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摘 要：怎样充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的绩效水平持续提高，是所有的组织都关心重视的问题。本文分析了供电企业在应用绩效管理时的常见问题，并结合本人实际工作经验提出了相应的改进对策，以期使供电企业实施的绩效管理更科学、更合理，有效提升供电企业管理水平。
关键词：绩效管理； 供电企业；应用；问题；对策
一、供电企业绩效管理应用的问题分析
在供电企业中推行全员绩效管理，是企业管理机制的创新，是供电企业管理理念和管理方式的一次变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下四个方面：
（一）将绩效管理与绩效考核的概念相互混淆，对绩效管理定位不准确。在进行试点的初期，许多人认为绩效管理就是要变着法约束员工、考核员工，其目的就是为了分奖金。在这种理念的主导下，员工对绩效管理带有一定的抵触情绪，不利于绩效管理工作的顺利推行。
实际上，真正的绩效管理并不等同于单纯的绩效考核。它是一个完整的管理过程，强调事先沟通与承诺，注重对全过程的管理。而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评估，强调事后的评价。当然，绩效管理在企业中最广泛的应用是与员工的薪酬挂钩，作为奖惩的依据。但是绩效管理的目的远不止于此。首先，绩效管理的最终目的是为了达成组织的战略目标，实现组织绩效的持续提升；其次，绩效管理的目的是为了改进管理方法，提升管理水平；第三，绩效管理的目的也是为了促进员工的发展，帮助员工开发自身潜能，而不仅仅是为了考核。
（二）绩效指标的量化细化程度不够，评价标准和评价过程带有主观性。一般情况下，员工的绩效中可评价的指标分为任务绩效和行为绩效两部分。任务绩效可用质量、数量、成本等指标来评价，要尽量进行量化和细化；行为绩效可用行为性的描述来评价，具有客观性，尽量避免用评价性的描述。这就使得绩效指标形成了套體系，同时也可以操作化地评价。但由于供电企业毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况；行为指标的描述依赖评价者的主观感觉，缺乏客观标准等问题。
（三）在绩效管理过程中，有效的沟通没有受到足够的重
视。持续沟通是绩效管理的“灵魂”，是区别于其他管理手段的主要特征，是从单纯的绩效考核走向科学的绩效管理的重要标志。沟通应该贯穿于绩效管理全过程，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。然而，在实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。管理者与员工仅仅在规定的几个时点，如设定绩效指标、签订绩效合约时同员工做简单的沟通，绩效考核结束后也没有及时把考核结果反馈给员工，与员工一起查找原因、制订措施。作为绩效管理“灵魂”的沟通，显得无足轻重。
（四）绩效激励分配机制有待于进一步创新。 现行的员工激励手段相对滞后，具体表现在：一是物质激励的作用未充分发挥。薪酬分配是绩效结果应用的主要形式，但近年来，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是绩效考核结果与奖金的挂钩力度较小，两个试点班组的绩效奖金额度只是月奖的一小部分，对员工的激励作用不明显。三是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，供电企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，加之没有合理的退出机制和竞争淘汰机制，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一。近年来，省公司推行“专家”、“能手”管理制度，打通了员工技术成才的通道，在一定程度上激发了普通技术人员的进取心。但是由于台阶过高，条件严格，只有极少数人能够通过评审。四是培训激励未真正发挥作用。培训是员工最大的福利，员工的价值只有在企业中才能得以体现。然而，由于培训的效应短时间内难以显现，不利于发现和解决员工在绩效实施过程中的“瓶颈”。因此，这项“福利”的激励作用收效甚微。
二、解决问题的对策和设想
（一）大力构建绩效导向和强调沟通的企业文化体系，引导绩效。构建绩效导向和强调沟通的企业文化氛围，是绩效管理体系得以顺畅运行的保障，是推动企业发展的不竭动力。要实现这个目标，首先必须得到企业高层领导的绝对支持和认同。其次是绩效管理及其相关制度的制定和执行必须体现以员工业绩为导向，包括绩效指标体系的设定、绩效考核、薪酬分配、干部选拔等，这是确保企业达到既定目标的“控制手段”。通过这个“控制手段”将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。三是将绩效管理全过程的持续沟通与定期辅导相结合，建立定期沟通辅导制度，将沟通方面的行为指标纳人绩效指标体系，引导管理人员重视沟通，促进“沟通文化”的形成。用绩效文化理念潜移默化地影响员工的价值观，改变员工的行为，使其内化于心，外见于标成为指导员工行动的文化指南。
（二）创新绩效激励机制和薪酬分配新机制，发挥综合激励的作用。 针对日前供电企业中激励手段相对滞后的问题，可以采取以下解决办法：一是改革现行的工资制度，由岗位技能工资过渡到岗位薪点工资为主、多种分配方式为辅的薪酬制度。二是积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配体制，允许技术、管理等生产要素参与分配。三是逐步加大薪酬中与绩效挂钩部分的分配比重，减少固定工资的比重，拉大绩效奖金差距。四是建立多元化职业发展通道，完善“局级专家能手一省公司级专家能手一国网公司级专家能手”的梯队建设。五是重视非物质激励的作用。注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效地激励员工。通过建立企业内部人才市场，灵活采用轮岗交流、组建项目团队等办法，让岗位找到最合适的人，让人找到最合适他的位置，更多地为员工提供自我实现的机会。六是树立标杆，探索标杆激励模式。
（三）抓好绩效管理与人力资源管理其他环节的有效衔接，建立长效的绩效改进机制。绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键，是人力资源管理体系的重要组成部分。企业在实施绩效管理的过程中，会形成许多绩效信息和最终考核结果，这些资源可以与人力资源管理的其他环节相衔接发挥重要作用。例如，绩效评价结果可以作为企业分配工资和奖金、岗位调整、员工培训、制定员工培养和发展计划的主要依据。通过对考核结果的分析，可以明确招聘和选择员工的指标及标准，提高招聘质量。绩效管理不是孤立的管理，供电企业在制定全员绩效管理制度的同时，应当制定和完善相应的配套制度。例如绩效奖金分配制度、绩效改进培训制度等。对于在考核周期内屡次考核不合格的员工，应建立相应的管理制度。多措并举，体系联动，将绩效管理的效果落到实处，并且得以强化和延伸，建立起以持续改进为主线的长效管理机制。
三、结语
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对于评价和激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用。我们只有大胆探索，勇于实践，不断改进和完善不足，才能找到适合供电企业实际的绩效管理模式，从而推动企业各项工作再上新台阶，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1] 武欣.绩效管理实务手册[M]北京：机械工业出版社，2005
[2] 韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J]人事劳动教育工作，2006 （6）
关键词：绩效管理； 供电企业；应用；问题；对策
一、供电企业绩效管理应用的问题分析
在供电企业中推行全员绩效管理，是企业管理机制的创新，是供电企业管理理念和管理方式的一次变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下四个方面：
（一）将绩效管理与绩效考核的概念相互混淆，对绩效管理定位不准确。在进行试点的初期，许多人认为绩效管理就是要变着法约束员工、考核员工，其目的就是为了分奖金。在这种理念的主导下，员工对绩效管理带有一定的抵触情绪，不利于绩效管理工作的顺利推行。
实际上，真正的绩效管理并不等同于单纯的绩效考核。它是一个完整的管理过程，强调事先沟通与承诺，注重对全过程的管理。而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评估，强调事后的评价。当然，绩效管理在企业中最广泛的应用是与员工的薪酬挂钩，作为奖惩的依据。但是绩效管理的目的远不止于此。首先，绩效管理的最终目的是为了达成组织的战略目标，实现组织绩效的持续提升；其次，绩效管理的目的是为了改进管理方法，提升管理水平；第三，绩效管理的目的也是为了促进员工的发展，帮助员工开发自身潜能，而不仅仅是为了考核。
（二）绩效指标的量化细化程度不够，评价标准和评价过程带有主观性。一般情况下，员工的绩效中可评价的指标分为任务绩效和行为绩效两部分。任务绩效可用质量、数量、成本等指标来评价，要尽量进行量化和细化；行为绩效可用行为性的描述来评价，具有客观性，尽量避免用评价性的描述。这就使得绩效指标形成了套體系，同时也可以操作化地评价。但由于供电企业毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况；行为指标的描述依赖评价者的主观感觉，缺乏客观标准等问题。
（三）在绩效管理过程中，有效的沟通没有受到足够的重
视。持续沟通是绩效管理的“灵魂”，是区别于其他管理手段的主要特征，是从单纯的绩效考核走向科学的绩效管理的重要标志。沟通应该贯穿于绩效管理全过程，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。然而，在实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。管理者与员工仅仅在规定的几个时点，如设定绩效指标、签订绩效合约时同员工做简单的沟通，绩效考核结束后也没有及时把考核结果反馈给员工，与员工一起查找原因、制订措施。作为绩效管理“灵魂”的沟通，显得无足轻重。
（四）绩效激励分配机制有待于进一步创新。 现行的员工激励手段相对滞后，具体表现在：一是物质激励的作用未充分发挥。薪酬分配是绩效结果应用的主要形式，但近年来，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是绩效考核结果与奖金的挂钩力度较小，两个试点班组的绩效奖金额度只是月奖的一小部分，对员工的激励作用不明显。三是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，供电企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，加之没有合理的退出机制和竞争淘汰机制，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一。近年来，省公司推行“专家”、“能手”管理制度，打通了员工技术成才的通道，在一定程度上激发了普通技术人员的进取心。但是由于台阶过高，条件严格，只有极少数人能够通过评审。四是培训激励未真正发挥作用。培训是员工最大的福利，员工的价值只有在企业中才能得以体现。然而，由于培训的效应短时间内难以显现，不利于发现和解决员工在绩效实施过程中的“瓶颈”。因此，这项“福利”的激励作用收效甚微。
二、解决问题的对策和设想
（一）大力构建绩效导向和强调沟通的企业文化体系，引导绩效。构建绩效导向和强调沟通的企业文化氛围，是绩效管理体系得以顺畅运行的保障，是推动企业发展的不竭动力。要实现这个目标，首先必须得到企业高层领导的绝对支持和认同。其次是绩效管理及其相关制度的制定和执行必须体现以员工业绩为导向，包括绩效指标体系的设定、绩效考核、薪酬分配、干部选拔等，这是确保企业达到既定目标的“控制手段”。通过这个“控制手段”将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。三是将绩效管理全过程的持续沟通与定期辅导相结合，建立定期沟通辅导制度，将沟通方面的行为指标纳人绩效指标体系，引导管理人员重视沟通，促进“沟通文化”的形成。用绩效文化理念潜移默化地影响员工的价值观，改变员工的行为，使其内化于心，外见于标成为指导员工行动的文化指南。
（二）创新绩效激励机制和薪酬分配新机制，发挥综合激励的作用。 针对日前供电企业中激励手段相对滞后的问题，可以采取以下解决办法：一是改革现行的工资制度，由岗位技能工资过渡到岗位薪点工资为主、多种分配方式为辅的薪酬制度。二是积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配体制，允许技术、管理等生产要素参与分配。三是逐步加大薪酬中与绩效挂钩部分的分配比重，减少固定工资的比重，拉大绩效奖金差距。四是建立多元化职业发展通道，完善“局级专家能手一省公司级专家能手一国网公司级专家能手”的梯队建设。五是重视非物质激励的作用。注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效地激励员工。通过建立企业内部人才市场，灵活采用轮岗交流、组建项目团队等办法，让岗位找到最合适的人，让人找到最合适他的位置，更多地为员工提供自我实现的机会。六是树立标杆，探索标杆激励模式。
（三）抓好绩效管理与人力资源管理其他环节的有效衔接，建立长效的绩效改进机制。绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键，是人力资源管理体系的重要组成部分。企业在实施绩效管理的过程中，会形成许多绩效信息和最终考核结果，这些资源可以与人力资源管理的其他环节相衔接发挥重要作用。例如，绩效评价结果可以作为企业分配工资和奖金、岗位调整、员工培训、制定员工培养和发展计划的主要依据。通过对考核结果的分析，可以明确招聘和选择员工的指标及标准，提高招聘质量。绩效管理不是孤立的管理，供电企业在制定全员绩效管理制度的同时，应当制定和完善相应的配套制度。例如绩效奖金分配制度、绩效改进培训制度等。对于在考核周期内屡次考核不合格的员工，应建立相应的管理制度。多措并举，体系联动，将绩效管理的效果落到实处，并且得以强化和延伸，建立起以持续改进为主线的长效管理机制。
三、结语
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对于评价和激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用。我们只有大胆探索，勇于实践，不断改进和完善不足，才能找到适合供电企业实际的绩效管理模式，从而推动企业各项工作再上新台阶，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1] 武欣.绩效管理实务手册[M]北京：机械工业出版社，2005
[2] 韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J]人事劳动教育工作，2006 （6）