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企业在ERP项目未达成预期目标时，往往归咎到选型错误、实施人员能力不足、项目推进的工作失误等方面，却很少有人将其与内部的基础管理联系到一起。
基础管理就是支撑企业战略目标、业务运作的基础数据、标准、制度、规则，也就是很多咨询公司一直向客户所强调的管理两优五化中的五化：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。基础管理是企业管理的地基。基础管理薄弱的企业通常有以下特征：
企业“人治”而非“法治”。企业老总的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉没有被量化、细化、流程化、制度化，因此无法把它传递给别人。
流程管理欠缺或不健全。管理者花太多时间救火，没有时间计划和思考。企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的。
没有业务管理制度或有制度但流于形式不执行。企业家习惯凭经验管理，凭直觉做事，缺乏计划和制度，企业中留给规章制度的空间很小，员工养成了坏习惯。
没有健全的组织架构，部门权责不分。管理人员大部分工作时间是在从事非管理工作，管理者忙于业務工作，忽视管理工作，在经营管理过程中仅凭经验，没有系统的理论和知识的指导。
员工岗位职责不明确，分工不清晰，出现问题相互推诿。企业陷入怪圈：老总有方向，中层跟不上，基层不理解。从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！
以上问题通常带来的影响是管理滞后于经营，效率低下，开发能力受限，面对外部众多的机会却无法把握。
按照上面的特征对比可以发现，大部分企业面临着基础管理薄弱的问题，同时企业管理者意识到了ERP系统的重要作用。但是在基础管理薄弱的情况下，实施ERP系统就像在地基没打好的地方盖摩天楼一样，随时都有倒塌的危险。那么该如何降低项目失败的风险，有效推进ERP项目的实施工作呢？
一把手的有效沟通
实施ERP项目必然涉及管理变革、流程调整和具体人的利益问题，如果没有一把手身体力行为ERP项目营造声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有持续投入精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，那么ERP实施必然会碰到很大的阻力。
有了一把手支持还不够，还要了解一把手的管理期望是否存在过于理想化或者定位不清晰的情况。ERP不是救命灵丹，不可能上了系统之后就能解决企业所有的问题；ERP系统的上线是起跑点而不是终点，不可能在短短几个月的时间就达到其他标杆企业应用几年的水平。价值是分阶段体现的，在实施阶段，一定要有所聚焦，解决核心业务问题，不能胡子眉毛一把抓；同时也要防止一把手只是简单地把系统当成一个软件，花费大量的时间在前期的选型评估上，而不注重后续实施过程的流程调整与管理配套。可以通过宣讲项目准备阶段的实施方法及产品理念的宣讲来灌输引导客户一把手提高认识，再结合高层调研，合理把握一把手管理期望值，明确项目目标。
多系统分步实施 找准突破口
当基础管理薄弱的客户购买了多套子系统的时候，实施团队一定要基于“整体规划、分步实施、重点突破”的推进策略与客户规划实施计划。基础管理薄弱的客户由于自身组织架构不健全、业务流程不规范，一次性推动多套系统上线往往会牵扯客户各业务部门的大量精力，影响到客户正常的业务运作。这时，选择一个相对好的切入点，就显得至关重要。选择涉及面小、短期内易见效的1～2个系统入手（如销售系统），重点推进，快速展现效果可以树立客户的信心，同时也可以避免乙方实施资源的大量投入。
流程体系的建立
有一把手的支持，项目目标明确，也做好了工作规划，接下来就要做流程框架的梳理与建立了。通过业务调研，可了解客户业务现状及各部门工作的配合流转情况。基于调研所了解的信息，结合系统的业务控制点，帮助客户建立标准化的业务流程体系，将标准的流程固化到系统当中。
这里要注意三点：第一，在给客户做业务流程梳理的时候，不应围绕部门、岗位、具体人去梳理、建立流程，而是应根据业务流程的流转来明确部门、岗位、人。通过流程明确各业务部门、各业务岗位的职责，重点关注部门、岗位间的工作协同衔接，通过流程打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。 第二，不能拿历史项目的模板生搬硬套，由于不同企业管理特点、组织架构、部门岗位权责的差异，生搬硬套很容易造成流程模糊的情况。第三，不要在实施阶段给客户推行所有的在线审批流程。基础管理薄弱的客户，之前并没有太多流程意识。系统上线后，这么多业务环节点要通过系统进行控制，会遭致业务部门的抵触。
组织资源的配套
流程建立了，还是需要人来执行。基础管理薄弱的客户组织设计并不健全，而且自身的人力资源储备往往跟不上自身的业务拓展速度，ERP系统上线后很容易出现梳理之后的业务流程执行环节缺岗或缺人的情况。这个时候，实施人员要勇于向客户提出人力资源的配置建议要求。同时对于部分关键岗位，可以在客户内部挑选合适的人员。通过系统的上线，帮助客户培养、形成内部的业务骨干，并做好实施过程的知识转移，使之具备系统的内部推广能力。
管理规范的配套
流程梳理明确，流程执行的人也有了，但如果没有与流程执行、系统应用相配套的业务管理制度、操作规范来影响和固化客户各级业务人员的行为模式，那么在业务流程的执行过程中仍会出现许多漏洞或问题，影响系统的应用效果。尤其在基础管理薄弱的企业，更会因为无法可依的“人治”管理以及利益的冲突，导致系统的最终停用。那么配套管理制度规范的梳理就是一个帮助客户从“人治”管理转化为“法治”管理的过程。
制度规范的梳理，应注重关键业务数据的规范检查，以合格数据结果的输出为导向，反向推动业务流程的执行规范。同时最好能与绩效考核指标进行关联，比如直接通过系统获取绩效考核数据（如动态成本控制比例、计划达成率、销售去化率、任务一次关闭率等）。
培训工作的重视
ERP系统的实施过程，对于基础管理薄弱的客户来说，往往伴随着采用新的管理思想理念。所以在项目的推进过程中，格外需要重视培训工作。这里所指的培训并不仅仅是系统层面的操作应用培训，更多的应该是管理理念的灌输，统一客户内部认识，让不同层级的用户都了解到系统所带来的管理价值与帮助，使之从内心接受并认可ERP系统，这样系统的应用也就更加有保障了。
基础管理就是支撑企业战略目标、业务运作的基础数据、标准、制度、规则，也就是很多咨询公司一直向客户所强调的管理两优五化中的五化：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。基础管理是企业管理的地基。基础管理薄弱的企业通常有以下特征：
企业“人治”而非“法治”。企业老总的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉没有被量化、细化、流程化、制度化，因此无法把它传递给别人。
流程管理欠缺或不健全。管理者花太多时间救火，没有时间计划和思考。企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的。
没有业务管理制度或有制度但流于形式不执行。企业家习惯凭经验管理，凭直觉做事，缺乏计划和制度，企业中留给规章制度的空间很小，员工养成了坏习惯。
没有健全的组织架构，部门权责不分。管理人员大部分工作时间是在从事非管理工作，管理者忙于业務工作，忽视管理工作，在经营管理过程中仅凭经验，没有系统的理论和知识的指导。
员工岗位职责不明确，分工不清晰，出现问题相互推诿。企业陷入怪圈：老总有方向，中层跟不上，基层不理解。从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！
以上问题通常带来的影响是管理滞后于经营，效率低下，开发能力受限，面对外部众多的机会却无法把握。
按照上面的特征对比可以发现，大部分企业面临着基础管理薄弱的问题，同时企业管理者意识到了ERP系统的重要作用。但是在基础管理薄弱的情况下，实施ERP系统就像在地基没打好的地方盖摩天楼一样，随时都有倒塌的危险。那么该如何降低项目失败的风险，有效推进ERP项目的实施工作呢？
一把手的有效沟通
实施ERP项目必然涉及管理变革、流程调整和具体人的利益问题，如果没有一把手身体力行为ERP项目营造声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有持续投入精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，那么ERP实施必然会碰到很大的阻力。
有了一把手支持还不够，还要了解一把手的管理期望是否存在过于理想化或者定位不清晰的情况。ERP不是救命灵丹，不可能上了系统之后就能解决企业所有的问题；ERP系统的上线是起跑点而不是终点，不可能在短短几个月的时间就达到其他标杆企业应用几年的水平。价值是分阶段体现的，在实施阶段，一定要有所聚焦，解决核心业务问题，不能胡子眉毛一把抓；同时也要防止一把手只是简单地把系统当成一个软件，花费大量的时间在前期的选型评估上，而不注重后续实施过程的流程调整与管理配套。可以通过宣讲项目准备阶段的实施方法及产品理念的宣讲来灌输引导客户一把手提高认识，再结合高层调研，合理把握一把手管理期望值，明确项目目标。
多系统分步实施 找准突破口
当基础管理薄弱的客户购买了多套子系统的时候，实施团队一定要基于“整体规划、分步实施、重点突破”的推进策略与客户规划实施计划。基础管理薄弱的客户由于自身组织架构不健全、业务流程不规范，一次性推动多套系统上线往往会牵扯客户各业务部门的大量精力，影响到客户正常的业务运作。这时，选择一个相对好的切入点，就显得至关重要。选择涉及面小、短期内易见效的1～2个系统入手（如销售系统），重点推进，快速展现效果可以树立客户的信心，同时也可以避免乙方实施资源的大量投入。
流程体系的建立
有一把手的支持，项目目标明确，也做好了工作规划，接下来就要做流程框架的梳理与建立了。通过业务调研，可了解客户业务现状及各部门工作的配合流转情况。基于调研所了解的信息，结合系统的业务控制点，帮助客户建立标准化的业务流程体系，将标准的流程固化到系统当中。
这里要注意三点：第一，在给客户做业务流程梳理的时候，不应围绕部门、岗位、具体人去梳理、建立流程，而是应根据业务流程的流转来明确部门、岗位、人。通过流程明确各业务部门、各业务岗位的职责，重点关注部门、岗位间的工作协同衔接，通过流程打破部门间的壁垒，实现信息透明，协调合作。 第二，不能拿历史项目的模板生搬硬套，由于不同企业管理特点、组织架构、部门岗位权责的差异，生搬硬套很容易造成流程模糊的情况。第三，不要在实施阶段给客户推行所有的在线审批流程。基础管理薄弱的客户，之前并没有太多流程意识。系统上线后，这么多业务环节点要通过系统进行控制，会遭致业务部门的抵触。
组织资源的配套
流程建立了，还是需要人来执行。基础管理薄弱的客户组织设计并不健全，而且自身的人力资源储备往往跟不上自身的业务拓展速度，ERP系统上线后很容易出现梳理之后的业务流程执行环节缺岗或缺人的情况。这个时候，实施人员要勇于向客户提出人力资源的配置建议要求。同时对于部分关键岗位，可以在客户内部挑选合适的人员。通过系统的上线，帮助客户培养、形成内部的业务骨干，并做好实施过程的知识转移，使之具备系统的内部推广能力。
管理规范的配套
流程梳理明确，流程执行的人也有了，但如果没有与流程执行、系统应用相配套的业务管理制度、操作规范来影响和固化客户各级业务人员的行为模式，那么在业务流程的执行过程中仍会出现许多漏洞或问题，影响系统的应用效果。尤其在基础管理薄弱的企业，更会因为无法可依的“人治”管理以及利益的冲突，导致系统的最终停用。那么配套管理制度规范的梳理就是一个帮助客户从“人治”管理转化为“法治”管理的过程。
制度规范的梳理，应注重关键业务数据的规范检查，以合格数据结果的输出为导向，反向推动业务流程的执行规范。同时最好能与绩效考核指标进行关联，比如直接通过系统获取绩效考核数据（如动态成本控制比例、计划达成率、销售去化率、任务一次关闭率等）。
培训工作的重视
ERP系统的实施过程，对于基础管理薄弱的客户来说，往往伴随着采用新的管理思想理念。所以在项目的推进过程中，格外需要重视培训工作。这里所指的培训并不仅仅是系统层面的操作应用培训，更多的应该是管理理念的灌输，统一客户内部认识，让不同层级的用户都了解到系统所带来的管理价值与帮助，使之从内心接受并认可ERP系统，这样系统的应用也就更加有保障了。