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一谈组织，人们就会想到组织结构图、职位说明书、程序、规定、制度、文件等等。事实上，组织是一群人彼此沟通、彼此“关系”的模式。从这个意义上讲，组织是一个充满了生命迹象的有机体，组织的生存和发展也就牵涉到它的健康问题。
七成“指令”衰减，九成“请示”蒸发
组织健康概念的创立与传播者Matthew Miles & Fairman认为：“组织健康指的是一个组织有效运作，充分应对环境变化，合理变革，以及从内部发展的能力。组织健康如同人体健康，有好坏之差。”当我们把组织作为一个有机体来看待时，我们不难发现：影响组织健康的因素是多种多样的。目前一些学者较多地研究压力对组织健康的影响，也有的关注员工胜任能力与组织健康的关系。而对于现阶段大多数企业而言，沟通机制的缺乏或低效率，更是影响组织健康的重要因素。
美国加州大学的一项研究结果表明：组织内部存在着沟通的位差效应，即领导层的信息一般只有20%～25%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息更是不超过10%；而平行交流的效率则可达到90%以上。组织中的信息不通畅、员工的情感或情绪问题得不到合理宣泄和回应，天长日久它就会沉淀淤积，成为组织有效运行的障碍和日后组织病变的“恶”之源。
中国企业大多受传统文化影响，人治的特征还十分明显，企业领导者的家长地位和由此形成的权威，致使扭曲的沟通模式仍然占据主导地位，企业很难形成健康的沟通文化。因此，有效沟通机制的建立就像企业的安全阀，当企业内部不利于组织的能量达到一定程度时，它能以适当的通道来释放这些能量，从而始终保持组织运行中的动态平衡。
沟通“亚健康”的五大病因
对于目前许多企业来说，这种亚健康状态主要表现在以下方面：
缺乏内部沟通文化
也就是说，企业从上到下没有形成一种沟通的风气和氛围。当工作中发生了矛盾或冲突时，相互之间首先想到的不是去和对方沟通化解冲突，而是想方设法寻找能够证明对方错误的“证据”；不是着眼于共识以求解决问题，而是着眼于推卸责任以求自保；决策者的管理风格是独裁型的，从观念上就认为员工只需要服从；普通员工则因缺乏上行沟通的渠道而“不作为”、因缺乏上行沟通的积极性和能动性而“不作为”。在一个缺乏沟通文化的企业，其人际关系必然是紧张的，也是员工倍感压力的一个主要来源。
缺乏沟通职能机构
在企业内部，任何一项职责的有效实施和贯彻落实，都必须把该项责任落实到某个具体部门或者岗位，由该岗位的成员来具体负责。联想收购了IBM的PC部门之后，为了解决双方之间的沟通障碍，IBM专门派遣了专员来担任沟通副总。但是在我们的许多企业内部，把这项沟通责任明确归之于某个具体部门或具体领导的，则很少。即使有的企业已经意识到这个问题，在部门职责里写上了沟通职责这一条，大家对于沟通的具体内容和责任范围仍然非常模糊。结果，这个岗位或部门形同虚设，完全起不到应有的沟通作用。
缺乏有效沟通渠道
在有些企业内部，虽然决策者倡导沟通，也希望提升组织的沟通效能，但缺乏有效的沟通渠道，部门之间互相推诿，员工不得要领，沟通无门。有的企业虽然设置了总经理信箱，但长年累月无人问津，严重挫伤了员工的积极性。有些企业则对于谁有权来开启总经理信箱过于随意，或者任用了不受员工信任的成员，同样造成员工对待沟通渠道的不信任。还有的企业沟通渠道过于单一，不堪重负。有些企业的正式沟通渠道非常发达，如：各种例会、早会、内刊、广播、总经理信箱等等，但很缺乏非正式的沟通渠道，如：一些员工喜闻乐见的活动。
缺乏沟通制度保障
制度保证包括两个方面：一是确保组织行为的一致性；二是确保组织行为的一贯性。没有制度的保障，人们的行为就会缺乏参照准则。比如：对绩效考核，有的企业常常把问题归结为考核方案不好，但实际上有些问题是需要通过绩效面谈沟通来解决的，包括：了解员工的看法、提出改善的设计等。这些还需要通过制度的方式保持其一贯性。再比如：现在业内倡导每一个中层管理人员都直接做人力资源工作，那么他们和员工的沟通效果如何去评定？如何去引导？这就需要从组织层面上提出便于考核和评估的标准，这些标准再通过制度化的程序来实施并保持其一致性。
主管缺乏沟通技巧
在一些企业，管理者多是从业务骨干提拔上来的。由于各种原因，这些管理者在工作角色发生转变后并没有意识到角色变化，即使意识到了也不知道应该如何随之而变。因此，在沟通技巧方面也是欠缺的。我们经常可以听到员工这样议论：“这事我早就想向你汇报，但你太忙了”、“这事很容易干的，但我以为不那么着急呢”。我们也能听到来自企业管理者的抱怨：“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”、“为什么总是要等到我去才能解决！”这些问题，都可以归结为组织内部的沟通不畅，也说明管理者的沟通技能急需改善。
理顺“三横两纵”的沟通体系
建全一个沟通机制，应该包括三个层次的内容：沟通文化、沟通制度、沟通渠道。
营造沟通氛围
沟通文化，从狭义上讲，主要是在员工中普遍建立一种沟通理念，营造出一种沟通氛围。人是有思想、有态度的，不是可以随意拨弄的机器。只有解决思想意识问题，逐渐养成遇事多沟通的行为习惯，才能最终形成沟通文化。对于组织健康而言，沟通文化的建设一方面是解决员工的心理知觉和情绪感受问题，另一方面也是缓释来自于组织氛围和人际关系方面的压力。
建立沟通制度
一个良好的文化氛围要长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。沟通也不例外，不能让沟通的理念停留在人们嘴上，停留在办公室墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。
如：联想从2003年起在全公司范围内实施了“隔级面谈”制度，就是要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。联想的隔级面谈已经形成了一个完整的制度，并且纳入了考核体系。
沟通网络立体化
一个企业的内部沟通渠道或网络，并不完全与正式的组织结构相吻合，而且在很多时候，信息在组织内部的流动会有一些特定的通道，包括非正式渠道。要保持组织沟通的高效性，就必须确保组织沟通渠道的通畅和完善。
企业内部的沟通网络，从静态结构看，可以归纳为“三横两纵”。三横是指战略层、管理层、执行层三个层面各自针对战略、业务、实施不同领域的横向沟通络脉。两纵包括自上而下与自下而上的两条纵向沟通经脉。如果“三横两纵”的沟通网络能够保持通畅和高效，那么对于组织内部信息的传递，对于员工意见的反馈，对于整个组织的健康，都是大有裨益的。
七成“指令”衰减，九成“请示”蒸发
组织健康概念的创立与传播者Matthew Miles & Fairman认为：“组织健康指的是一个组织有效运作，充分应对环境变化，合理变革，以及从内部发展的能力。组织健康如同人体健康，有好坏之差。”当我们把组织作为一个有机体来看待时，我们不难发现：影响组织健康的因素是多种多样的。目前一些学者较多地研究压力对组织健康的影响，也有的关注员工胜任能力与组织健康的关系。而对于现阶段大多数企业而言，沟通机制的缺乏或低效率，更是影响组织健康的重要因素。
美国加州大学的一项研究结果表明：组织内部存在着沟通的位差效应，即领导层的信息一般只有20%～25%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息更是不超过10%；而平行交流的效率则可达到90%以上。组织中的信息不通畅、员工的情感或情绪问题得不到合理宣泄和回应，天长日久它就会沉淀淤积，成为组织有效运行的障碍和日后组织病变的“恶”之源。
中国企业大多受传统文化影响，人治的特征还十分明显，企业领导者的家长地位和由此形成的权威，致使扭曲的沟通模式仍然占据主导地位，企业很难形成健康的沟通文化。因此，有效沟通机制的建立就像企业的安全阀，当企业内部不利于组织的能量达到一定程度时，它能以适当的通道来释放这些能量，从而始终保持组织运行中的动态平衡。
沟通“亚健康”的五大病因
对于目前许多企业来说，这种亚健康状态主要表现在以下方面：
缺乏内部沟通文化
也就是说，企业从上到下没有形成一种沟通的风气和氛围。当工作中发生了矛盾或冲突时，相互之间首先想到的不是去和对方沟通化解冲突，而是想方设法寻找能够证明对方错误的“证据”；不是着眼于共识以求解决问题，而是着眼于推卸责任以求自保；决策者的管理风格是独裁型的，从观念上就认为员工只需要服从；普通员工则因缺乏上行沟通的渠道而“不作为”、因缺乏上行沟通的积极性和能动性而“不作为”。在一个缺乏沟通文化的企业，其人际关系必然是紧张的，也是员工倍感压力的一个主要来源。
缺乏沟通职能机构
在企业内部，任何一项职责的有效实施和贯彻落实，都必须把该项责任落实到某个具体部门或者岗位，由该岗位的成员来具体负责。联想收购了IBM的PC部门之后，为了解决双方之间的沟通障碍，IBM专门派遣了专员来担任沟通副总。但是在我们的许多企业内部，把这项沟通责任明确归之于某个具体部门或具体领导的，则很少。即使有的企业已经意识到这个问题，在部门职责里写上了沟通职责这一条，大家对于沟通的具体内容和责任范围仍然非常模糊。结果，这个岗位或部门形同虚设，完全起不到应有的沟通作用。
缺乏有效沟通渠道
在有些企业内部，虽然决策者倡导沟通，也希望提升组织的沟通效能，但缺乏有效的沟通渠道，部门之间互相推诿，员工不得要领，沟通无门。有的企业虽然设置了总经理信箱，但长年累月无人问津，严重挫伤了员工的积极性。有些企业则对于谁有权来开启总经理信箱过于随意，或者任用了不受员工信任的成员，同样造成员工对待沟通渠道的不信任。还有的企业沟通渠道过于单一，不堪重负。有些企业的正式沟通渠道非常发达，如：各种例会、早会、内刊、广播、总经理信箱等等，但很缺乏非正式的沟通渠道，如：一些员工喜闻乐见的活动。
缺乏沟通制度保障
制度保证包括两个方面：一是确保组织行为的一致性；二是确保组织行为的一贯性。没有制度的保障，人们的行为就会缺乏参照准则。比如：对绩效考核，有的企业常常把问题归结为考核方案不好，但实际上有些问题是需要通过绩效面谈沟通来解决的，包括：了解员工的看法、提出改善的设计等。这些还需要通过制度的方式保持其一贯性。再比如：现在业内倡导每一个中层管理人员都直接做人力资源工作，那么他们和员工的沟通效果如何去评定？如何去引导？这就需要从组织层面上提出便于考核和评估的标准，这些标准再通过制度化的程序来实施并保持其一致性。
主管缺乏沟通技巧
在一些企业，管理者多是从业务骨干提拔上来的。由于各种原因，这些管理者在工作角色发生转变后并没有意识到角色变化，即使意识到了也不知道应该如何随之而变。因此，在沟通技巧方面也是欠缺的。我们经常可以听到员工这样议论：“这事我早就想向你汇报，但你太忙了”、“这事很容易干的，但我以为不那么着急呢”。我们也能听到来自企业管理者的抱怨：“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”、“为什么总是要等到我去才能解决！”这些问题，都可以归结为组织内部的沟通不畅，也说明管理者的沟通技能急需改善。
理顺“三横两纵”的沟通体系
建全一个沟通机制，应该包括三个层次的内容：沟通文化、沟通制度、沟通渠道。
营造沟通氛围
沟通文化，从狭义上讲，主要是在员工中普遍建立一种沟通理念，营造出一种沟通氛围。人是有思想、有态度的，不是可以随意拨弄的机器。只有解决思想意识问题，逐渐养成遇事多沟通的行为习惯，才能最终形成沟通文化。对于组织健康而言，沟通文化的建设一方面是解决员工的心理知觉和情绪感受问题，另一方面也是缓释来自于组织氛围和人际关系方面的压力。
建立沟通制度
一个良好的文化氛围要长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。沟通也不例外，不能让沟通的理念停留在人们嘴上，停留在办公室墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。
如：联想从2003年起在全公司范围内实施了“隔级面谈”制度，就是要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。联想的隔级面谈已经形成了一个完整的制度，并且纳入了考核体系。
沟通网络立体化
一个企业的内部沟通渠道或网络，并不完全与正式的组织结构相吻合，而且在很多时候，信息在组织内部的流动会有一些特定的通道，包括非正式渠道。要保持组织沟通的高效性，就必须确保组织沟通渠道的通畅和完善。
企业内部的沟通网络，从静态结构看，可以归纳为“三横两纵”。三横是指战略层、管理层、执行层三个层面各自针对战略、业务、实施不同领域的横向沟通络脉。两纵包括自上而下与自下而上的两条纵向沟通经脉。如果“三横两纵”的沟通网络能够保持通畅和高效，那么对于组织内部信息的传递，对于员工意见的反馈，对于整个组织的健康，都是大有裨益的。