，以免员工内心抵触与行动抵抗。 我一直持有这样一个观点，如果把阿米巴经营仅仅作为一种纯粹的学术研究，是没有多大意义的。有些问题，无论我们怎么讲，不做经营者的人是永远搞不明白的。甚至说，如果企业家还没有真正践行阿米巴，没有遇到实际问题，我们讲的许多问题他也是听不太明白的。因为离开企业践行，就不会感受到真正的切肤之痛，无法体验到那种在欲望与恐慌之间挣扎的心理状态，也不会有在经历了疼痛之后的那种强烈需求，更不会有面对利益得失的种种决策干扰，也就不会知道利他爱人、放下企业利益导向有多么难了。
最后，我想对大家说，只要企业家们迈开学习稻盛经营思想的步伐，能够在思想高度方面认同稻盛思想，那么无论在阿米巴操作手法方面能够掌握多少，或者遇到实际操作中的磕磕绊绊，其实都不重要。只要大家开始学习，就一定有收益，而且这种收益，一定是超越大家想象的，而且这种收益是不能够使用简单百分比增长来衡量的。请企业家们记住，稻盛经营思想区别于其他东方传统思想最高妙的地方，就是能够落地，能够进入到企业的组织层面、进入运营层面、进入到企业每日经营的一线现场。大家一定要对这一点深信不疑。（本文由本刊栏目主编王海杰采访及整理）
观点概要
阳光100是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的，并在实践阿米巴经营的过程中，厘清了以下几点问题。
阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。阳光100的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。
阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”。如果只是围绕着“事逻辑”转圈子，阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子。企业就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。
阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营” 。阳光100较早就意识到这个误区，很快就转头了。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于划小的方式，然而组织划小不是为了划小而划小，不是一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造“共同体”， 而不是各自为战的单干户。
阿米巴不是“管理”， 而是“经营”。西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点完全不一样。德鲁克管理思想关注的是“管理事”，特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，认为那样必然会走向集权机制。西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，强调能够以事带人甚至以事代人。稻盛思想在本质上属于一种经营思想，“经营人”是最终目标，“经营事”则属于手段。
阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”。阳光100从2010年开始采用一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。阿米巴经营在时间维度上属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要采取暴风骤雨的方式来周期性地变更企业的商业模式或者管理模式，而是采取一种润物细无声的改进方式，是一种小集体的小改进，是一种渐悟方式。
小组织之美
借用西方的心理学、社会学、组织学、伦理学等学科知识能够成为我们理解稻盛经营思想的辅助性台阶。其实我一直认为，稻盛先生确实是把人的心理需求给搞通了，因为稻盛先生不是一直强调从人的本性、事的本质方面入手思考问题嘛。
心理学家们发现，人的幸福感实际上在小组之中是最强的，比如说一个人在自己独处的时候，平均每天笑的次数可能有5～6次，而在小组之中可以达到平均16～17次，几乎是个体独处的三倍水平。另外，人与人之间的沟通甚至相互之间默契的程度在小组之中也是最充分、最强烈的。一个人一般与自己周围的5～6个人的交流频率是最多、最充分的，自我存在的价值也最容易得到身边人的鼓励与认可。
但如果让一个人身处一个更大的群体之中，那么这个人的头脑和心里往往充满陌生、未知甚至是恐惧。比如一个人在小组内部发言是不需要打腹稿的，可以畅所欲言；然而在一种大场面的环境中，拿着事先准备好的稿子讲话往往还是战战兢兢、哆哆嗦嗦的。这就是大集体与小集体对于人性激发的差异。大集体环境对于一般人而言是陌生的、疏远的、模糊的。因为陌生，所以恐惧，因此在大集体的环境之中，人们都会习惯性地采用一种守势甚至过度防御的姿态，而不会盲目采取主动或者挑战的态势。因为要熟悉、了解一个陌生的大环境，并且能够在一个大环境之中正常自如地充分发挥，甚至超常发挥某人的能力，这所需要的时间过程、机会成本、勇气与能力都是十分巨大的，往往不是一般人，也不是普通员工能够轻松实现的。
请大家不要忘记，阿米巴经营的目的是激励企业大多数员工的努力与主动性，这种态度与能力往往在小组织环境之中容易实现。这正是组织划小的妙处所在。可能大多数企业家们还没有意识到组织划小的这个意义。
在一个拥有5～6人的小组织、小集体之中，小组之中的每个成员所感觉到的往往是一种日常的环境、熟悉的环境。环境熟悉而又不怯场，既能够激发出每个人的潜能，也容易感受得到赞扬、理解与认可，容易形成正向激发。其实小组织成员们之间的那种互相感觉是人性在日常人生之中所不可缺少的一种美好，能够在安全感满足之后进一步激发向上的奋进与挑战意识。可见稻盛先生非常准确地抓住了关于小组织对于人性的正向激励作用，稻盛先生确实是把人性给参透了、给认识透了。我一直认为，稻盛先生认识问题、思考问题的方式都是抓住了事的本质与人的本性，阿米巴经营小组的运行机制就是一项最好的说明。
理解稻盛思想的三把尺子
我们这里有三把尺子、三种衡量方式。首先让我们认识一下这三把尺子是什么样的，是如何摆放的。
第一把尺子我们称之为利益的尺子。这个尺子以自我为中心，以利己为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原则。因此，这个尺子的刻度是利益。所以，第一把尺子是关于物质人、个体人、自然人的尺子。管理思维也是这把尺子。
第二把尺子我们称之为道德的尺子。这把尺子以人性为中心，以道德为导向，也就是稻盛先生经营哲学所表述的，以“作为人何谓正确”为原点，以良知为刻度。这也就是关于社会人、精神人、道德人和良知人的尺子。经营思维属于这把尺子。
第三把尺子，超越了前一把，超越了关于物质人与精神人的划分，超越了关于自然人与社会人的划分，我们称之为天理的尺子。我们说这把尺子是以宇宙为中心，以宇宙的法则为中心，以天理为刻度。也许很多人并不认同这种观点，但是对于理解稻盛这个修行人的思想而言，我们提出这把尺子，还是非常必要的。否则我们理解稻盛思想就失去了根。这把尺子已经远远超越了人的社会性，实际上是走向了更大的人类生存意义的更高层面。也因此，马斯洛在晚年时，提出了超人本主义心理学，提出了超越自我实现的第六层的心理需求。我们管这种人，叫作灵性人、超越人或者宇宙人。这是修行思维的尺子。
稻盛先生经常讲敬天爱人，稻盛先生题字时也最喜欢为我们写这几个字。敬天爱人，敬天就是我们讲的这个第三把尺子——天理的尺子。那爱人呢？很显然，爱人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社会人的尺子。
也就是说，要理解稻盛先生的思想应当用第二把尺子与第三把尺子。第三把尺子是企业家用来修身的；第二把尺子则是用于企业家来齐家的。然而我们最不应该使用的是第一把尺子来衡量稻盛思想。因为第一把尺子衡量的仍然是还处于物欲思维的人群的。正如海尔集团张瑞敏先生与稻盛先生对话时所提及的那个词，中国社会的现实是人们都敬己爱钱。第一把尺子就是为了那些敬己爱钱的人们所用。
总结下来，这三把尺子的功能如下：
第一把尺子，经营利益——经营物质财富与金钱利益，通过经营自己的能力来实现的；
第二把尺子，经营事业——经营人心，干事业就要许多人一起干，所以是通过经营他人的人心来干事业的；
第三把尺子，经营人生——通过提高自己的心性来实现的。
大多数企业家学习稻盛思想，尤其是学习阿米巴经营，都是以“成果主义”为导向，冲着稻盛先生成立两家世界500强企业（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇迹而来。因此，大家希望从稻盛思想中获得某种绝招或者找到成功的捷径，从而拿到一张“500强俱乐部”的门票。还有部分企业家忽略稻盛哲学，直接冲着阿米巴经营而来，希望把这种模式快速植入企业经营中，使企业“旧貌换新颜”。
阳光100置业公司之所以能够跳过这个动机误区并站在区别于其他企业的高起点上，是因为阳光100是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的。
阳光100的前身成立于1992年，随着企业规模的不断变大，阳光100一直在探索管理模式的创新。曾经有那么几年，公司业绩徘徊不前，无法突破。2007年，我们就思考，公司的问题核心不在于流程，而在于机制，应该找到一个能够激发人、激励人的机制。那时候，大家已经意识到机制是比流程更深层次的东西。当时有人推荐万科的学习标杆——美国帕尔迪公司的模式，后来我们拿来研究了一下，认为它没有达到我们的期望值，与我们的心灵感觉不符。我们没找到心里想要的东西，直到2010年我们“遇见”了稻盛哲学和阿米巴经营，才找到了真正理想的心灵标杆。
尽管一开始动机对了，但是在真正实施阿米巴模式的过程中，阳光100这三年也陷入了一些误区，走过一些弯路。
阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”
我们的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。说句实话，最开始我们没把阿米巴想得复杂，认为它是很简单的事。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 就以为阿米巴是“术”。既然是术，我们就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。当时就是抱着这种简单思维，所以阳光100一开始并没有找到阿米巴的灵魂所在。
不仅我们，很多人也没搞明白阿米巴是干什么的。阿米巴的实质是培养人才的机制，它不仅仅是一个提升业绩绩效的经营体。我经常讲这样一个例子，比如说企业家是一个统帅，那么你到底愿意手下有一堆百战百胜的将军呢，还是更加关注占据几座城池呢？你到底想要什么？你如果有一群百战百胜的将军，那么又何愁天下不是你的呢，你还会计较几个城池的得失吗？当然不会，你一定要把心思放在培养将领上——如果培养了百员千员战将，他们都是能征善战的，那么商战的成败也是股掌之间了。其实阿米巴经营就是培养“经营将军”的模式。
阿米巴经营面对两个对象：一个是“人”，一个是“事”。经营事、提升业绩核算，是让你看到企业经营效果与员工的努力成效，然而提升业绩核算的真实用意是为了有效地激励人；所以人才是主轴，培养人、经营人、收获具有经营意识的经营人才那才是最终目的。阿米巴经营培养经营人才的机制就相当于在企业内部搞了一个内部经营实验室或者内部培训学校：那些准经营人才暂时还不具备在外部世界独立经营的能力，那么就在企业内部创造一个经营培训学校，分配点事儿给你做，让你负责个小组织，让你在内部经营环境之中反复练习，让你在企业内部展开准市场运营，假如你在内部经营中出现了任何小问题，都能够及时帮你纠正。如果这段路走过之后，那么三年五年就有可能把这个准经营人才培养成为一个合格的经营人才，而且还可能是高级别的经营人才。那么当他的经营能力稳固了之后，他就不再是内部经营人才了，他可以走到外面的开放环境里，可以直接面对外部市场了，这种高级经营人才就可以胜任分公司或子公司的老总，可以放手独立经营了，阿米巴经营就是这样一个人才培养的过程。
因此我一直说，阿米巴经营业绩的提升其实只是人才培养的附加价值，是红利，是副产品。然而我们一般企业家学习阿米巴经营满脑子都是经营业绩，只是关注“事儿”而忽略了关注人、培养人，逻辑刚好弄反了。如果天天围绕着如何提高业绩转的话，那么根本就搞不懂阿米巴的妙处。真正的阿米巴机制其实是围绕着如何“培养人”来设计的，它的核心就是为了激励人，阿米巴核算无论是表格的设计，还是指标的制定，都是为了让人看到工作数字效果之后能够被激励而已。如果组织内部所有的因果逻辑都是一团糟一团麻的话，那么最终取得的业绩结果与人的努力之间就挂不上因果关系（不仅仅是物质方面的因果关系），如此一来，谁都不愿意再努力了——潜台词就是“我努力了到底算谁的呢？”不如滥竽充数吧。
大家需要注意的是，阿米巴模式把核算工具引入是为了与激励人的目标结合在一起。但是这个核算工具终归只是个附件，只是个工具，只是个手段，核算不是最终目的。你永远不能忘记最终目标是“人”，是经营人。阿米巴的组织划小也是为了经营人、培养人而服务的，因为把组织划小之后，人的努力和努力成效之间就有一个清晰的因果关系了，就数字挂钩了，就一一对应了，这样的因果机制才能激励人去继续努力，而不是仅仅依靠空洞的精神鼓励。它的核心就在这里，所有的表格、所有的成果都是为了激励人，让人看到努力之后的因果联系，让人获得继续努力的动力。因此，我说阿米巴经营实际上就是一个“努力经营法”，稻盛先生的核心思想都是在谈“努力主义”，鼓励人们“付出不亚于任何人的努力”。
然而现在中国企业家们学习阿米巴经营的最初动力大多都源自对“事运营”的追求，也就是关于如何提高企业的做事效率以及绩效考核而已，而总是忽略稻盛先生关于“提高心性、拓展经营”的逻辑。其实，“提高心性”是关于人的，“拓展经营”是关于事的——人属于因，事属于果。有了因，才有果——只有“提高心性”，才能“拓展经营”。但大家关注的仍然仅仅是“拓展经营”这个结果而已。 遗憾的是，如果你关注的仍然仅仅是如何提高做事效率，那就不可能学会真正的阿米巴经营。因为阿米巴经营的本质是“通过做人而做事”，是“通过做好人来做好企业”。其实，阿米巴经营的三大目标都是围绕着人：（1）无论是感受市场温度，还是培养经营意识，都是针对“人”来讲的，因为意识是人的思维属性；（2）培养阿米巴经营人才也是关于人；（3）鼓励全员参与经营，更是关注人，让整个团队的激情都得到点燃。
再回到我们阳光100自己身上，应该说房地产企业学习稻盛思想和阿米巴经营是非常困难的一件事，因为中国房地产行业的特点是土地供应稀缺，土地作为生产资料的价格一直呈现上升趋势，有别于工业原材料价格长期向下的属性。这种靠土地升值发财的属性非常容易导致房地产商们产生“天上掉馅饼”的心态，而这种心态很容易导致“努力最小化”——这与稻盛先生倡导的“付出不亚于任何人的努力”的思想是完全背离的。此外，房地产行业全部的产值之中大概只有1%和2%的比例是跟人力有关的，这样的行业属性天然地就会对人的因素不太重视。相比之下，海底捞就大不一样，服务行业的人力成本可能超过总成本的30%，甚至更高，对于占比如此大的这个人力因素能不关注吗？如果把这么多钱花在人的身上，那么它就必须想尽各种办法、设计出各种机制来激励人。因此，从关注人这个角度讲，房地产行业天生就是学阿米巴很难的一个行业，但正因为天生很难，如果阳光100能够通过后天努力而尝试成功的话，那么对于其他行业而言，学习阿米巴经营也就不再是难事了。
阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”
如上所说，如果大家的思维只是围绕着“事逻辑”转圈子的话，那么阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子，就会认为只要有了精细核算表，就等于自己的企业在做阿米巴经营了。因此企业原本的管理团队就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，那么就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。阿米巴经营是点燃人心的，关于这一点大家不用怀疑，为此稻盛先生还特意将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类，其实这三种人的分类都与阿米巴经营的点燃组织、点燃人心的用意有关。
记得与阳光100做过交流的日本盛和塾企业家崛口先生曾经讲过一句话：不要把阿米巴核算的结果当作阿米巴经营的终点，阿米巴核算结果仅仅是经营人心的开始，“如何使用核算结果”其实比“核算结果”本身更重要。如果只是“为了核算而核算”，失去了点燃人心的意义，或者潜台词是为了企业老板的利益而“核算”的话，那么最终被激励的可能就只有企业老板自己而已。这种阿米巴核算所走的道路实际上还是一种成果主义的套路，并不能点燃企业之中广大员工的人心。
其实即便是单单站在“事维度”角度讲，阿米巴“核算”是为了提升经营业绩的话，那么通过阿米巴核算可以及时发现问题，并可以实施时时改进。因此，核算结果也不应当是根本目的，找到问题的解决方案才更加关键。
核算结果之后的“月度发表会”才是一件非常重要的事情，这也是当初我们在书本上学习时没怎么注意的事情。在月度发表会上，经营者需要根据核算结果分析各种原因。那些达标的经营者要总结成功的经验，那些没有达标的经营者要找失败的原因，找到各种改进办法。不仅自己找，其他经营者、阿米巴长们也要一起帮助找、互相找，更高一级的经营者也要帮助找。于是月度核算发表会就变成一个经营者们共同学习的机会，一个大家共同提高的机会。另外，大家还要提出下个月度目标以及相应的实现方法或者改进办法，别人也可以针对这个目标与方法提出各种质疑或者询问。
总之，阿米巴的月度发表会机制非常重要。如果缺少了这一环、这个步骤，那么核算就不可能真正成为激励人心、点燃组织的手段，就只能是“为了核算而核算”、“为了老板而核算”、“为了管理而核算”的一个表面形式了。
中国企业学习阿米巴经营的最大困难之一就是不知道怎么开这个“月度发表会”。因为“月度发表会”机制本身就需要精心培育，需要经历从“不会开发表会”到“会开发表会”的过程。这种从无到有，从小到大，从不会到会的过程，其实就叫作经营。如果一上来就要求手下什么都会，什么样的人才都有，什么资源都是现成的，想要什么就有什么，那也就不要学习经营了。那不是又回到“能人文化”上去了嘛？花重金到市场上直接去雇、去花高薪买能人不就得了？
尽管阿米巴不等于精细核算制，但是我们也必须承认，中国企业非常缺少精细化、数字化管理这一环，因此精细核算制这一课必须得补上。前面我说过，中国的企业老板们非常喜欢成果主义。然而中国企业老板的成果主义其实是一种缺乏刚性、缺乏量化、缺乏精细化的成果主义。也就是说，对于中国企业家们而言，对工作业绩的衡量远没有达到精细化核算管理的那种程度。中国企业家是不擅长计算的，决策往往跟着感觉走。或许可以这么说，中国企业家们在“人理方面”缺乏哲学思维，在“事理方面”缺乏数字感，不会使用数字说话，往往只会跟着感觉走。
可以这么说，我们阳光100学习阿米巴经营的第一个受益之处也就是体现在精细核算这一块儿。做企业的人应该都知道，企业规模大了之后一定会从简单的扁平结构发展成为三层结构：高层决策层、中间管理层，以及执行层。这个三层结构的夹心馅饼的中间层实际上是一层灰色区域，这个灰色区域有大量的事情是说不清的、也是看不透的。然而只要一实行阿米巴核算，那么灰色区域就很容易消失，因为统一算账都会算得很清楚，那么中层再想“灰色”一点，再想糊弄一些也就糊弄不过去了。所以阿米巴核算把原本灰色区域的很多价值一下子释放出来，那么企业利润成两倍或者三倍地提高，其实也就不算什么奇怪的事情了。
对此，阳光100公司的易小迪总裁总结说，阿米巴经营是“哲学洗脑，数字说话”——阿米巴使用统一数字把工作成果“数据化”，注意，并不是工作成果“绩效化”。阿米巴核算不是为了达到绩效化目的而发奖金，而是为了达到统一的数字化来共享信息与激励人心。数字化是一种通用的、标准的、规范的、全信息的共享，这样当企业内部达到全信息共享的时候，所谓“人人都是经营者”也就实现了。不仅你自己，所有周围的阿米巴的人们也都可以看懂你的阿米巴经营数字，也就能够监督帮助你发现问题，所以你这个阿米巴经营体问题也就不可能再被隐藏起来了。（注：我2013年7月随盛和塾游学时听到稻盛先生曾经讲过的一句话，令我有醍醐灌顶之感，“把哲学变成数字才叫经营”） 平常我们习惯于打报告只报喜不报忧，而不是用数字说话，数字化是中国企业最缺乏的，而数字化正是阿米巴事经营的刚性所在。因为只有当工作结果能用数字说清的时候，它才容易传递动力，才容易激励人。如果工作结果总是模棱两可、总是依靠感觉评价，那么业务动力是传不出去的。其实阿米巴就是要把“事”的动力传给“人”，然后再把点燃“人”的动力又传回给“事”，形成人与事的动力传递正循环。
如上所说，推行阿米巴经营其实需要精细核算制，需要通过将工作结果数字化来说话、来激励人心。但是反过来讲，精细核算制本身并不等于阿米巴经营。如果缺乏对于稻盛哲学与理念的认知，那么企业老板就会被精细核算制给带到沟里去。一看到自己企业有了一套精细核算表，就认为自己的企业已经是在做阿米巴经营了。其实那还差得很远。
为什么还差得远呢？我举个例子大家就明白了。在真正的阿米巴核算表里，员工工资也就是“人工费”并未放在费用项一栏，而是放在附加值的项目中。
按照通常的管理思维，人工费应当放在成本费用之中。那么，阿米巴核算中“人工费”为什么不放在费用项之中呢？ 如大家所知，稻盛先生《经营十二条》的第五条所说的就是“销售额最大化，费用最小化”。如果我们将“人工费”纳入费用项之中的话，那么“人工费”就服从了最小化原则，这与稻盛哲学追求员工物质与精神两方面的幸福是相矛盾的。稻盛思想追求的是员工幸福最大化。如果把“人工费”放在费用之中，那么压低、克扣员工工资不就成为一种必然的手段了吗？还奢谈什么员工物质与精神两方面的幸福呢？
那么把“人工费”放在附加价值里面还有其他意义吗？企业创造的附加价值就成为一个三方分配的方案：（1）给社会（交税）的部分，（2）企业老板或者股东获得的部分，（3）企业员工分配所得。这种三分法充分体现了把企业员工当作企业主人、当作事业伙伴、当作经营合伙人的思想。社会、企业、员工三方都受到了平等的尊重。
阿米巴经营核算表之中关于“人工费”的摆放位置恰恰反映了稻盛经营思想从哲学到理念再到操作手法和组织层面的上下贯穿性、一致性。稻盛经营哲学并不仅仅是嘴上说“利他”而已，而是在实际行动之中能够做到“利他”才算数。
另外，在管理思维指导下的精细核算表往往还会走上一种专业化核算思维的道路，让财会专业或者其他技术专业的人按照工作属性来做表，结果是核算表越做越复杂，指标体系和逻辑都非常复杂，外人根本就看不懂。于是核算就走向了一种专业化壁垒的道路，完全违背了玻璃般经营的初衷，根本就不是阿米巴核算表所应具有的那种家庭主妇记账本的简单属性，不可能一看就懂，不可能不学就会。这种复杂的核算表和核算机制，不仅没有起到点燃人心、点燃组织与全员监督经营的激励效果，反过来会非常招人烦，不但没有为基层经营提供帮助，反而增加了额外工作与负担。
阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营”
从严格意义上讲，阿米巴这个术语是受专利保护的，是不可以随便乱用的。因此，阳光100践行阿米巴经营的组织形式并不叫作“阿米巴”，而是叫“UTF”。
谈到这个UTF，背后还有这样一个故事。UTF里面的那个TF是英文中的Task Force（工作小组）的缩写。阳光100最初给阿米巴小组所起的名字叫作ITF，就是Independent Task Force（独立工作小组）的意思。我们最初把阿米巴小组理解成一种“分”的机制、独立的机制，是包产到户的个体经营制，所以我们当时强调TF应该是组织分解之后的独立单体。
但后来我们发现，“分”只是阿米巴经营的一种表面的组织形式，打造“共同体”才是阿米巴经营的核心，稻盛思想经营哲学共享、理念共有才是关键。组织形式越是能够“分”，那么在理念与思维方式上就越是要“合”。或者反过来讲，只有理念越“合”，才能够在组织运行上做到越“分”。因此，阳光100最初强调Independent（独立）的ITF就改为我们现在使用的UTF一词，其中的U是United（联合）的意思。UTF就是United Task Force的缩写——“联合工作组”，强调的是共同体。我们还给UTF起了一个动听的中文名字叫作“优体福”——业绩优秀的集体获得幸福。
以上这个名称改变的小故事其实也反映出了阳光100对于阿米巴经营认识的转变过程。可以说，阳光100在推行阿米巴经营模式的过程之中，一直在不断修正自己关于稻盛思想与阿米巴经营的认知与理解。
最开始在搞阿米巴的时候，我们认为它是包产到户、是“分”、是运营手段，但实际上在形式上敢分，是因为在思想上合力特别强，那么企业才能够“分而不散”。而很多时候，中国企业只要一“分”，就变成一堆小公司，全独立、全分家了，不再是一个整体的企业运营概念了。形式上的“分”比较容易，但是精神上的“合”比较难实现。这种精神上的“合”就跟月老牵的红线一样，其实是以隐性的形式在联系着。
一上来就把阿米巴经营理解为“包产到户”，这是大多数人对于阿米巴经营的初始反应，这也是对于阿米巴经营最典型也是最致命的一种认识误区。值得庆幸的是，阳光100比较早就意识到了这个误区，于是我们比较早就转头了，没有等碰到南墙以后才回头。
稻盛先生在《阿米巴经营》一书中告诫过大家，组织划分并非越细越好。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于组织划小的方式，然而组织划小并不是一味地划小为好，阿米巴的组织划小也不是单纯地为了划小而划小，一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发个人动力——绝对不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造的是“共同体”， 而不是各自为战的独立个体，也不是各自为政的单干户。所以我说，阿米巴经营不是海尔“人单筹”那种个体核算制，不是大家所认为的包产到户制，不是个体户经营，当然也绝不是大锅饭经营制。按照我一位研发助手的总结，阿米巴经营属于小锅饭，是一种小集体经营机制。 阿米巴的“化大为小”可以这样来描述：先把企业需要面对的复杂大事件分解为一系列相对独立的“小事件”；然后再把庞大的规模化企业组织划分为许多“小组织”；然后让这些“小组织”去处理已经被分解的“小事件”；再给这些“小组织”找到或培养出德才匹配的“小经营者”，并给予经营者一种“小信任”，赋予一种“小授权”，然后让“小经营者”对于所负责的“小事件”进行一个“小定价”，展开一种“小经营”，最后再将各个“小组织”通过“小经营”而取得的“小业绩”汇总在一起而成为这个企业最终的“大业绩”。
稻盛在他的书里曾经讲过君子与小人都得用的道理，德才兼备的君子是好，但是这样的君子可遇而不可求，那只是人中龙凤，凤毛麟角，不可能到人才市场上招聘到。尤其是一个成千上万人所组成的企业团队，根本不可能全部由君子组成，所以大家不能对人才要求太苛刻。然而稻盛先生对于君子之才进行了重新的定义，不再是那些可遇而不可求的大君子，而是能力和品德相匹配的人——尽管你的能力没那么强，你的品德也没那么崇高，但因为你只是管六七个人的小阿米巴，不是管六七百人的公司，也不是管六七万人的集团，所以对你的能力和品德要求就没那么高，只要你的能力和品德相匹配就可以。当能力和品德这两个门槛要求的高度都降低之后，那么众多的“小君子”就涌现出来了——我的能力不高，但我有一个小能力或者有一个提升能力的愿望；我的道德虽然达不到高尚的境界，但我还有一个小道德，我不会坑蒙拐骗，我也不会贪得无厌，这时候小能力和小品德就是平衡的。那么从基层的阿米巴开始，企业就建立起一种培养小君子的机制，让品德和能力这两个方面共同成长——你的能力我也培养，你的道德我也培养，让你德才共同成长，一直是符合君子行为的，一直是两者平衡的，所以最终能够从企业内部培养出来许多能力强、品德又高的大君子，然后让这些大君子去承担企业对外经营的重任。这些“大君子”是企业从“小君子”培养出来的。按照这种培养方式挑选人才，当你放低了人才门槛之后，那么普天之下都可以是你的候选人。有了阿米巴人才培养机制，就不存在人才奇缺的问题了。这也正是阿米巴的妙处所在。对于经营人才，对于君子性经营人才，阿米巴机制就是那个金手指，具有点石成金的意义。其实阿米巴小组这样一个五六个人的小组织具有一些特别奥妙的东西，那是大组织没法实现的，也是个体所没法实现的。如果一个小组织特别团结的话，确实能够让平凡人创造出不平凡的价值。所以，我一直类比说，阿米巴经营可以看作是一种商业模式，它能够利用平均性资源创造出不平凡的业绩。
此外，我们讲，在通常情况下，企业规模变大之后， 绩效的因果关系往往就转变为一种间接化结构。而阿米巴组织划小之后，个人的努力结果却会变得更加清晰化和直接化。俗话说，天下大事均作于细，通过将事物划小往往容易取得成效，容易见效，容易成功，划小而为的方法最后就可能把一个貌似根本不可能解决的大问题给解决了。所谓小则易成，少则易得，阿米巴就是一种小组织、小集体的小坚持模式。
关于划小，我们在对比了稻盛先生的经营思想与德鲁克先生的管理思想后，有一个非常有趣的发现，那就是德鲁克先生所关注的都是大型企业，秉持的是一种“管理在大”的思想传统。德鲁克先生研究的案例都是像通用汽车、IBM那样的企业巨人，街边小店的经营问题，显然不是德鲁克先生的关注对象。然而，稻盛先生关于经营思想的举例恰恰是以街边的杂货铺来进行说明的。这两位大师所关注的案例对象的不同，恰恰反映了两种不同的企业思想或者经营模式属性——管理在大，经营在小。基于这个方面看，我们说，两位大师的思想其实也是可以互补的。从这点上说，比较两位大师的思想，也是一件非常有趣的事情。
阿米巴不是“管理”，而是“经营”
可能很少有人意识到，西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点是完全不一样的。过去，我们已经习惯了在单一的管理思想体系之中思考企业问题。现在有了稻盛的思想体系之后，我们可以采取一种对比的方式来看待企业问题，这往往比单独依靠一种思想看待事物更加清晰，更加明了。
德鲁克先生的管理思想主要是关于“管理事”的。德鲁克先生特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，德鲁克先生认为那样必然会走向一种集权的负面机制。因此，德鲁克先生的意见就是，如果你非得要管理人的话，那么你最好还是管理好自己，因此德鲁克先生重新定义了什么叫作管理者。也就是说，按照德鲁克的思想，管理主要是应该关注事的维度，实际上西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，能够以事带人甚至以事代人。
稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，那么经营目标针对的是人还是事呢？“经营人”才是最终目标，“经营事”则属于手段。经营人属于一种全逻辑、大循环，而经营事则是一种部分逻辑、小循环。按照稻盛经营思想，如果人经营好了，那么事经营的业绩结果一定是自然而来、一定是水到渠成的。经营人是主轴，经营事是经营人的副产品。
由此，我们看到了这样一种情况，德鲁克先生强调“管理事”，稻盛先生关注“经营人”。所以，在学习稻盛思想和阿米巴模式时，我特别想提醒大家：阿米巴模式是经营而不是管理，这是我最最想强调的一个要点。稻盛经营思想的主体是关于经营的，而不是关于管理的。因此我们反复提醒企业家们，最好就不要再带着原来的那种管理思维来学习、认识和评判稻盛先生的经营思想，至少不要有意识地带着管理思维来学习稻盛思想。至于埋藏在头脑深处隐藏的管理思维，在实际践行阿米巴经营的时候，那得慢慢地排除干扰，而不是一蹴而就的事。
那么经营与管理的区别到底是在哪里呢？这个话题如果展开来讲的话，那可是一个非常庞大的问题，因此在本文中我只能简要地给大家谈一谈。关于这个问题，我们还得追溯到2010年6月在阳光100大会议室召开的北京盛和塾发起人的第一次会议。在那次会议上，阳光100的易小迪总裁深有感触地讲：管理似乎就是为了管坏人，而我们学习稻盛思想找到了一个激励好人的方法，这其实也是我关于“经营与管理到底区别在哪里”这个问题的思考出发点、初始点。 稻盛哲学开宗明义地告诉我们“作为人何谓正确”的这个思想原点问题。德鲁克先生强调如何管理事，稻盛思想则关注如何经营人。那么这两者的背后逻辑又是什么呢？其实即便是管理事也不可避免地要涉及到人，毕竟事情也需要由人来做，事情不可能由自己来完成。那么管理逻辑关于人的真正潜台词到底又是什么呢？
说到底，管理逻辑的潜台词就是管坏人，管理就是管坏人的或者是管理人性恶的一面，这是阳光100易总的有感而发。关于管理逻辑的这一潜台词，一般大家很难说得出口，因此往往只能够隐藏在海平面之下，只能够是一个潜台词。管理事的逻辑延伸到人，就是“管坏人”。因此，管理文化实际上就是一种不信任人的企业文化。因为我不相信你，因此我如果不管你的话，那么你就一定会钻空子、做坏事，就一定会做损失企业利益的坏事。按照这种逻辑，企业老板其实已经假设了你可能是一个坏人，这就是管理思想的一个根本假设。假设人人都是为了自己，假设员工都是“坏人”，是与企业老板的利益根本对立的，这就是管理的思维原点。
管理原本希望能够管住坏人，然而真实的结果却是什么呢？真正的坏人一个都没有被管住，好人却都被捆住了手脚，因此没有人需要努力创新，企业的效率因此而降低，企业最后也只能变成一个官僚机构。然而官僚行为的理由讲出来那可都是冠冕堂皇的，条条都可以找到管理制度规范的理由。海底捞的张勇张总讲过一句话：一个真正想要做事的人，为了完成一项工作，必须突破多少管理的障碍啊？！这是一位真正有一线实战经验的老总才能够说出来的肺腑之言！
在我看来，管理思想主要关注的是如何守住企业底线、如何守住下限，通过管与控的方法来实现，关注的重点是如何“做对事”（或者说如果你做错了事，管理制度应该对你如何）。然而经营思想是关注提升企业上限的，要通过激发人心、提高心性的方式来活化激活企业，关注的重点是如何“做好人”。可见管理与经营是两种完全不同的方法，具有完全不同的原点假设，两者之间根本无法做简单加法。关于经营与管理，在本文中我就只能概括地给大家讲到这个程度。
所谓经理人，所谓经理，其实既有经营的职责又有管理的职责，然而现在企业内部经理们所做的工作，往往只具有“管理”的意义，而企业真正的“经营”工作就只有企业老板自己去做了。因此，在管理框架之下，企业往往就只有一个经营者，那就是企业老板。这种管理模式在组织框架上，实际上属于一种管理最大化+经营最小化的形式（阿米巴模式则是“管理最小化+经营最大化”），管理最大化必然会导致企业机体在信息处理效率方面的降低，因为每一个管理点都是信息中断节点，都会加倍信息处理量，所以当企业规模增大之后，就一定会得“大企业病”，企业运行效率降低成为一种必然。
带着管理思维或者管理思维惯性学习阿米巴经营，这是那些真心学习稻盛经营思想的企业家们始终都无法绕过的一个障碍，也是不容易逾越的一个障碍。当然，真正的管理模式，如果能够做到的话，其实也是一种非常好的企业运作方式，即使提倡稻盛经营思想，我们也不反对西方的管理思维，比如德鲁克先生的管理思想。十分不幸的是，有些满嘴谈论着管理的中国企业家，其实真正的管理思想并没有学到家，只不过是按照自己想当然的江湖管理方法在管理自己的企业而已。
西方管理思想本身属于一个独立完整的思想体系，而稻盛经营思想则属于另外一套完整的关于企业运营的思想体系，具有浓厚的东方传统思想的味道。这两种思想体系不能够在表面层次上做简单加法，因为两种思想背后的逻辑是会打架的。然而从深层思维上讲，其实两者是可以互补的，甚至还存在某些相通之处，比如都是关注有效组织的。
阳光100之所以今天能够学习阿米巴经营，也是因为阳光100已经打下了一些必要的管理基础。阳光100在引入阿米巴经营模式之前，作为一个房地产企业已经走过了三步台阶：第一步是“项目企业化”，通过做各地的具体项目来做阳光100这个企业。关于“通过做项目而做企业”的这个逻辑，其实与阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑是完全相通的。接下来第二步是“企业管理化”，就是建立一种可以统帅全局、异地多项目同时开发的集团化管理机制，这一步与阳光100积极主动地走向全国二线城市的战略布局也是同步发生的。然而这个第二步是许多房地产企业最难跨越的一个障碍，因为许多房地产集团公司其实属于一种“伪集团”。第三步就是“管理流程化”，这一步阳光100是请IBM管理咨询团队来给做的。然而完成了这一步之后，易总发现，即使流程做完了之后也不能够如理想中那样发挥作用。
于是，易总认为，这不是流程的问题，而是机制的问题；只有解决了机制的问题才能够真正调动人，才能够从根本上解决人的问题，流程只能够打通做事的逻辑。我经常这样比喻，管理流程就像奔驰车。然而仅仅有奔驰车还不够，还需要油和动力。那么油和动力在哪里呢？如果找不到汽油，奔驰还不如牛车呢！其实稻盛思想和阿米巴经营模式就是解决油，解决动力的。
我把阳光100的这第四步行动称为“流程动力化”。稻盛思想、阿米巴模式给企业解决的是一种动力问题，提供一种企业可以持续发展的动力。阳光100常务副总裁范小冲曾经做过这样一个比喻：如果以往的管理流程是开蒸汽火车的话——火车跑得快全靠车头带，那么阿米巴小组经营就像高速动车结构，每一节动车都有自己的动力。可以说，阳光100作为一个中国房地产企业之所以走入学习阿米巴经营的行列，本人认为是因为已经先行了前三步，然后走到了第四步，走到了动力需求的阶段。关于这四步发展，本人概括地表述为：
第一步，项目企业化；
第二步，企业管理化；
第三步，管理流程化；
第四步，流程动力化。
同样地，国内有些大企业往往也是因为走到管理的瓶颈与极限，已经感到了推动企业下一步发展动力的枯竭，因此产生一种强烈的寻找企业下一步发展新动力的需求。所以，国内有这么多企业热衷阿米巴经营也不是偶然的，或许他们也需要以“经营”思维来替代“管理”思维，才能突破企业运营的瓶颈。 阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”
阳光100从2010年开始推行阿米巴已经三年多了，去年易总突然意识到了什么，对我说：如果我们采用一种更彻底的模式改变可能更符合阿米巴经营，然而这种组织结构的改变与我们企业20年来运营所形成的组织结构和各种机制会完全不一样，是一种颠覆性的改变，或许那才是真的阿米巴模式。当时我也表示认同，然而易总思考了半天说：还不能一下子彻底转过去，那样代价太大。因此阳光100到现在为止一直还是采用一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。
管理模式主导下的企业会时不时地发动“企业变革”。然而事实上，企业员工先天就具有一种畏惧变革、抗拒变革的心态，因为他们不知道变革之后的企业利益结构对于自己到底怎样。而且“企业变革法”往往是“自上而下”发生的，是由企业老板发动的，动力源头还是在老板，员工们是被动接受的。另外“企业变革”的表现形式往往是暴风骤雨，因为问题已经积攒得太久了，老板不下狠手就不行了，但实际能解决的都是浮在水面之上的冰山问题。“企业改进法”则不同，它是“自下而上”的，是企业员工们在一线主动启动的，是时时发生、日积月累、积小为大的改变力量。其实，阿米巴经营在时间维度上就属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要像管理思想主导下的企业那样周期性地变更企业的商业模式或者管理模式。它是一种小步快跑，是一种小集体的小改进，是每日精进法，是一种渐进的渐悟方式。
但这种阿米巴时时改进的“小力量”却能够彻底解决企业机制中存在的一些根本问题，能够撼动企业的参天大树。阿米巴经营的特点就在于根植“小”的力量、“小”的妙用。阿米巴经营就是“通过做小而做大”、“通过做人而做事”。这是稻盛思想所传递出来的一种典型的东方思维逻辑。
这里需要给大家补充讲一个关于“企业变革”失败的原理。据说“企业变革”的成功率一般是49%。这还是单一一项“企业变革”的成功率。如果两项“企业变革”同时进行的话，而且如果这两项变革之间还存在成败相连的因果关系的话，那么这样的“企业变革”的成功概率就会下降到24%的水平。那么如果是三项变革同时进行的呢？成功率就下降到12%以下了，基本上就属于“十不成一”了。
我告诉大家，“企业变革”往往是因为许多小问题积累成为了大问题之后才爆发的，因此企业老板往往希望通过一次“企业变革”就能够解决一系列积累已久的问题。然而恰恰因为老板想通过“企业变革”解决一揽子的问题，也就是说把多项“企业变革”任务装在一个篮子里面，无形之中增加了变革成功的难度，因此大多数“企业变革”的命运都注定失败。
我想提醒大家的就是这样一个道理，如果企业老板把推行阿米巴经营按照一种“企业变革”的方式来对待的话，如果这种变革不能够真正触及到企业的根本问题或者忽视了企业深层思维方式的彻底转变，那么这种所谓的阿米巴变革注定是要失败的。反过来讲，如果变革能够触及到企业的根本价值观体系和评价体系，或者确实发生了企业思维方式转变，那么如果在操作形式和手法上也来得暴风骤雨，其实就等于在“表面”与“深层”同时开展两线做战，“两线作战”乃兵家大忌也，这种阿米巴“企业变革”的成功率一定是非常低的。
因此，我们建议，学习阿米巴经营最好还是给企业设定一个渐进的过程，而且应该以学习稻盛经营哲学和经营理念为铺垫，然后在形式上采取和风细雨的方式为好，做到润物细无声，而不要动不动就采取“企业变革”的方式。因为“企业变革”本来是管理逻辑和管理框架的东西，其潜台词是老板希望借助“企业变革”改变他人的做事方式、改变手下员工们的做事方式。切记，老板希望改变的是别人而不是自己。就是因为假设改变的是“别人”，所以企业老板才会下刀那么快。然而学习稻盛经营思想，需要改变的首先是老板自己，老板首先需要“革自己的命”，只有提高心性才能够拓展经营。
我最欣赏的是一种化变革为游戏的方法。这才是一种高超的变革手法，一种不容易遇到员工抵抗的手法，一种可以“化人”于无形的手法，一种真正能够改变人心的方法。那么，这种润物细无声的方法，如果换成兵家思想的用语，那就是“人不知道我变革之所攻也，故也不知如何抵抗变革之所守也”。
从阳光100的实践经验来看，模式变革和思想变革这两样东西最好别同时发生，如果同时发生就天翻地覆，人们的思想和情绪就乱了，还是要一个一个来，一步一步走。我一直讲润物细无声，不要觉得自家企业现在不怎么像阿米巴，其实只要能够像一点那么就会好一点，只要能够离目标近一点也就会好一点。如果突然搞暴风骤雨式的革命，那么确实会让员工和管理层都晕头转向。其实许多企业在模仿阿米巴经营的时候，既不知道自己企业现状当前在哪儿，也不知道企业未来的目标在哪儿，根本就画不出一个成长路线图。作为阳光100来说，我们最大的欣慰就是我们知道自己现在在哪里，而且也知道未来的目标在哪里，我们知道大方向，我们会分阶段地去实施、去推进具有我们企业特色的阿米巴经营。
举例来说，我们阳光100的销售团队在接触稻盛思想之前一直采取销售提成制。现在推行阿米巴模式了，于是本人给出了一个建议：维持原来的提成制不变，那些已经进入到员工口袋的物质激励就不要再拿出来了，否则容易在员工心理上造成“损失感”，与阿米巴经营激励人的目的相违背。因为按照稻盛经营哲学，员工幸福应该有两个维度，一个物质幸福，一个精神幸福。既然阳光100销售团队的物质激励已经有了，只不过缺乏巧妙的精神激励制度，那么我们就应该把精神激励这个维度给补上。我认为单纯的提成制肯定是有问题的，它是一个绩效成果制，是能力成果法，是不可能长久的。然而稻盛思想所倡导的是一种努力激励制，谁努力了，企业就应该对他的努力给予激励，哪怕他没有一时的成果。于是，我建议给各个项目销售团队增设了一个月度奖项——最佳努力奖，把这个奖发给每个销售团队里最努力的销售人员——尽管这个月他可能没有实现签单，但他竭尽全部能力销售，他努力第一就有这份奖，等于是这个团队里最令人骄傲的奖。在修订本文的时候，我非常愉快地听到这样一个好消息，我们阳光100有一个项目有一位销售人员，在前两个销售赛季拿了最佳努力奖，接下来的销售赛季拿到了这个项目的销售冠军。我给大家举这个例子就是为了说明在阿米巴改制时，企业要根据实际情况采取灵活的操作手法激励员工，切勿动辄大动干戈，以免员工内心抵触与行动抵抗。 我一直持有这样一个观点，如果把阿米巴经营仅仅作为一种纯粹的学术研究，是没有多大意义的。有些问题，无论我们怎么讲，不做经营者的人是永远搞不明白的。甚至说，如果企业家还没有真正践行阿米巴，没有遇到实际问题，我们讲的许多问题他也是听不太明白的。因为离开企业践行，就不会感受到真正的切肤之痛，无法体验到那种在欲望与恐慌之间挣扎的心理状态，也不会有在经历了疼痛之后的那种强烈需求，更不会有面对利益得失的种种决策干扰，也就不会知道利他爱人、放下企业利益导向有多么难了。
最后，我想对大家说，只要企业家们迈开学习稻盛经营思想的步伐，能够在思想高度方面认同稻盛思想，那么无论在阿米巴操作手法方面能够掌握多少，或者遇到实际操作中的磕磕绊绊，其实都不重要。只要大家开始学习，就一定有收益，而且这种收益，一定是超越大家想象的，而且这种收益是不能够使用简单百分比增长来衡量的。请企业家们记住，稻盛经营思想区别于其他东方传统思想最高妙的地方，就是能够落地，能够进入到企业的组织层面、进入运营层面、进入到企业每日经营的一线现场。大家一定要对这一点深信不疑。（本文由本刊栏目主编王海杰采访及整理）
观点概要
阳光100是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的，并在实践阿米巴经营的过程中，厘清了以下几点问题。
阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。阳光100的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。
阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”。如果只是围绕着“事逻辑”转圈子，阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子。企业就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。
阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营” 。阳光100较早就意识到这个误区，很快就转头了。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于划小的方式，然而组织划小不是为了划小而划小，不是一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造“共同体”， 而不是各自为战的单干户。
阿米巴不是“管理”， 而是“经营”。西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点完全不一样。德鲁克管理思想关注的是“管理事”，特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，认为那样必然会走向集权机制。西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，强调能够以事带人甚至以事代人。稻盛思想在本质上属于一种经营思想，“经营人”是最终目标，“经营事”则属于手段。
阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”。阳光100从2010年开始采用一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。阿米巴经营在时间维度上属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要采取暴风骤雨的方式来周期性地变更企业的商业模式或者管理模式，而是采取一种润物细无声的改进方式，是一种小集体的小改进，是一种渐悟方式。
小组织之美
借用西方的心理学、社会学、组织学、伦理学等学科知识能够成为我们理解稻盛经营思想的辅助性台阶。其实我一直认为，稻盛先生确实是把人的心理需求给搞通了，因为稻盛先生不是一直强调从人的本性、事的本质方面入手思考问题嘛。
心理学家们发现，人的幸福感实际上在小组之中是最强的，比如说一个人在自己独处的时候，平均每天笑的次数可能有5～6次，而在小组之中可以达到平均16～17次，几乎是个体独处的三倍水平。另外，人与人之间的沟通甚至相互之间默契的程度在小组之中也是最充分、最强烈的。一个人一般与自己周围的5～6个人的交流频率是最多、最充分的，自我存在的价值也最容易得到身边人的鼓励与认可。
但如果让一个人身处一个更大的群体之中，那么这个人的头脑和心里往往充满陌生、未知甚至是恐惧。比如一个人在小组内部发言是不需要打腹稿的，可以畅所欲言；然而在一种大场面的环境中，拿着事先准备好的稿子讲话往往还是战战兢兢、哆哆嗦嗦的。这就是大集体与小集体对于人性激发的差异。大集体环境对于一般人而言是陌生的、疏远的、模糊的。因为陌生，所以恐惧，因此在大集体的环境之中，人们都会习惯性地采用一种守势甚至过度防御的姿态，而不会盲目采取主动或者挑战的态势。因为要熟悉、了解一个陌生的大环境，并且能够在一个大环境之中正常自如地充分发挥，甚至超常发挥某人的能力，这所需要的时间过程、机会成本、勇气与能力都是十分巨大的，往往不是一般人，也不是普通员工能够轻松实现的。
请大家不要忘记，阿米巴经营的目的是激励企业大多数员工的努力与主动性，这种态度与能力往往在小组织环境之中容易实现。这正是组织划小的妙处所在。可能大多数企业家们还没有意识到组织划小的这个意义。
在一个拥有5～6人的小组织、小集体之中，小组之中的每个成员所感觉到的往往是一种日常的环境、熟悉的环境。环境熟悉而又不怯场，既能够激发出每个人的潜能，也容易感受得到赞扬、理解与认可，容易形成正向激发。其实小组织成员们之间的那种互相感觉是人性在日常人生之中所不可缺少的一种美好，能够在安全感满足之后进一步激发向上的奋进与挑战意识。可见稻盛先生非常准确地抓住了关于小组织对于人性的正向激励作用，稻盛先生确实是把人性给参透了、给认识透了。我一直认为，稻盛先生认识问题、思考问题的方式都是抓住了事的本质与人的本性，阿米巴经营小组的运行机制就是一项最好的说明。
理解稻盛思想的三把尺子
我们这里有三把尺子、三种衡量方式。首先让我们认识一下这三把尺子是什么样的，是如何摆放的。
第一把尺子我们称之为利益的尺子。这个尺子以自我为中心，以利己为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原则。因此，这个尺子的刻度是利益。所以，第一把尺子是关于物质人、个体人、自然人的尺子。管理思维也是这把尺子。
第二把尺子我们称之为道德的尺子。这把尺子以人性为中心，以道德为导向，也就是稻盛先生经营哲学所表述的，以“作为人何谓正确”为原点，以良知为刻度。这也就是关于社会人、精神人、道德人和良知人的尺子。经营思维属于这把尺子。
第三把尺子，超越了前一把，超越了关于物质人与精神人的划分，超越了关于自然人与社会人的划分，我们称之为天理的尺子。我们说这把尺子是以宇宙为中心，以宇宙的法则为中心，以天理为刻度。也许很多人并不认同这种观点，但是对于理解稻盛这个修行人的思想而言，我们提出这把尺子，还是非常必要的。否则我们理解稻盛思想就失去了根。这把尺子已经远远超越了人的社会性，实际上是走向了更大的人类生存意义的更高层面。也因此，马斯洛在晚年时，提出了超人本主义心理学，提出了超越自我实现的第六层的心理需求。我们管这种人，叫作灵性人、超越人或者宇宙人。这是修行思维的尺子。
稻盛先生经常讲敬天爱人，稻盛先生题字时也最喜欢为我们写这几个字。敬天爱人，敬天就是我们讲的这个第三把尺子——天理的尺子。那爱人呢？很显然，爱人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社会人的尺子。
也就是说，要理解稻盛先生的思想应当用第二把尺子与第三把尺子。第三把尺子是企业家用来修身的；第二把尺子则是用于企业家来齐家的。然而我们最不应该使用的是第一把尺子来衡量稻盛思想。因为第一把尺子衡量的仍然是还处于物欲思维的人群的。正如海尔集团张瑞敏先生与稻盛先生对话时所提及的那个词，中国社会的现实是人们都敬己爱钱。第一把尺子就是为了那些敬己爱钱的人们所用。
总结下来，这三把尺子的功能如下：
第一把尺子，经营利益——经营物质财富与金钱利益，通过经营自己的能力来实现的；
第二把尺子，经营事业——经营人心，干事业就要许多人一起干，所以是通过经营他人的人心来干事业的；
第三把尺子，经营人生——通过提高自己的心性来实现的。