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摘要：社会的经济发展离不开企业的支持与配合。明确的企业绩效管理制度、完善的考核指标体系是成为一流企业的关键因素。绩效管理体系并不是简单的把绩效工资或者绩效奖金发出去，而是要提升整个企业的绩效水平，这是管理与考核本质上的区别，绩效管理不断完善，注重提升；绩效考核检验严格，就事论事。
关键词：企业绩效；管理制度；考核体系
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0127-01
一、设计绩效考核指标
对于小型企业来说，一套完整的绩效指标考核体系分为三个级别：（1）公司级，主要关注公司考核的统领性；（2）部门级，主要关注部门考核的统领性；（3）员工级，主要关注员工考核的相对独立性和附属性。從直通路径、选定方法、利于操作三个方面来设计绩效考核指标。
1.设计直通路径
直通路径分为两条：（1）战略对接，绩效服务与战略。战略目标与绩效考核指标有直接的关系。因此需要先定战略，在定指标。战略既可以是完成企业使命的过程，也可以是奋斗的最终目标，例如一些企业常说：国际知名、国内一流，这样类似的口号就是战略。除此之外，战略还分为总战略和分战略两种，企业总战略是指公司整体意义上的发展大方向，企业分战略是指在总战略的指导下，策划企业某一方面的发展而制订的战略。企业分战略包括市场战略、产品战略、技术发展战略、人才战略、投资战略、竞争战略以及企业文化战略七方面。根据企业性质以及员工能力制定人才战略，进而制定绩效考核指标。（2）职责分解：比较容易理解，简单的说就是利用部门岗位职责说明书制定绩效考核目标。
2.设计选定方法
主要设计两个方面：（1）由谁设计：这是选定方法的关键问题，设计方是谁直接决定了绩效考核指标的目的性，例如，倘若考核单位或员工自行制定考核指标，他们会清楚知道考核指标的优缺点，必定会选择能够轻而易举完成工作的人员作为考核对象，这样的考核从根本上就失去了意义。设计方式共分为四种：自己设计、上级拍板，自主设计、上级审定设计、领导和员工沟通设计，具体选择哪种方式还需要根据企业自身的实际情况而定。倘若上级特别熟悉了解企业的优势和劣势，即可选择上级拍板的方法；倘若自身客观公正，能够做到一碗水端平即可选择自己自主设计的方法；倘若在日常工作中上下级非常默契，即可选择上级审定的方法；倘若上下级相互信任，沟通较好，即可选择领导和员工沟通设计的方法。（2）设计方式：考核指标的设计方式需要思考和注意以下几点问题：
a.采用关键绩效指标（KPI）和平和计分卡两种方式设计考核指标，战略对接和职责分解完成后都会将一些关键的考核指标收纳整理到平衡计分卡的财务、营运、客户和学习成长这四个方面中；
b.考核指标必需而具有针对性，并能清楚的知道短板在哪里，问题出在哪，考核指标就应该设置在哪；
c.遵循统一规则，即统一指标、统一标准、统一设计原则。各部位考核指标应该统一综合在一起进行考虑，比如考核指标的方式、等级、打分标准等等；
d.考核指标差异化，不同类型的企业生产经营指标肯定会有所不同，即使同一类型的企业生产经营指标也会有差异，举个例子大商集团旗下有商店、超市、专卖店、电影院等，销售手段会有差异，因此经营考核指标也会有所不同；
e.指标的数据来源有依据，遵循“自己不能考核自己：的原则设计考核指标；
f.考核指标分为定性指标和定量指标，定性指标是指无法通过具体数据得出结论的考核项目，也是主要的考核方式。但是可以通过细化主观因素而相应减少，定性指标需注明时间，事例以及证明人。定量指标是指课题通过具体计算得出数据的考核方式；
g.通常在一定条件下定性考核能够合理的转化为定量考核。例如，对技术人员进行定性指标考核时，可以通过量化创新等级以及具体贡献来进行定性考核；
h.结合部门负责人岗位职责设定考核指标，主要涉及建设部门职责、员工指导职责、员工思想职责以及任务完成职责。从投入产出以及工资成本来讲，上述职责都非常重要。
i.在企业中，部门与部门间的工作性质有差异，有的部门工作量相对稳定，有的部门工作工作量不平稳，或大或小，因此要通过系数来体现，任务较为复杂，难度较高与客户对接紧密的相关部门需要提高绩效工资系数。但是，各部门也需要在自身的工作岗位上认真负责，干好本职工作，所以考核指标的难易程度要大体保持一致。
3.利于操作
整个企业在自主的条件下自愿执行绩效考核指标的检测，因此要确保绩效考核指标利于操作，指标体系需要满足一下条件：体系科学合理、指标简明易懂、标准恰当准确。创建科学合理的考核指标体系就是之前提到的公司、部门考核的统领性以及员工考核的相对独立性和附属性。按照平衡计分卡设计公司和部门级考核体系，员工级绩效考核体系可以参照部门考核体系，但不能完全抄袭。
二、绩效管理制度设计
企业与员工发展的好坏直接能看出绩效管理制度制定的是否全面，领导权威性、流程闭环性、严格约束性、适当激励性是绩效管理制度的四个主要途径。
1.领导权威性
企业需要建立绩效管理委员会，由高层领导直接负责并指挥，具体管理工作落实到相关部门，各个部门和员工必需接受绩效管理考核，形成考核链，进而促进整个企业的发展。
2.流程闭环性
按照此方式开展绩效管理工作，企业绩效管理工作的开展离不开闭环管理流程，它不仅承载着绩效成绩，还直接影响着企业的正常运作。值得注意的时，在这一环节中，各个单位需要互相配合、互相帮助、及时沟通，共同完成此项任务。
3.严格约束性
在进行考核时，绩效管理人员必要严格考核，不能徇私，拉开距离，进而起到约束的作用。企业效益直接与绩效工资相关联，倘若企业效益下降，那么员工绩效工资也需要做相应的下调。
4.适当激励性
在严格的约束条件下，倘若给企业带来了一定的效益，那么就要适当给予员工奖励，进而激励员工更努力工作。绩效工资是当前主要的激励手段。另外，还要制定专项奖励办法，如技术创新等。
三、结语
现阶段，随着科学技术的发展，越来越多的企业已经成功跻身于前500强。企业的成功发展离不开绩效制度和考核指标体系的建立。本位针对此问题进行探讨，从直通路径、选定方法、利于操作三个方面来设计绩效考核指标。按照领导权威性、流程闭环性、严格约束性、适当激励性四个原则建立绩效考核制度，希望能够为今后企业的发展贡献出一份力量。
关键词：企业绩效；管理制度；考核体系
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）025-0127-01
一、设计绩效考核指标
对于小型企业来说，一套完整的绩效指标考核体系分为三个级别：（1）公司级，主要关注公司考核的统领性；（2）部门级，主要关注部门考核的统领性；（3）员工级，主要关注员工考核的相对独立性和附属性。從直通路径、选定方法、利于操作三个方面来设计绩效考核指标。
1.设计直通路径
直通路径分为两条：（1）战略对接，绩效服务与战略。战略目标与绩效考核指标有直接的关系。因此需要先定战略，在定指标。战略既可以是完成企业使命的过程，也可以是奋斗的最终目标，例如一些企业常说：国际知名、国内一流，这样类似的口号就是战略。除此之外，战略还分为总战略和分战略两种，企业总战略是指公司整体意义上的发展大方向，企业分战略是指在总战略的指导下，策划企业某一方面的发展而制订的战略。企业分战略包括市场战略、产品战略、技术发展战略、人才战略、投资战略、竞争战略以及企业文化战略七方面。根据企业性质以及员工能力制定人才战略，进而制定绩效考核指标。（2）职责分解：比较容易理解，简单的说就是利用部门岗位职责说明书制定绩效考核目标。
2.设计选定方法
主要设计两个方面：（1）由谁设计：这是选定方法的关键问题，设计方是谁直接决定了绩效考核指标的目的性，例如，倘若考核单位或员工自行制定考核指标，他们会清楚知道考核指标的优缺点，必定会选择能够轻而易举完成工作的人员作为考核对象，这样的考核从根本上就失去了意义。设计方式共分为四种：自己设计、上级拍板，自主设计、上级审定设计、领导和员工沟通设计，具体选择哪种方式还需要根据企业自身的实际情况而定。倘若上级特别熟悉了解企业的优势和劣势，即可选择上级拍板的方法；倘若自身客观公正，能够做到一碗水端平即可选择自己自主设计的方法；倘若在日常工作中上下级非常默契，即可选择上级审定的方法；倘若上下级相互信任，沟通较好，即可选择领导和员工沟通设计的方法。（2）设计方式：考核指标的设计方式需要思考和注意以下几点问题：
a.采用关键绩效指标（KPI）和平和计分卡两种方式设计考核指标，战略对接和职责分解完成后都会将一些关键的考核指标收纳整理到平衡计分卡的财务、营运、客户和学习成长这四个方面中；
b.考核指标必需而具有针对性，并能清楚的知道短板在哪里，问题出在哪，考核指标就应该设置在哪；
c.遵循统一规则，即统一指标、统一标准、统一设计原则。各部位考核指标应该统一综合在一起进行考虑，比如考核指标的方式、等级、打分标准等等；
d.考核指标差异化，不同类型的企业生产经营指标肯定会有所不同，即使同一类型的企业生产经营指标也会有差异，举个例子大商集团旗下有商店、超市、专卖店、电影院等，销售手段会有差异，因此经营考核指标也会有所不同；
e.指标的数据来源有依据，遵循“自己不能考核自己：的原则设计考核指标；
f.考核指标分为定性指标和定量指标，定性指标是指无法通过具体数据得出结论的考核项目，也是主要的考核方式。但是可以通过细化主观因素而相应减少，定性指标需注明时间，事例以及证明人。定量指标是指课题通过具体计算得出数据的考核方式；
g.通常在一定条件下定性考核能够合理的转化为定量考核。例如，对技术人员进行定性指标考核时，可以通过量化创新等级以及具体贡献来进行定性考核；
h.结合部门负责人岗位职责设定考核指标，主要涉及建设部门职责、员工指导职责、员工思想职责以及任务完成职责。从投入产出以及工资成本来讲，上述职责都非常重要。
i.在企业中，部门与部门间的工作性质有差异，有的部门工作量相对稳定，有的部门工作工作量不平稳，或大或小，因此要通过系数来体现，任务较为复杂，难度较高与客户对接紧密的相关部门需要提高绩效工资系数。但是，各部门也需要在自身的工作岗位上认真负责，干好本职工作，所以考核指标的难易程度要大体保持一致。
3.利于操作
整个企业在自主的条件下自愿执行绩效考核指标的检测，因此要确保绩效考核指标利于操作，指标体系需要满足一下条件：体系科学合理、指标简明易懂、标准恰当准确。创建科学合理的考核指标体系就是之前提到的公司、部门考核的统领性以及员工考核的相对独立性和附属性。按照平衡计分卡设计公司和部门级考核体系，员工级绩效考核体系可以参照部门考核体系，但不能完全抄袭。
二、绩效管理制度设计
企业与员工发展的好坏直接能看出绩效管理制度制定的是否全面，领导权威性、流程闭环性、严格约束性、适当激励性是绩效管理制度的四个主要途径。
1.领导权威性
企业需要建立绩效管理委员会，由高层领导直接负责并指挥，具体管理工作落实到相关部门，各个部门和员工必需接受绩效管理考核，形成考核链，进而促进整个企业的发展。
2.流程闭环性
按照此方式开展绩效管理工作，企业绩效管理工作的开展离不开闭环管理流程，它不仅承载着绩效成绩，还直接影响着企业的正常运作。值得注意的时，在这一环节中，各个单位需要互相配合、互相帮助、及时沟通，共同完成此项任务。
3.严格约束性
在进行考核时，绩效管理人员必要严格考核，不能徇私，拉开距离，进而起到约束的作用。企业效益直接与绩效工资相关联，倘若企业效益下降，那么员工绩效工资也需要做相应的下调。
4.适当激励性
在严格的约束条件下，倘若给企业带来了一定的效益，那么就要适当给予员工奖励，进而激励员工更努力工作。绩效工资是当前主要的激励手段。另外，还要制定专项奖励办法，如技术创新等。
三、结语
现阶段，随着科学技术的发展，越来越多的企业已经成功跻身于前500强。企业的成功发展离不开绩效制度和考核指标体系的建立。本位针对此问题进行探讨，从直通路径、选定方法、利于操作三个方面来设计绩效考核指标。按照领导权威性、流程闭环性、严格约束性、适当激励性四个原则建立绩效考核制度，希望能够为今后企业的发展贡献出一份力量。