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核心提示：不同的企业，对于如何雇人、用人、留人有着不同的方法。不过，不同的方法其实都蕴藏着同样的本质，那就是让员工认同企业价值，并为之不断奋斗。
亚马逊A9副总裁Benoit Dupin跳槽到了苹果、诺基亚中国原总裁赵科林加盟联想、原魅族副总裁马麟低调加盟乐视……2014年刚刚过半，但大公司高管频频跳槽的现象却让众多老板们苦不堪言。
类似“怎样才能留住好员工？”“到哪里去找到好员工？”等问题在网络上满天飞，求贤若渴的老板们不得不向各路专家寻求良方。
而专家们谈得较多的，还是万达、腾讯、格力三大巨头的用人之道。三家公司所在行业不同，老总性格不同，用人方式也各不相同，但他们都带领着团队在各自领域创造了辉煌。
万达集团董事长王健林对于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创建万达学院，在人才面前，“钱都不是事儿”。的确，王健林深谙“人才资本”的重要性：“万达的发展，让我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。”
不过，并不是所有企业大佬都认同王健林的用人观，比如马云和董明珠。可以说，每个人的“取才之道”不尽相同。不同的企业，不同的价值观，不同的发展阶段，“人才资本”的获取和增值，勾勒了完全不同的企业人才蓝图。
“挖，猎头挖”
2014年对于万达电商而言，是一个新的开始。两年前，万达电商高薪聘请曾经是谷歌、阿里巴巴核心高管的龚义涛担任CEO，从零开始搭建万达电商。而在万达电商趋于成型之际，龚义涛却转身离开了万达，开始了自己的商业地产O2O创业之旅，对于他而言，“历史使命已经完成。”随着龚义涛的离开，猎头公司又开始为万达电商操办起新一轮纳贤。
万达习惯以“高薪挖角”的方式来填补市场开发的人才空缺。在中国，排名前80位的猎头公司都在跟万达合作，而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”行动的背后，有王健林的坚定立场：“人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办？挖，猎头挖。”
这种价值立场，来自于万达迅速扩张的需要——无论是万达商业地产，还是万达院线，或者万达电商、万达金融，高速的企业扩张，决定了万达需要在短期内满足其各类专业人才的需求。
“对人才来说，想要做到有用，就需要把‘有用’落地，落地落在那里？只能是落在‘岗位’上，怎么体现出对岗位有用？自然就是做出‘业绩’来。”万达商学院院长陈平如是说。
不难看出，万达需要的是“执行力价值”。频频更换高管的万达百货可以证明这一点：2013年加入万达百货的原银座股份总经理孙靖寰，在未能完成利润计划的情况下，仅仅一年就被调职。万达对合作伙伴的处理方式，也能够佐证万达的这种价值思维——对于那些不能成为固定合作伙伴的企业，特别是中国尚且欠缺相关人才的国际合作，往往采取买断知识产权、委托开发的模式。
陈平认为，万达的“挖人”理念之所以能够运用得当，取得成功，源自于万达对于所有环节的“标准化”运营。
与万达人才资本高效运转并行的，是万达的高速扩张。短短几年内，万达就完成了由商业地产向多元化经营的框架构建。但是，随着万达发展框架的铺开，其“人才隐患”也开始逐渐显现——据不完全统计，仅2011年，从万达离职的高管就高达14人，这其中包括万达集团副总裁张诚、万达商业管理公司副总经理王锐等。此时，王健林立即意识到人才的高流失率带来的负面影响，他在一次内部会议上表示：“这几年万达业务超速发展，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”
王健林的担心不无道理，这也是所有高速扩张中的企业面临的共同问题。根据麦斯特人力资源有限公司的资料，在国内的各类并购案中，并购成功的只占10%，而90%的失败案例中，约有一半是因为人力资源整合出现问题。“在并购过程中，并购资本是可以量化的，但是并购人力资本管理要素中的人却是变化的，企业文化如何有效融合是并购能否成功的关键要素。”麦斯特人力资源有限公司董事长李妍菲说。
“好东西是需要时间的”
被万达奉为圭臬的人才整合理念，在阿里巴巴集团董事局主席马云那里，却不怎么行得通。1999年，马云拿着高盛牵头的500万美元风险资金，从香港和美国引进了大量的外部人才。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA人才，部分来自哈佛、斯坦福等名校。
不过，这些高薪聘请的一流人才，并没有让马云满意。相反，马云在后来开除了95%的MBA人才，因为他们“只能谈规划，不能谈执行”。马云为此曾忏悔，为了给MBA人才“开道”，马云对一起创业的同伴划下红线 ：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上职务全部由MBA担任。” 但这些一路拼杀的队友，在阿里巴巴的发展进程中，最终用实力证明了自己的价值——他们取代了MBA人才，成为阿里巴巴各个部门的高管，创造了阿里巴巴今天的成就。
经历过用人失误的马云，自此开始探索适合阿里巴巴的用人之道。经过多年沉淀，马云建立起的企业人才观念与王健林截然相反。
“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”
马云的企业DNA，是深入阿里巴巴的企业文化。虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力——而这其实和万达的“业绩高压”异曲同工，都达到了助推企业发展的功效。 如此，不难解释为何王健林和马云虽然在用“什么样的人才”上有分歧，但是却在“怎么用人才”上保持高度一致——无论是完成项目任务，还是把企业当事业，这些人才进入到企业的目的，都是要解决企业发展需要解决的问题，最终推动企业发展。当然，两种方式运转的变量也有所不同：阿里的员工需要更长的时间去培养，但有着相当高的忠诚度；万达的员工容易“速成”，但更易被“挖角”或单飞。
可以说，企业的用人方式，都需要基于企业发展所需来挑选合适的人才，套用马云的话，就是“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来”。
培养有价值的员工
为满足企业发展的需要，近年来，国内的企业自办的商学院不断涌现。无论是万达、阿里巴巴，还是国有企业格力集团，也有着自己的研究院、商学院。不过，不同于传统的“学院式”培养，企业的商学院更多的是配合企业自身发展，对员工进行培训，帮助员工更加快速地融入到自身的工作岗位中，并产生更大的价值。
有人开玩笑说，万达是人才黑洞，多少都不够。的确，从万达学院每年一万人次的培养规模可以看出，王健林对于人才的渴求。万达集团在商业地产界一直都有“黄埔军校”的美誉。而对于万达的员工而言，商学院则真的如“军校”一般严苛。
“万达学院新学员的培训时间是五天，我们需要员工快速胜任自己的岗位；而对于中层干部，我们则会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来，作为一个个独立课题，界定原因，寻找方案，跟踪解决，让犯过的错不再犯，以此优化组织效率。”陈平介绍说，“我们所传播的万达精神，就是从心智模式的深度对业绩负责。”
如此严格的培训制度，让万达集团培养出来的人才非常整齐划一，对项目流程的把握十分到位。而这种“标准化”的培训模式，则让万达为国内起步不久的商业地产市场输送了不少人才——换句话说，就是万达集团的员工和高管非常容易受到市场青睐，从而被“挖角”。
但在王健林看来，员工的价值，不仅仅体现在对于企业发展的帮助上，也在于在社会流通中所带来的企业品牌价值。“人可以挖走，但是万达的品牌和品牌所带来的资源是永远也带不走的。”王健林对于万达的人才模式十分自信，而且他的自信不无道理，正如前文所言，万达培养出来的人才，需要的是类似于万达的流水线式的标准化平台，而这种平台在国内少之又少。离开这种平台的万达式人才，很可能面临着压力递减却缚手缚脚的工作状况。也正可能是对自身的人才模式有着充分了解，万达对于那些流失的人才十分包容，离职后在两年之内回到万达的员工，能够保留原有的岗位与薪资。王健林认为，万达不怕人才流通，只有人才流通，才更加能够“留住人才”。
同样曾有业内“黄埔军校”之称、已经升级为“西点军校”的格力集团，也同样向国内、甚至世界输送着人才。但和万达不同，格力对于流失人才并不包容。董明珠的硬派作风，使其对员工的忠诚度有着极高的要求。格力原则上不收留同行走出的员工，不使用曾离开过的员工，这是董明珠的用人原则。
2007年，一位在格力工作多年、被竞争对手重金挖走的制冷专家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的回绝。
格力的用人原则，也有着自身的道理。格力研究院——格力的人才基地，主要以培训技术类人才为主，对于格力这种传统制造型企业而言，技术革新是企业生存发展最大的本钱。正如创新工场董事长兼CEO李开复所言，“在‘创新工场’里的很厉害的科学家或工程师，跟一个普通的科学家或工程师，他们的生产力可能差十倍、一百倍、一千倍，或不可比拟，因为科学家发明了一件东西，别人没有办法发明。”技术类员工的“出走”，也就意味着技术的“出走”——这不同于万达，万达模式并不是秘密。由此可以推想，如果技术人员可以随意往来于不同企业之间，那么“独门秘方”就不再是秘密，这将给企业发展带来巨大压力。
不过，对流失人才重返企业态度上的不同，并不妨碍董明珠与王健林在人才流失的市场效应上保持一致，因为董明珠说过，“这证明了格力的价值”。无论是对于万达或是格力，员工的价值，都不仅仅体现在“哪里需要哪里搬”的实用主义，更加体现在员工带来的企业品牌价值。
贴上了企业标签的优秀员工，是企业发展软实力的最佳法宝。
“藏”好企业人才
优秀的人才，值得企业家“三顾茅庐”来请，更需要企业家“藏”好。联想创始人柳传志这样看待企业如何留人：“真正有能力的人来到企业，为什么愿意在这里发展？一是发展空间，让他觉得有奔头，整个公司有奔头 ；二是拿到自己认为物有所值的物质回报；三是有良好的工作软环境，上下级团结一致，没有办公室政治；四是所在的企业能够有更好的声望。”
马云是留住企业人才的个中高手，就连猎头公司都给阿里员工打上了“不好挖”的标签。
一位供职于阿里巴巴的技术人员说：“阿里对于员工的意见比较开放，可以随便吐槽。假如有人不配合你，你就可以当着他的面，甚至在老板面前跟他说，你为啥不配合我？没问题，这些都可以吐槽的。”
可以看出，阿里巴巴的部门协同合作，是通过“共创会”来完成的，更加“阿里化”的说法，就是“吐槽会”。会议上，所有员工会对于需要解决的问题达成共识，最后形成一个“我要为你做什么，你要为我做什么”的文案。“要上去按手印的，甚至要对赌，就是到年底做不好，这部分薪水就没了，这是我们自己给自己设的KPI（绩效统计）。这不是领导教你玩，是下面团队自发就这么玩。”上述人士说，“换到其他公司，就是扯皮、内讧，你绝对不适应。”
这正是柳传志心中良好的工作软环境，很显然，这种环境让阿里巴巴的员工欲罢不能。中国人民大学商学院李秋华教授这样解释了“软环境”对于阿里巴巴的重要性：“企业内部拥有简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，能够激发员工的积极性和创造性。”这的确是阿里巴巴值得称道的地方。更有人评价，阿里巴巴的企业文化是互联网企业中最优秀的。 当然，阿里巴巴同样注重员工的物质回报。在薪水上，马云永远是动真格的：员工完成项目的基准绩效考核，就可以拿到15个月奖金，而绩效超标，则可以拿到18个月甚至24个月的薪水。单从物质层面来说，就不难理解阿里人为何不想离开。如果非要拿“阿里巴巴有钱”来挑刺，也许2008年金融危机到来时，马云的薪酬决策更加有说服力，“尽管经济大环境面临空前困难，公司仍然作了2009年加薪和2008年丰厚的年终奖计划”，这是马云当时给全体员工内部邮件中的话。
对于物质条件的回馈，格力的做法也非常有代表性。二十多年来，格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从上世纪90年代开始，公司就为员工购买养老、医疗、失业、工伤、生育等保险，并提供免费上下班车、免费午餐、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。最让同行羡慕的，要数格力的住房福利——格力电器先后斥资6亿元建设员工宿舍，让一线员工都能享受“一人一居室”，结婚了则有一套50平方米的“过渡房”。
不过，董明珠并不认为物质回报是留住员工的最佳法宝，在她看来，“格力要做的，是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感，那么他自然而然会留下来。”在格力电器，没有“空降兵”，公司的技术骨干、中层干部乃至高层领导，大都来自基层。10多年土生土长培育起来的核心骨干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新，提供广阔的发展平台供员工自主成长，增强了员工的归属感、认同感。
同时，董明珠还有着非常浓厚的“制造业精神”情结，“格力一直努力在做一个造福社会的企业，如果员工对企业的文化不认同，就不是你留不留的问题，而是别人选择不选择的问题。”董明珠说，金钱无法衡量一个人，更无法衡量一个高素质、优秀的员工，50万元、100万元的年薪也许能够让他们短暂地留在企业，但这并不是最终的解决办法。
用“道不同不与之谋”来形容董明珠的用人观念可能最为准确——在她眼中，和企业有着共同追求的员工，永远不会背离企业。 对于格力而言，个人发展空间，与企业、行业乃至国家的发展是共通的，拥有大情怀的员工，或许在格力有着十分的满足感。
对于王健林来说，如何给员工提供一个具有前景的发展空间，正是他当下思索的问题。前不久，在万达工作了10年的沈嘉颖，被委任为万达百货的总经理——在万达历次的高管任命中，沈嘉颖是为数不多非“空降”的员工。这也许预示着，万达集团已开始考虑如何通过晋升机制来“藏”住人才，而非让市场来“验证”员工的价值。（支点杂志2014年7月刊）
亚马逊A9副总裁Benoit Dupin跳槽到了苹果、诺基亚中国原总裁赵科林加盟联想、原魅族副总裁马麟低调加盟乐视……2014年刚刚过半，但大公司高管频频跳槽的现象却让众多老板们苦不堪言。
类似“怎样才能留住好员工？”“到哪里去找到好员工？”等问题在网络上满天飞，求贤若渴的老板们不得不向各路专家寻求良方。
而专家们谈得较多的，还是万达、腾讯、格力三大巨头的用人之道。三家公司所在行业不同，老总性格不同，用人方式也各不相同，但他们都带领着团队在各自领域创造了辉煌。
万达集团董事长王健林对于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创建万达学院，在人才面前，“钱都不是事儿”。的确，王健林深谙“人才资本”的重要性：“万达的发展，让我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。”
不过，并不是所有企业大佬都认同王健林的用人观，比如马云和董明珠。可以说，每个人的“取才之道”不尽相同。不同的企业，不同的价值观，不同的发展阶段，“人才资本”的获取和增值，勾勒了完全不同的企业人才蓝图。
“挖，猎头挖”
2014年对于万达电商而言，是一个新的开始。两年前，万达电商高薪聘请曾经是谷歌、阿里巴巴核心高管的龚义涛担任CEO，从零开始搭建万达电商。而在万达电商趋于成型之际，龚义涛却转身离开了万达，开始了自己的商业地产O2O创业之旅，对于他而言，“历史使命已经完成。”随着龚义涛的离开，猎头公司又开始为万达电商操办起新一轮纳贤。
万达习惯以“高薪挖角”的方式来填补市场开发的人才空缺。在中国，排名前80位的猎头公司都在跟万达合作，而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”行动的背后，有王健林的坚定立场：“人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办？挖，猎头挖。”
这种价值立场，来自于万达迅速扩张的需要——无论是万达商业地产，还是万达院线，或者万达电商、万达金融，高速的企业扩张，决定了万达需要在短期内满足其各类专业人才的需求。
“对人才来说，想要做到有用，就需要把‘有用’落地，落地落在那里？只能是落在‘岗位’上，怎么体现出对岗位有用？自然就是做出‘业绩’来。”万达商学院院长陈平如是说。
不难看出，万达需要的是“执行力价值”。频频更换高管的万达百货可以证明这一点：2013年加入万达百货的原银座股份总经理孙靖寰，在未能完成利润计划的情况下，仅仅一年就被调职。万达对合作伙伴的处理方式，也能够佐证万达的这种价值思维——对于那些不能成为固定合作伙伴的企业，特别是中国尚且欠缺相关人才的国际合作，往往采取买断知识产权、委托开发的模式。
陈平认为，万达的“挖人”理念之所以能够运用得当，取得成功，源自于万达对于所有环节的“标准化”运营。
与万达人才资本高效运转并行的，是万达的高速扩张。短短几年内，万达就完成了由商业地产向多元化经营的框架构建。但是，随着万达发展框架的铺开，其“人才隐患”也开始逐渐显现——据不完全统计，仅2011年，从万达离职的高管就高达14人，这其中包括万达集团副总裁张诚、万达商业管理公司副总经理王锐等。此时，王健林立即意识到人才的高流失率带来的负面影响，他在一次内部会议上表示：“这几年万达业务超速发展，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”
王健林的担心不无道理，这也是所有高速扩张中的企业面临的共同问题。根据麦斯特人力资源有限公司的资料，在国内的各类并购案中，并购成功的只占10%，而90%的失败案例中，约有一半是因为人力资源整合出现问题。“在并购过程中，并购资本是可以量化的，但是并购人力资本管理要素中的人却是变化的，企业文化如何有效融合是并购能否成功的关键要素。”麦斯特人力资源有限公司董事长李妍菲说。
“好东西是需要时间的”
被万达奉为圭臬的人才整合理念，在阿里巴巴集团董事局主席马云那里，却不怎么行得通。1999年，马云拿着高盛牵头的500万美元风险资金，从香港和美国引进了大量的外部人才。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA人才，部分来自哈佛、斯坦福等名校。
不过，这些高薪聘请的一流人才，并没有让马云满意。相反，马云在后来开除了95%的MBA人才，因为他们“只能谈规划，不能谈执行”。马云为此曾忏悔，为了给MBA人才“开道”，马云对一起创业的同伴划下红线 ：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上职务全部由MBA担任。” 但这些一路拼杀的队友，在阿里巴巴的发展进程中，最终用实力证明了自己的价值——他们取代了MBA人才，成为阿里巴巴各个部门的高管，创造了阿里巴巴今天的成就。
经历过用人失误的马云，自此开始探索适合阿里巴巴的用人之道。经过多年沉淀，马云建立起的企业人才观念与王健林截然相反。
“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”
马云的企业DNA，是深入阿里巴巴的企业文化。虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力——而这其实和万达的“业绩高压”异曲同工，都达到了助推企业发展的功效。 如此，不难解释为何王健林和马云虽然在用“什么样的人才”上有分歧，但是却在“怎么用人才”上保持高度一致——无论是完成项目任务，还是把企业当事业，这些人才进入到企业的目的，都是要解决企业发展需要解决的问题，最终推动企业发展。当然，两种方式运转的变量也有所不同：阿里的员工需要更长的时间去培养，但有着相当高的忠诚度；万达的员工容易“速成”，但更易被“挖角”或单飞。
可以说，企业的用人方式，都需要基于企业发展所需来挑选合适的人才，套用马云的话，就是“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来”。
培养有价值的员工
为满足企业发展的需要，近年来，国内的企业自办的商学院不断涌现。无论是万达、阿里巴巴，还是国有企业格力集团，也有着自己的研究院、商学院。不过，不同于传统的“学院式”培养，企业的商学院更多的是配合企业自身发展，对员工进行培训，帮助员工更加快速地融入到自身的工作岗位中，并产生更大的价值。
有人开玩笑说，万达是人才黑洞，多少都不够。的确，从万达学院每年一万人次的培养规模可以看出，王健林对于人才的渴求。万达集团在商业地产界一直都有“黄埔军校”的美誉。而对于万达的员工而言，商学院则真的如“军校”一般严苛。
“万达学院新学员的培训时间是五天，我们需要员工快速胜任自己的岗位；而对于中层干部，我们则会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来，作为一个个独立课题，界定原因，寻找方案，跟踪解决，让犯过的错不再犯，以此优化组织效率。”陈平介绍说，“我们所传播的万达精神，就是从心智模式的深度对业绩负责。”
如此严格的培训制度，让万达集团培养出来的人才非常整齐划一，对项目流程的把握十分到位。而这种“标准化”的培训模式，则让万达为国内起步不久的商业地产市场输送了不少人才——换句话说，就是万达集团的员工和高管非常容易受到市场青睐，从而被“挖角”。
但在王健林看来，员工的价值，不仅仅体现在对于企业发展的帮助上，也在于在社会流通中所带来的企业品牌价值。“人可以挖走，但是万达的品牌和品牌所带来的资源是永远也带不走的。”王健林对于万达的人才模式十分自信，而且他的自信不无道理，正如前文所言，万达培养出来的人才，需要的是类似于万达的流水线式的标准化平台，而这种平台在国内少之又少。离开这种平台的万达式人才，很可能面临着压力递减却缚手缚脚的工作状况。也正可能是对自身的人才模式有着充分了解，万达对于那些流失的人才十分包容，离职后在两年之内回到万达的员工，能够保留原有的岗位与薪资。王健林认为，万达不怕人才流通，只有人才流通，才更加能够“留住人才”。
同样曾有业内“黄埔军校”之称、已经升级为“西点军校”的格力集团，也同样向国内、甚至世界输送着人才。但和万达不同，格力对于流失人才并不包容。董明珠的硬派作风，使其对员工的忠诚度有着极高的要求。格力原则上不收留同行走出的员工，不使用曾离开过的员工，这是董明珠的用人原则。
2007年，一位在格力工作多年、被竞争对手重金挖走的制冷专家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的回绝。
格力的用人原则，也有着自身的道理。格力研究院——格力的人才基地，主要以培训技术类人才为主，对于格力这种传统制造型企业而言，技术革新是企业生存发展最大的本钱。正如创新工场董事长兼CEO李开复所言，“在‘创新工场’里的很厉害的科学家或工程师，跟一个普通的科学家或工程师，他们的生产力可能差十倍、一百倍、一千倍，或不可比拟，因为科学家发明了一件东西，别人没有办法发明。”技术类员工的“出走”，也就意味着技术的“出走”——这不同于万达，万达模式并不是秘密。由此可以推想，如果技术人员可以随意往来于不同企业之间，那么“独门秘方”就不再是秘密，这将给企业发展带来巨大压力。
不过，对流失人才重返企业态度上的不同，并不妨碍董明珠与王健林在人才流失的市场效应上保持一致，因为董明珠说过，“这证明了格力的价值”。无论是对于万达或是格力，员工的价值，都不仅仅体现在“哪里需要哪里搬”的实用主义，更加体现在员工带来的企业品牌价值。
贴上了企业标签的优秀员工，是企业发展软实力的最佳法宝。
“藏”好企业人才
优秀的人才，值得企业家“三顾茅庐”来请，更需要企业家“藏”好。联想创始人柳传志这样看待企业如何留人：“真正有能力的人来到企业，为什么愿意在这里发展？一是发展空间，让他觉得有奔头，整个公司有奔头 ；二是拿到自己认为物有所值的物质回报；三是有良好的工作软环境，上下级团结一致，没有办公室政治；四是所在的企业能够有更好的声望。”
马云是留住企业人才的个中高手，就连猎头公司都给阿里员工打上了“不好挖”的标签。
一位供职于阿里巴巴的技术人员说：“阿里对于员工的意见比较开放，可以随便吐槽。假如有人不配合你，你就可以当着他的面，甚至在老板面前跟他说，你为啥不配合我？没问题，这些都可以吐槽的。”
可以看出，阿里巴巴的部门协同合作，是通过“共创会”来完成的，更加“阿里化”的说法，就是“吐槽会”。会议上，所有员工会对于需要解决的问题达成共识，最后形成一个“我要为你做什么，你要为我做什么”的文案。“要上去按手印的，甚至要对赌，就是到年底做不好，这部分薪水就没了，这是我们自己给自己设的KPI（绩效统计）。这不是领导教你玩，是下面团队自发就这么玩。”上述人士说，“换到其他公司，就是扯皮、内讧，你绝对不适应。”
这正是柳传志心中良好的工作软环境，很显然，这种环境让阿里巴巴的员工欲罢不能。中国人民大学商学院李秋华教授这样解释了“软环境”对于阿里巴巴的重要性：“企业内部拥有简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，能够激发员工的积极性和创造性。”这的确是阿里巴巴值得称道的地方。更有人评价，阿里巴巴的企业文化是互联网企业中最优秀的。 当然，阿里巴巴同样注重员工的物质回报。在薪水上，马云永远是动真格的：员工完成项目的基准绩效考核，就可以拿到15个月奖金，而绩效超标，则可以拿到18个月甚至24个月的薪水。单从物质层面来说，就不难理解阿里人为何不想离开。如果非要拿“阿里巴巴有钱”来挑刺，也许2008年金融危机到来时，马云的薪酬决策更加有说服力，“尽管经济大环境面临空前困难，公司仍然作了2009年加薪和2008年丰厚的年终奖计划”，这是马云当时给全体员工内部邮件中的话。
对于物质条件的回馈，格力的做法也非常有代表性。二十多年来，格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从上世纪90年代开始，公司就为员工购买养老、医疗、失业、工伤、生育等保险，并提供免费上下班车、免费午餐、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。最让同行羡慕的，要数格力的住房福利——格力电器先后斥资6亿元建设员工宿舍，让一线员工都能享受“一人一居室”，结婚了则有一套50平方米的“过渡房”。
不过，董明珠并不认为物质回报是留住员工的最佳法宝，在她看来，“格力要做的，是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感，那么他自然而然会留下来。”在格力电器，没有“空降兵”，公司的技术骨干、中层干部乃至高层领导，大都来自基层。10多年土生土长培育起来的核心骨干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新，提供广阔的发展平台供员工自主成长，增强了员工的归属感、认同感。
同时，董明珠还有着非常浓厚的“制造业精神”情结，“格力一直努力在做一个造福社会的企业，如果员工对企业的文化不认同，就不是你留不留的问题，而是别人选择不选择的问题。”董明珠说，金钱无法衡量一个人，更无法衡量一个高素质、优秀的员工，50万元、100万元的年薪也许能够让他们短暂地留在企业，但这并不是最终的解决办法。
用“道不同不与之谋”来形容董明珠的用人观念可能最为准确——在她眼中，和企业有着共同追求的员工，永远不会背离企业。 对于格力而言，个人发展空间，与企业、行业乃至国家的发展是共通的，拥有大情怀的员工，或许在格力有着十分的满足感。
对于王健林来说，如何给员工提供一个具有前景的发展空间，正是他当下思索的问题。前不久，在万达工作了10年的沈嘉颖，被委任为万达百货的总经理——在万达历次的高管任命中，沈嘉颖是为数不多非“空降”的员工。这也许预示着，万达集团已开始考虑如何通过晋升机制来“藏”住人才，而非让市场来“验证”员工的价值。（支点杂志2014年7月刊）