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安捷伦科技公司自1999年从惠普分拆出来之后，取得了不俗的业绩。它的名字来源于英文，意思是机敏与协调、快捷与智慧。他们希望自己能树立起敏捷协调、思维灵活、具有突破性技术和能洞察用户需求的新形象，确实，他们做到了。
安捷伦不仅成功实现了分拆，而且还基于惠普文化创新出自己的全新文化，建立起快速应变的能力。如果你的企业不够大到分拆，那么重要的就是正确分拆、复制企业的优势。
创新优势之道
惠普公司已有接近60年的历史，而且建立起了闻名世界的企业文化——惠普之道。作为从这样一个独特文化中分离出来的公司，安捷伦全部放弃掉惠普的价值系统，是没有道理的，但是要完全承袭旧有的文化系统也是不现实的，因为惠普既有大量成功的经验，也有某些比较难于改变的惯性。
经过仔细考虑和权衡，安捷伦决定“创新惠普之道”，在惠普所积累的优秀价值观的基础上，努力打造新的品牌，创造自己新的文化。
具体来说，安捷伦决定奉行使惠普公司成功的价值观，包括致力于创新和贡献，信任、尊重和团队精神，以及正直诚实。同时，安捷伦又注入了三个新的价值观：速度、专注和负责任，以期结合所有员工的技能和抱负，实现高水平的表现。
当今的世界变化越来越快，企业必须快速做出反应和决策才能适应不断变化的市场环境。速度对于高科技公司而言，无疑显得更为重要，只有把速度放在首当其冲的位置，才有可能让技术创新在更短的时间内进入市场，在激烈的竞争中脱颖而出。
在个人奖金激励制度上，安捷伦也在惠普的优秀传统上，做了创新与发展。公司员工的基本薪金由个人所创造的价值、业务实力和发展潜力分级确定。除基本薪金外，安捷伦还沿用惠普公司非常著名的一项奖励红利制度——利润分享模式，对员工进行额外奖励，但又对此做了改进：公司将原来全球所有员工用同样一个百分比分配，改变为划分成7个大部门进行区别分配，其中，只有一个资源部门，包括人事、会计等和从前一样拿平均数，其他6个产品部门中的各个部门由于面对的行业不一样，公司会依据市场状况给出不同的目标，根据完成的情况进行奖励。此外，他们还把目标制定的周期缩短，以往可能一年定一个目标，现在半年就修改一次，对每个部门的经营指标做一次调整。
另外，安捷伦的实践中还有一点成功经验——让所有的员工转变观念。以往公司习惯于群策群力，以大家的智慧去做决定，一件事情可能影响到的人，都会被告知参与进来，这是一个很好的做法，但需要花更多时间。而在安捷伦，为了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人来参与。某件工作可能和你有关，但不见得要你去参与，每个人要相信做决定的同事的能力。还有，强调在信息没有收集到100%时，员工就要有足够的勇气冒一点风险做出决定，以此来体现敏捷的速度。
把人才放在第一位
安捷伦平时非常注意鼓励和帮助员工学习第二技能，以应付改变，因为随着外界的变化，员工的工作性质随时有可能要改变。他们总是鼓励并创造条件，让员工不断尝试不同的领域，这对年轻人尤为重要，这让他们感觉到自己受尊重，公司对其个人的发展负责。
在全球网络经济低潮来临时，不少公司都纷纷裁员，安捷伦没有这样做，而是采取压缩开支、全员降薪的办法来共渡难关。安捷伦行政总裁尼德也表示，坚决不裁员。
安捷伦采取的是直销，销售对象是中间制造商或研发单位，因此要求销售人员具有非常高的技术含量。这些人员做到独当一面需要相当长的时间，公司花费了很大的培训成本。如果现在让员工离开了，反而得不偿失，将来生意好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资。高级经理们率先减薪，表达出整个团队共渡难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。
安捷伦一直在做的，是不断修改保留人才的内容，让员工觉得自己的工作有贡献，个人有价值。在工作的设计上，就是让员工的工作过程与结果直接相连，让其看到所做的努力带来直接的结果，而不是要经过很多程序才能看到结果。每个人的工作，应该像一滴墨水滴到清水杯中，能迅速看到颜色的扩散。
在工作中，安捷伦提倡员工不要把工作看作一种责任，而应该是一种负责任的动态行为，即每个人都要有“当仁不让，舍我其谁”的心态，主动站出来承担责任，这样才能消除掉工作中间没人触及的灰色地带，进而把惠普的优良传统之一——团队合作变成更主动的行为，在勇担责任和互相合作下，产生更大的综合效能。
到目前为止，安捷伦在职员工的离职率很低，而招聘新人的成功率很高。对小企业在留住人才的制度方面，其实应当一直更新，要把握他们的想法是什么，因为各个阶段每个员工的想法和价值观都是不一样的，激励的方式，也要相应做改变。要懂得怎么样能让他们为自己的工作感到骄傲，觉得自己被重视，有价值。这是企业每一级的主管，每天都要考虑的事情。
分拆优势，小企业也能让人嫉妒
安捷伦的成功不是特例。美国经济分析家卡尔斯格特观察到，小企业与巨无霸相比有不可比拟的优势。如果将这些优势分拆复制到每个部门，贯彻到流程管理的各个环节，小企业的发展会快得让人嫉妒。
小企业灵活。其实这是非常明显的。要想在一个大企业从有想法，到最后执行，你需要一段很长的流程，流程所需要的就是时间。而小企业就没有这些藩篱，这也是为什么众多的市场破坏者和创新者都来自小企业的原因。这种灵活性也让小企业可以在产品研发中不断重复，并且试验。
现在已经有不少大企业在模拟这种小企业的优势，他们开始成立发展小企业的孵化器，并把这些从企业自身的架构中分离出来。小企业具有的灵活文化，也使得小企业对市场变化带来的机会进行快速反应，并从中获益。
小企业可以以半价完成事情。很多小企业的DNA都不太一致。小企业最缺乏的是资源和金钱。而这些也使他们在处理问题上更加聪明。事实上，在美国，53%以上的小企业都是在家中诞生。
对于那些不差钱的大企业，花费成百上千的资金只是口袋有些变化而已。而对成本细节关注的小企业们，会保持更低的成本结构，更高的利润性。
小企业愿意冒险。有句话，叫“光脚的不怕穿鞋的”。在一些不确定的产品、市场投资让小企业容易幸存，并且和大企业进行竞争。而大企业常常会忽视一些新机会，因为这些新机会会对其核心业务产生影响。比如柯达胶卷，就是因此错过了它的再度辉煌。
对于小企业而言，新机会对核心业务的风险是低的，而且从这个小市场获利的可能性是较大的。这些小市场给了小企业更多机会，还可以让小企业避免与大企业的正面交锋而牺牲。在小市场下，也可以让小企业更好地改善自己的产品，保住自己的市场地位。
小企业具有创新精神。正如开始我们谈到的，大企业的创新成本高，而小企业是靠创新来发展的。在美国，小企业的专利数是大企业的13倍。而且小企业更贴近客户，更了解他们的需要。而大企业则会自己认为和想象他们的客户需要什么。
创新的源泉是对客户需要的理解和反应。小企业因为与他们的客户有着更深的联结，也使得小企业常常站在创新的前线。
小企业有“服务小生位”。即使小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用其机动灵活，善于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域来，这就是“服务小生位”。比如在产品出售之前，向消费者介绍产品的性能、功效、使用方法；在产品销售中实行包送、包装、包换；在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、操作人员的培训。建立一个综合服务网是需要大量人力、物力和财力投入的，即便是最大的企业也难以面面俱到。小企业则完全可以凭借天时、地利之便，在大企业服务网难以触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网络，为自己的生存和发展分割出一个小生位来。
安捷伦不仅成功实现了分拆，而且还基于惠普文化创新出自己的全新文化，建立起快速应变的能力。如果你的企业不够大到分拆，那么重要的就是正确分拆、复制企业的优势。
创新优势之道
惠普公司已有接近60年的历史，而且建立起了闻名世界的企业文化——惠普之道。作为从这样一个独特文化中分离出来的公司，安捷伦全部放弃掉惠普的价值系统，是没有道理的，但是要完全承袭旧有的文化系统也是不现实的，因为惠普既有大量成功的经验，也有某些比较难于改变的惯性。
经过仔细考虑和权衡，安捷伦决定“创新惠普之道”，在惠普所积累的优秀价值观的基础上，努力打造新的品牌，创造自己新的文化。
具体来说，安捷伦决定奉行使惠普公司成功的价值观，包括致力于创新和贡献，信任、尊重和团队精神，以及正直诚实。同时，安捷伦又注入了三个新的价值观：速度、专注和负责任，以期结合所有员工的技能和抱负，实现高水平的表现。
当今的世界变化越来越快，企业必须快速做出反应和决策才能适应不断变化的市场环境。速度对于高科技公司而言，无疑显得更为重要，只有把速度放在首当其冲的位置，才有可能让技术创新在更短的时间内进入市场，在激烈的竞争中脱颖而出。
在个人奖金激励制度上，安捷伦也在惠普的优秀传统上，做了创新与发展。公司员工的基本薪金由个人所创造的价值、业务实力和发展潜力分级确定。除基本薪金外，安捷伦还沿用惠普公司非常著名的一项奖励红利制度——利润分享模式，对员工进行额外奖励，但又对此做了改进：公司将原来全球所有员工用同样一个百分比分配，改变为划分成7个大部门进行区别分配，其中，只有一个资源部门，包括人事、会计等和从前一样拿平均数，其他6个产品部门中的各个部门由于面对的行业不一样，公司会依据市场状况给出不同的目标，根据完成的情况进行奖励。此外，他们还把目标制定的周期缩短，以往可能一年定一个目标，现在半年就修改一次，对每个部门的经营指标做一次调整。
另外，安捷伦的实践中还有一点成功经验——让所有的员工转变观念。以往公司习惯于群策群力，以大家的智慧去做决定，一件事情可能影响到的人，都会被告知参与进来，这是一个很好的做法，但需要花更多时间。而在安捷伦，为了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人来参与。某件工作可能和你有关，但不见得要你去参与，每个人要相信做决定的同事的能力。还有，强调在信息没有收集到100%时，员工就要有足够的勇气冒一点风险做出决定，以此来体现敏捷的速度。
把人才放在第一位
安捷伦平时非常注意鼓励和帮助员工学习第二技能，以应付改变，因为随着外界的变化，员工的工作性质随时有可能要改变。他们总是鼓励并创造条件，让员工不断尝试不同的领域，这对年轻人尤为重要，这让他们感觉到自己受尊重，公司对其个人的发展负责。
在全球网络经济低潮来临时，不少公司都纷纷裁员，安捷伦没有这样做，而是采取压缩开支、全员降薪的办法来共渡难关。安捷伦行政总裁尼德也表示，坚决不裁员。
安捷伦采取的是直销，销售对象是中间制造商或研发单位，因此要求销售人员具有非常高的技术含量。这些人员做到独当一面需要相当长的时间，公司花费了很大的培训成本。如果现在让员工离开了，反而得不偿失，将来生意好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资。高级经理们率先减薪，表达出整个团队共渡难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。
安捷伦一直在做的，是不断修改保留人才的内容，让员工觉得自己的工作有贡献，个人有价值。在工作的设计上，就是让员工的工作过程与结果直接相连，让其看到所做的努力带来直接的结果，而不是要经过很多程序才能看到结果。每个人的工作，应该像一滴墨水滴到清水杯中，能迅速看到颜色的扩散。
在工作中，安捷伦提倡员工不要把工作看作一种责任，而应该是一种负责任的动态行为，即每个人都要有“当仁不让，舍我其谁”的心态，主动站出来承担责任，这样才能消除掉工作中间没人触及的灰色地带，进而把惠普的优良传统之一——团队合作变成更主动的行为，在勇担责任和互相合作下，产生更大的综合效能。
到目前为止，安捷伦在职员工的离职率很低，而招聘新人的成功率很高。对小企业在留住人才的制度方面，其实应当一直更新，要把握他们的想法是什么，因为各个阶段每个员工的想法和价值观都是不一样的，激励的方式，也要相应做改变。要懂得怎么样能让他们为自己的工作感到骄傲，觉得自己被重视，有价值。这是企业每一级的主管，每天都要考虑的事情。
分拆优势，小企业也能让人嫉妒
安捷伦的成功不是特例。美国经济分析家卡尔斯格特观察到，小企业与巨无霸相比有不可比拟的优势。如果将这些优势分拆复制到每个部门，贯彻到流程管理的各个环节，小企业的发展会快得让人嫉妒。
小企业灵活。其实这是非常明显的。要想在一个大企业从有想法，到最后执行，你需要一段很长的流程，流程所需要的就是时间。而小企业就没有这些藩篱，这也是为什么众多的市场破坏者和创新者都来自小企业的原因。这种灵活性也让小企业可以在产品研发中不断重复，并且试验。
现在已经有不少大企业在模拟这种小企业的优势，他们开始成立发展小企业的孵化器，并把这些从企业自身的架构中分离出来。小企业具有的灵活文化，也使得小企业对市场变化带来的机会进行快速反应，并从中获益。
小企业可以以半价完成事情。很多小企业的DNA都不太一致。小企业最缺乏的是资源和金钱。而这些也使他们在处理问题上更加聪明。事实上，在美国，53%以上的小企业都是在家中诞生。
对于那些不差钱的大企业，花费成百上千的资金只是口袋有些变化而已。而对成本细节关注的小企业们，会保持更低的成本结构，更高的利润性。
小企业愿意冒险。有句话，叫“光脚的不怕穿鞋的”。在一些不确定的产品、市场投资让小企业容易幸存，并且和大企业进行竞争。而大企业常常会忽视一些新机会，因为这些新机会会对其核心业务产生影响。比如柯达胶卷，就是因此错过了它的再度辉煌。
对于小企业而言，新机会对核心业务的风险是低的，而且从这个小市场获利的可能性是较大的。这些小市场给了小企业更多机会，还可以让小企业避免与大企业的正面交锋而牺牲。在小市场下，也可以让小企业更好地改善自己的产品，保住自己的市场地位。
小企业具有创新精神。正如开始我们谈到的，大企业的创新成本高，而小企业是靠创新来发展的。在美国，小企业的专利数是大企业的13倍。而且小企业更贴近客户，更了解他们的需要。而大企业则会自己认为和想象他们的客户需要什么。
创新的源泉是对客户需要的理解和反应。小企业因为与他们的客户有着更深的联结，也使得小企业常常站在创新的前线。
小企业有“服务小生位”。即使小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用其机动灵活，善于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域来，这就是“服务小生位”。比如在产品出售之前，向消费者介绍产品的性能、功效、使用方法；在产品销售中实行包送、包装、包换；在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、操作人员的培训。建立一个综合服务网是需要大量人力、物力和财力投入的，即便是最大的企业也难以面面俱到。小企业则完全可以凭借天时、地利之便，在大企业服务网难以触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网络，为自己的生存和发展分割出一个小生位来。