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摘要：本文首先回顾了国内大型银行扁平化改革的概况，然后阐述了扁平化的优势，最后分析了扁平化管理存在的问题。商业银行扁平化的优势包括组织架构的灵活性、精准的信息与决策传递、降低成本等，商业银行扁平化管理存在的问题包括增加局部风险、加剧内部竞争、面临人员安置问题以及对员工综合素质提出挑战等。
关键词：商业银行；扁平化改革；优势与问题
中图分类号；F832.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
一、引言
随着大数据、信息化时代的到来和金融改革的深化，国有大型商业银行已意识到自身经营模式存在的问题。为破除组织构架存在的弊端，提升自身竞争力，今年上半年以来我国部分国有商业银行纷纷进行了大手笔的内部管理改革，管理组织架构由原来的金字塔型日趋扁平化。工行此次架构调整将总行部室减少至26个，同时新增电子银行和银行卡两个利润中心，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。中国银行撤销了公司金融、个人金融、金融市场、风险管理、运营服务总部，调整为38个一级部门和6个直属机构，这意味着自2004年起设立的委员会管理方式将彻底成为过去时，改革后的中行将全面践行扁平化管理方式。农业银行和交通银行等银行也纷纷实施扁平化改革，国內银行业管理扁平化趋势逐步显现。
二、商业银行扁平化管理的优势
1.组织架构的灵活性
21世纪，全球金融生态环境发生显著变化，大数据的网络时代要求商业银行在市场中要紧跟客户需求、了解客户偏好、注重客户体验。有人曾预言银行将成为21世纪的恐龙，或许并不一定会如此，但通过这种夸张的手法使人们认识到银行必须要改变固守成规的管理方式。对于国有大型商业银行而言，组织体系过于庞大、成本较高、缺乏灵活性，各层级限制过多，很难针对市场的变化做出迅速的调整。而扁平化组织架构的出现就是为了适应市场的需求而出现的，它是一个柔性的开放性系统，它不拘泥于一种形式，能够因时而变、因事而变，具有更大的灵活性。
2.精准的信息与决策传递
传统的组织架构，自上而下由高层、中层和基层管理人员构成金字塔型，这种模式在商业银行规模较小且外部环境稳定的情况下，信息与决策传递的较快。然而金融外部环境的变化越来越快，且随着银行规模的扩张，管理层次不断增加，信息的传递就会出现是偏差，进而导致决策的失误。可以想象当决策再传递回基层管理者时，此时的决策行动已经与当时的市场情形相差甚远了。众所周知，信息具有强烈的时效性，层级多除了影响信息的准确性之外，时效性也会大打折扣。扁平化的组织结构中，由于管理层级的减少，提升了数据的集中度，信息在传递过程中的损耗和失真降低，传递速度也大幅提高，各个层级都能及时的获取较为准确的市场数据，有助于对市场需求做出更快的反应，使商业银行能够跟上市场的步伐，获得更大的收益。
3.降低成本
扁平化组织架构是以信息网络平台为支撑，建立横向广泛、纵向相对紧凑的组织架构，主张压缩传统的金字塔组织结构，减少管理层次、增加管理幅度、裁剪冗员。以业务流程为导向，通过缩短垂直管理链条，使得商业银行的组织机构更加灵活高效，降低经营管理成本，也大大降低了人力成本。此外，高效的信息管理系统可以大大减低信息的获取成本，提高信息的使用效率。
三、商业银行扁平化管理存在的问题
1.增加局部风险
扁平化与传统的科层结构相比，每个位置对应的权力也会发生很大的变化。特别是许多分行机构合并以后，他们的权力一部分被上交，一部分被下放，每层的管理幅度相比原来而言有很大的增加，相应的权力也要比原来增加很多。原来由于各层人员的互相牵制，使整个银行联系非常紧密，经过权力的下放和集中后，各个部门独立的完成各自的任务，在这个过程中，独立行使权的增加也可能使得局部风险的增加。
2.加剧内部竞争，协同效应下降
扁平化改革后使得各支行拥有独立的决策权，同一个地方出现了多家支行，每家支行作为一个独立的单位来进行经营考核。如此一来，在白热化的金融市场争夺战中，支行之间的竞争是不可避免的，业务拓展的重复性也有可能随之增加，争抢客户的现象将更为严重。这种竞争带来的内耗和资源浪费是扁平化管理的一个负面影响。此外，在针对某个行业或某个市场的时候，迫切需要银行形成一股强大的合力来抵御其他银行的竞争，但扁平化使得各个支行的独立权增大，他们很难做到放弃自己支行利益，从全局出发步调一致，协同能力大大削弱。不可否认扁平化管理确实促进了各分支行的业务积极性，总行部门也从中受益，但其给商业银行向心力、凝聚力带来的负面影响同样值得我们进一步思考。
3.面临人员安置问题
商业银行实行扁平化管理，将会大幅度减少管理人员。如何安置好这些缩减的管理人员是扁平化改革面临的重要问题之一。如果把这部分管理人员安置于二级分行或支行的其他管理部分，那么扁平化改革没有做到实处。如果把这些管理人员安置到一线的营销队伍当中，那么就必须做好思想工作。
4.员工综合素质面临挑战
新的管理模式下，管理的强度会增加，而且涉及的业务范也要更为广泛，商业银行需要更全面的管理人才。此外，各分行的权力增加后，义务也会相应的增加，也需要员工具备更高的素质。由此可见，扁平化管理确实对员工的综合素质提出了挑战。
扁平化管理是一把“双刃剑”，我们要看到它的积极一面，也要思考它的负面影响，从而做出相应的调整，着力为商业银行创造一个更适合的管理模式。国有商业银行的扁平化管理改革，是一次积极的探索，要做到真的完善商业银行经营管理模式需要一个较为长期的过程，还有许多问题没有解决，还有许多工作要进一步开展，我们期待一个更加科学、更加稳健的商业银行管理模式。
参考文献：
[1]徐雨.银行差异化竞争格局初现.中国证券报，2014-5-16.
[2]刘诗平.四大商业银行总行架构大改革.中华工商时报，2014-4-4.
[3]张晨曲.“变阵”中的大型银行.新金融观察，2014-4-7.
[4]张若为，石茂.对我国商业银行扁平化管理的再思考.经济师，2011（9）.
关键词：商业银行；扁平化改革；优势与问题
中图分类号；F832.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
一、引言
随着大数据、信息化时代的到来和金融改革的深化，国有大型商业银行已意识到自身经营模式存在的问题。为破除组织构架存在的弊端，提升自身竞争力，今年上半年以来我国部分国有商业银行纷纷进行了大手笔的内部管理改革，管理组织架构由原来的金字塔型日趋扁平化。工行此次架构调整将总行部室减少至26个，同时新增电子银行和银行卡两个利润中心，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。中国银行撤销了公司金融、个人金融、金融市场、风险管理、运营服务总部，调整为38个一级部门和6个直属机构，这意味着自2004年起设立的委员会管理方式将彻底成为过去时，改革后的中行将全面践行扁平化管理方式。农业银行和交通银行等银行也纷纷实施扁平化改革，国內银行业管理扁平化趋势逐步显现。
二、商业银行扁平化管理的优势
1.组织架构的灵活性
21世纪，全球金融生态环境发生显著变化，大数据的网络时代要求商业银行在市场中要紧跟客户需求、了解客户偏好、注重客户体验。有人曾预言银行将成为21世纪的恐龙，或许并不一定会如此，但通过这种夸张的手法使人们认识到银行必须要改变固守成规的管理方式。对于国有大型商业银行而言，组织体系过于庞大、成本较高、缺乏灵活性，各层级限制过多，很难针对市场的变化做出迅速的调整。而扁平化组织架构的出现就是为了适应市场的需求而出现的，它是一个柔性的开放性系统，它不拘泥于一种形式，能够因时而变、因事而变，具有更大的灵活性。
2.精准的信息与决策传递
传统的组织架构，自上而下由高层、中层和基层管理人员构成金字塔型，这种模式在商业银行规模较小且外部环境稳定的情况下，信息与决策传递的较快。然而金融外部环境的变化越来越快，且随着银行规模的扩张，管理层次不断增加，信息的传递就会出现是偏差，进而导致决策的失误。可以想象当决策再传递回基层管理者时，此时的决策行动已经与当时的市场情形相差甚远了。众所周知，信息具有强烈的时效性，层级多除了影响信息的准确性之外，时效性也会大打折扣。扁平化的组织结构中，由于管理层级的减少，提升了数据的集中度，信息在传递过程中的损耗和失真降低，传递速度也大幅提高，各个层级都能及时的获取较为准确的市场数据，有助于对市场需求做出更快的反应，使商业银行能够跟上市场的步伐，获得更大的收益。
3.降低成本
扁平化组织架构是以信息网络平台为支撑，建立横向广泛、纵向相对紧凑的组织架构，主张压缩传统的金字塔组织结构，减少管理层次、增加管理幅度、裁剪冗员。以业务流程为导向，通过缩短垂直管理链条，使得商业银行的组织机构更加灵活高效，降低经营管理成本，也大大降低了人力成本。此外，高效的信息管理系统可以大大减低信息的获取成本，提高信息的使用效率。
三、商业银行扁平化管理存在的问题
1.增加局部风险
扁平化与传统的科层结构相比，每个位置对应的权力也会发生很大的变化。特别是许多分行机构合并以后，他们的权力一部分被上交，一部分被下放，每层的管理幅度相比原来而言有很大的增加，相应的权力也要比原来增加很多。原来由于各层人员的互相牵制，使整个银行联系非常紧密，经过权力的下放和集中后，各个部门独立的完成各自的任务，在这个过程中，独立行使权的增加也可能使得局部风险的增加。
2.加剧内部竞争，协同效应下降
扁平化改革后使得各支行拥有独立的决策权，同一个地方出现了多家支行，每家支行作为一个独立的单位来进行经营考核。如此一来，在白热化的金融市场争夺战中，支行之间的竞争是不可避免的，业务拓展的重复性也有可能随之增加，争抢客户的现象将更为严重。这种竞争带来的内耗和资源浪费是扁平化管理的一个负面影响。此外，在针对某个行业或某个市场的时候，迫切需要银行形成一股强大的合力来抵御其他银行的竞争，但扁平化使得各个支行的独立权增大，他们很难做到放弃自己支行利益，从全局出发步调一致，协同能力大大削弱。不可否认扁平化管理确实促进了各分支行的业务积极性，总行部门也从中受益，但其给商业银行向心力、凝聚力带来的负面影响同样值得我们进一步思考。
3.面临人员安置问题
商业银行实行扁平化管理，将会大幅度减少管理人员。如何安置好这些缩减的管理人员是扁平化改革面临的重要问题之一。如果把这部分管理人员安置于二级分行或支行的其他管理部分，那么扁平化改革没有做到实处。如果把这些管理人员安置到一线的营销队伍当中，那么就必须做好思想工作。
4.员工综合素质面临挑战
新的管理模式下，管理的强度会增加，而且涉及的业务范也要更为广泛，商业银行需要更全面的管理人才。此外，各分行的权力增加后，义务也会相应的增加，也需要员工具备更高的素质。由此可见，扁平化管理确实对员工的综合素质提出了挑战。
扁平化管理是一把“双刃剑”，我们要看到它的积极一面，也要思考它的负面影响，从而做出相应的调整，着力为商业银行创造一个更适合的管理模式。国有商业银行的扁平化管理改革，是一次积极的探索，要做到真的完善商业银行经营管理模式需要一个较为长期的过程，还有许多问题没有解决，还有许多工作要进一步开展，我们期待一个更加科学、更加稳健的商业银行管理模式。
参考文献：
[1]徐雨.银行差异化竞争格局初现.中国证券报，2014-5-16.
[2]刘诗平.四大商业银行总行架构大改革.中华工商时报，2014-4-4.
[3]张晨曲.“变阵”中的大型银行.新金融观察，2014-4-7.
[4]张若为，石茂.对我国商业银行扁平化管理的再思考.经济师，2011（9）.