论文部分内容阅读
【摘 要】随着中国经济的全球化趋势，国内建筑设计企业同时面临着巨大的发展空间，和国际化竞争的严峻挑战。在当前状态下，企业原有的管理模式已经出现了诸多不适宜问题，管理系统的优化、改进已经是建筑设计企业迫在眉睫的问题，本文以精细管理为例分析建筑设计企业管理模式的选择。
【关键词】建筑设计；精细管理
随着中国经济全球化趋势的不断发展，国内设计企业在面临着更大的发展空间的同时也面临国际化竞争的巨大压力。在向综合化、全球化发展的过程中，设计企业要想有一席立足之地，必须要根据自身情况选择适合的管理模式。近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的建筑设计企业所认可，很多设计院纷纷推行精细化管理，然而我们不得不面对的一个事实是：大多数设计企业离精细化管理还有很大差距，工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严等等现象，严重阻碍精细化管理的顺利推行，使精细管理的效果很难体现出来。
一、建筑设计企业精细化管理应用现状
尽管精细化管理已经被引入中国多年，而事实上也只有一部分企业在管理中真正应用了精细化管理，很多企业仅仅是在形式上的模仿，没有深刻领会精细化的含义，把握其操作过程，建筑设计企业普遍存在精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，以致于流于形式的现象。
1. 企业员工对精细化管理认识不足，意识薄弱。一些设计院在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人的认识不到位和局限性，认识不到位存在两个层面，领导层和落实层，这两个层面都存在着没有领会精细化管理的真正含义和目标，片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题，直接导致精细化管理思想的推行基础不牢。大多时候员工对此不理解，并持怀疑态度，在工作中常常自作主张，在行动中有应付行为，把握不好精细化管理的具体要求，在执行过程中常出现偏差和失误现象。
2. 企业精细化管理标准不严，贯彻不力。虽然一些设计企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度，诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。但企业的管理人员由于工作环境和自身素质的原因，推动精细化管理的过程简单粗放，员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法都与精细化管理倡导的理念背道而驰，在具体操作过程中，与自身利益和工作方式发生冲突，因此，他们往往找出各种办法和理由去应对和搪塞，人为地加大了精细化管理贯彻的难度。
3. 企业精细化管理控制不细，执行不严。一些设计企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位，没有从意识层面认识到精细化管理的重要性。
二、建筑设计企业精细化管理的主要途径和方法
1. 找准切入点，实现精细化管理理念的转变。一是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到设计院的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以企业规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对设计院管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。设计院各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到企业管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到企业内部各专业设计所，各班组、各部室以其标准量化考核，从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。職工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。
二是层次划分，精细运作。设计企业目前面临激烈的竞争，如果企业的管理水平跟不上，将会被市场淘汰。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。决策层就是根据设计院的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标。执行层是指具有综合管理职能的机关部室，按照决策层要求，负责制定有关规章制度。实施层就是指各设计班级或项目。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。在精细化运作过程中，设计院要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。由院到所，再由所到项目部，最后到项目部内部的岗位和个人。把工作量、质量、工作效率等指标纳入进去，以量化的指标形成考核办法，激励职工控制成本，提高效益。
三是完善标准，建立体系。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，各设计项目部要从遵章守纪、正规操作、定置化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求，把各岗位、各专业的工作标准和安全质量标准与6S和4E法相结合，形成精细化管理体系。以6S管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。要实行绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，确保精细化管理的实施。
2. 选准突破口，掌握精细化管理的关键。设计院推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。 一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
二是设计思路精细化。项目部要在精、准、细、严四个关键环节上做好管理工作。
追求精，要求设计人员精心设计，优化技术方案，把采用成熟的、先进的技术与便于施工，便于运行管理相结合起来。树立顾客至上，用户第一的服务理念，为业主提供满意的设计产品。
把握准，准确捕捉市场信息，收集准确无误技术原始资料，准确领会业主、领导的真实意图。
工作细，在设计过程中，要把优化设计具体落实到每个专业，每个细节，尤其是专业间及设备厂家相关技术资料、技术参数的仔细核对无误。设计计算书的软件应用与验证等细节工作。
把关严，在设计过程中，严格执行国家和行业的现行规范与法规，严格执行 ISO9001质量体系作业文件，严格把住校对、
审核、审定三大关。
三是设计实施精细化。抓好进度控制。在项目实施之前，项目经理事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合變化后的实施条件。抓好成本控制。设计项目成本控制是该院成本管理的主要内容之一。项目成本控制就是在设计项目成本的形成过程中，对在设计项目实施过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，并纳入本年度内部经济责任制兑现范畴。、抓好质量控制。目经理部要根据院确定的质量目标，专人负责质量跟踪，确保设计产品质量形成全过程各个环节的全程监控。
质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面。围绕产品质量形成全过程的各个环节，对影响工作质量的各种因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，采取相应措施，防止质量问题的发生。
三、加大执行力，确保精细化管理落实到实处
实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而推进精细化管理工作。
一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。设计企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。制定各专业培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从管理制度、岗位责任制、操作规程等各个方面强化对职工的教育，努力提升设计人员素质，提高工作效率。
三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进企业精细化管理的实施。从设计院实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求设计院各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。
综上所述，要打造设计院成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，设计院要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。
作者简介：
辛俊伟，男，1974年1月，籍贯：甘肃武威，现任中国美术学院风景建筑设计研究院（浙江省杭州市 邮编：310012）运营总监兼院办公室主任，工程师，国家二级人力资源管理师，工程硕士，MBA，研究方向：设计类企业的精细化管理。
【关键词】建筑设计；精细管理
随着中国经济全球化趋势的不断发展，国内设计企业在面临着更大的发展空间的同时也面临国际化竞争的巨大压力。在向综合化、全球化发展的过程中，设计企业要想有一席立足之地，必须要根据自身情况选择适合的管理模式。近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的建筑设计企业所认可，很多设计院纷纷推行精细化管理，然而我们不得不面对的一个事实是：大多数设计企业离精细化管理还有很大差距，工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严等等现象，严重阻碍精细化管理的顺利推行，使精细管理的效果很难体现出来。
一、建筑设计企业精细化管理应用现状
尽管精细化管理已经被引入中国多年，而事实上也只有一部分企业在管理中真正应用了精细化管理，很多企业仅仅是在形式上的模仿，没有深刻领会精细化的含义，把握其操作过程，建筑设计企业普遍存在精细化管理开展不深入，进展较慢，投入多，效果不好，以致于流于形式的现象。
1. 企业员工对精细化管理认识不足，意识薄弱。一些设计院在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人的认识不到位和局限性，认识不到位存在两个层面，领导层和落实层，这两个层面都存在着没有领会精细化管理的真正含义和目标，片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题，直接导致精细化管理思想的推行基础不牢。大多时候员工对此不理解，并持怀疑态度，在工作中常常自作主张，在行动中有应付行为，把握不好精细化管理的具体要求，在执行过程中常出现偏差和失误现象。
2. 企业精细化管理标准不严，贯彻不力。虽然一些设计企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度，诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。但企业的管理人员由于工作环境和自身素质的原因，推动精细化管理的过程简单粗放，员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法都与精细化管理倡导的理念背道而驰，在具体操作过程中，与自身利益和工作方式发生冲突，因此，他们往往找出各种办法和理由去应对和搪塞，人为地加大了精细化管理贯彻的难度。
3. 企业精细化管理控制不细，执行不严。一些设计企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位，没有从意识层面认识到精细化管理的重要性。
二、建筑设计企业精细化管理的主要途径和方法
1. 找准切入点，实现精细化管理理念的转变。一是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到设计院的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以企业规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对设计院管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。设计院各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到企业管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到企业内部各专业设计所，各班组、各部室以其标准量化考核，从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。職工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。
二是层次划分，精细运作。设计企业目前面临激烈的竞争，如果企业的管理水平跟不上，将会被市场淘汰。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。决策层就是根据设计院的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标。执行层是指具有综合管理职能的机关部室，按照决策层要求，负责制定有关规章制度。实施层就是指各设计班级或项目。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。在精细化运作过程中，设计院要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。由院到所，再由所到项目部，最后到项目部内部的岗位和个人。把工作量、质量、工作效率等指标纳入进去，以量化的指标形成考核办法，激励职工控制成本，提高效益。
三是完善标准，建立体系。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，各设计项目部要从遵章守纪、正规操作、定置化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求，把各岗位、各专业的工作标准和安全质量标准与6S和4E法相结合，形成精细化管理体系。以6S管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。要实行绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，确保精细化管理的实施。
2. 选准突破口，掌握精细化管理的关键。设计院推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。 一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
二是设计思路精细化。项目部要在精、准、细、严四个关键环节上做好管理工作。
追求精，要求设计人员精心设计，优化技术方案，把采用成熟的、先进的技术与便于施工，便于运行管理相结合起来。树立顾客至上，用户第一的服务理念，为业主提供满意的设计产品。
把握准，准确捕捉市场信息，收集准确无误技术原始资料，准确领会业主、领导的真实意图。
工作细，在设计过程中，要把优化设计具体落实到每个专业，每个细节，尤其是专业间及设备厂家相关技术资料、技术参数的仔细核对无误。设计计算书的软件应用与验证等细节工作。
把关严，在设计过程中，严格执行国家和行业的现行规范与法规，严格执行 ISO9001质量体系作业文件，严格把住校对、
审核、审定三大关。
三是设计实施精细化。抓好进度控制。在项目实施之前，项目经理事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合變化后的实施条件。抓好成本控制。设计项目成本控制是该院成本管理的主要内容之一。项目成本控制就是在设计项目成本的形成过程中，对在设计项目实施过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，并纳入本年度内部经济责任制兑现范畴。、抓好质量控制。目经理部要根据院确定的质量目标，专人负责质量跟踪，确保设计产品质量形成全过程各个环节的全程监控。
质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面。围绕产品质量形成全过程的各个环节，对影响工作质量的各种因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，采取相应措施，防止质量问题的发生。
三、加大执行力，确保精细化管理落实到实处
实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而推进精细化管理工作。
一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。设计企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。制定各专业培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从管理制度、岗位责任制、操作规程等各个方面强化对职工的教育，努力提升设计人员素质，提高工作效率。
三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进企业精细化管理的实施。从设计院实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求设计院各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。
综上所述，要打造设计院成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，设计院要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。
作者简介：
辛俊伟，男，1974年1月，籍贯：甘肃武威，现任中国美术学院风景建筑设计研究院（浙江省杭州市 邮编：310012）运营总监兼院办公室主任，工程师，国家二级人力资源管理师，工程硕士，MBA，研究方向：设计类企业的精细化管理。