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摘要：本论文是笔者在电务公司绩效考核方面所做的一些探索和研究，沿循提出问题、分析问题、解决问题的基本思路而展开，通过对现状的分析，针对存在的问题提出改进措施，重新设计并完善了电务公司绩效考核体系。其中的方法和管理思想对其他同类型企业实施绩效考核也具有一定的借鉴意义。
关键词：施工企业 人力资源管理 绩效考核
0 引言
绩效考核（Performance Appraisal，PA），既然考核是指依据某些特定的标准进行评价，那么绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。绩效考核的实施，绩效改进以及绩效提升三项工作构成了绩效考核体系，通过绩效考核能够发现企业发展中存在的问题，然后根据这些问题来进行绩效改进的计划，最终通过绩效的改进达到提升绩效的目的。这样一个封闭的循环系统，构成了绩效考核体系的持续的强化的过程，组织成了一个绩效在不断的良性发展的机制。
1 电务公司绩效考核现状
市场经济的环境下，铁路电务施工企业的竞争非常激烈，必须要更新管理方式，培养出一个有竞争力，高素质的团队，而绩效考核就是一种有效的管理方式，并逐步的开始引起各个企业领导的重视。近些年来，虽然企业一直在进行绩效考核的探索和研究，凡是始终没有形成一套完整的，系统的绩效考核体系。现对员工的绩效考核还停留在以简单的员工管理办法、管理人员绩效考核办法等基础上进行，绩效考核结果的运用也仅仅是和薪酬调整、奖金分配相挂钩，没有达到应有的效果。目前公司管理人员绩效考核现状如下：
绩效考核对象：公司管理人员。共分为三大类：一是公司机关、附辅单位中层管理人员：即三总师副职、机关各部门负责人、武汉分公司、人力资源管理中心的负责人；二是各项目经理部、专业分公司负责人；三是公司各级一般管理人员。绩效考核原则：坚持定性评价（占40分）、系统考核（占40分）和民主测评（占20分）相结合的原则对公司管理人员进行综合测评与考核。考核周期：一般分为半年考核与年度考核。
目前员工的绩效考核主要侧重于对定性的考评，其考核结果主要用作员工薪资调整、奖金发放的依据。考核体系由考核准备、考核实施和考核结果应用三个部分组成，考核内容主要是工作能力、责任、绩效、执行能力、创新能力、敬业精神和勤政廉洁等七个方面。
2 公司绩效考核存在问题及原因分析
2.1 对绩效考核体系认识不够 当前企业的绩效考核还是以研究和制定合理的薪酬体制和奖金分配制度为目标。绩效考核基本上是形式上的考核，对企业的效益和员工的绩效水平并没有明显的促进作用。目前的企业对于绩效考核的目标定位，与现代的人力资源管理理念并不适应，以评价为考核的基本定位，并不能够给员工指出某些方面的不足，以及今后的发展方向，对企业员工的绩效提升和企业的效益提升作用不大。
2.2 未能有效开展工作标准的制定 对员工岗位职责、工作标准的界定模糊不清，缺乏明确的岗位职责、岗位规范和工作标准，考核标准很难把握准确，评价是按考核者各自的理解去做，难以满足考核科学性及准确性的要求，对岗位的考核内容缺乏依据和针对性，不利于绩效考核工作的有效开展。
2.3 重经验印象，轻科学预测 公司绩效考核某些指标未按照关键绩效指标的原则进行选取，个人考核都是直接上级和主管领导根据员工的工作情况、与同事、上级的关系情况进行考核，而没有明确的标准，随意性较强，很少注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，最终仍以经验和资历作为考核的主要依据，导致员工对考核工作有意见。
2.4 缺乏用权重方法来区别工作任务的重要程度 公司现行的工作任务考核没有权重区别，没有区分各个工作岗位重要程度的具体差异。有的岗位工作量大且难度较大，出现错误的机率就高；相反有的岗位工作量小且容易，就很容易表现出优秀成绩。由于缺乏一定的规范，工作任务重要程度的确定也主要是根据主观印象，这样就导致不能有效地提高绩效评价的准确性，同时降低了考核结果的可信度。
2.5 考核重结果，轻沟通 考核的主要作用是发现问题并采取措施来加以解决，目的是调动员工工作积极性，改善工作行为，提高工作绩效。但目前公司只是过分强调考核的结果，即薪酬的调整和奖金的分配，未能对考核的结果进行有效的沟通，让被考核者全面地认识自己，找出差异，明确将来的努力方向。这正是公司绩效考核中缺乏的方面。
3 公司绩效考核的再完善
笔者对一些公司的绩效考核体制进行了调查和研究，发现目前的公司只是把绩效考核当做成一种利益分配的工具，而且制定绩效考核的目的也很简单，只是为了作为公司员工的工资和奖金分配的一项依据。正是这种定位的错误，造成了当前很多公司对于绩效考核的意义和真正目的没有足够的认识，而绩效考核的成果没有充分的发挥出来，更没有为公司的效益做出多大的贡献。由于这些公司的绩效考核仅仅是构成了部分的体系，并没有完善的体系构成，因此，也只能发挥出部分的功能，并不能达到通过绩效考核来帮助企业和员工改善效益，改善绩效的目的。针对公司目前的实际情况，如何对绩效考核进行正确的定位，改进绩效考核流程，并在此基础上构建一套适合公司发展并不断完善的绩效考核体系就成了公司急待解决的首要问题。
3.1 提高认识，明确原则和思路 根据目前实际运行情况，公司完善后的绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并确定以下基本原则：科学性、简便性、业绩导向、动态考核、结果反馈为原则。这些原则既是公司绩效考核体系建立和完善的重要理论依据，又是体系在以后得到良好运行的必备条件。
3.2 绩效考核工作标准的确定 进行工作标准的制定，首先应该明确岗位的工作内容和职责，围绕“静态的职责和动态的目标”两条主线，以便更好的确定岗位绩效考核标准。明确职责是提高员工工作绩效的前提，也是做好绩效考核的前提。只有做好各岗位的工作说明和明确的工作规范，才能针对各个岗位的工作进行考核，判断其工作行为与职责范围之间的匹配程度，并以此作为绩效考核的依据。目前，工作标准的制定主要由公司的人力资源部门完成，其他部门只起到辅助、配合的作用。工作标准制定的作用不仅在于说明这个岗位做些什么、谁可以胜任，而且通过定量、定性分析，体现出员工在公司的地位和价值，对员工的职业发展起到指导作用。科学工作标准的制定，应当是员工、部门主管、人力资源部门共同作用的结果。 3.3 绩效指标权重的确定 在完善考核指标时，要考虑到岗位的多重性目标，根据目标之间重要性的差别，对指标赋予不同的权重，这样才能对员工的工作做出明确的评价。在确定指标权重时，主要依据以下原则：①对于不同层级的员工，其绩效工作标准中各关键绩效指标的权重根据岗位性质和特点来确定。②对于不同的关键绩效指标之间，存在不同的权重。确定权重的原则为：所有关键绩效指标的权重之和为100%；单个指标的权重最小不能小于2%。
3.4 对工作绩效信息的收集与记录 当前企业的绩效考核的进行中，企业通常是在绩效的考核上放比较多的注意力，而力争做到客观和公正的考核。但是，要做到客观和公正，就需要绩效管理中收集到的信息是精确的。因此，绩效的实施和管理需要做好被考核者的信息收集和记录工作，这对于绩效考核具有重要的作用。这样做，首先可以为绩效考核提供客观依据，减少由于主观判断引起的各种争议。其次，它是提供改进绩效的事实依据，在对员工进行表扬时能做到以事实为依据。第三，它是发现绩效问题和绩效优秀的原因。
3.5 持续有效的绩效沟通 沟通是绩效考核的一个重要特点。绩效目标制定以后，管理人员要做的重要工作就是如何帮助员工实现目标，提升水平，使员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能。绩效考核结束后，管理人员要根据考核结果与员工进行沟通，让员工明白自己的优点和不足。优点在工作中继续发扬，不足之处注意克服。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
3.6 考核结果的应用 根据绩效考核的结果，可以为公司在薪酬、奖惩、培训、岗位调整、员工职业规划等方面做出人力资源决策的依据，主要以员工职位的变动、技能培训、职业发展为主要考核的目的。
本文通过对电务公司绩效考核现状的分析，并结合绩效考核的基本理论，深入分析公司在绩效考核中存在的主要问题，针对问题从整体的角度重新完善了公司的绩效考核体系，但对绩效考核指标设置、绩效考核的方法确定等问题上没有重点分析和论述，这将在今后做进一步研究和探索思考。尽管如此，本文的研究结论对电务公司进一步施行绩效考核体系仍具有理论上的指导意义，同时也为同类型企业的绩效改革提供一些参考和借鉴。当然，绩效考核系统的建立和完善是一个庞大而又复杂的项目，在实践应用中还会出现许多问题，对这些问题的分析和解决将对完善绩效考核系统的研究更具有实用性，而这也有待于今后笔者更多的思考和持之以恒的努力。
参考文献：
[1]张一弛.《人力资源管理教程》，1999.9，北京：北京大学出版社，第164-193页.
关键词：施工企业 人力资源管理 绩效考核
0 引言
绩效考核（Performance Appraisal，PA），既然考核是指依据某些特定的标准进行评价，那么绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。绩效考核的实施，绩效改进以及绩效提升三项工作构成了绩效考核体系，通过绩效考核能够发现企业发展中存在的问题，然后根据这些问题来进行绩效改进的计划，最终通过绩效的改进达到提升绩效的目的。这样一个封闭的循环系统，构成了绩效考核体系的持续的强化的过程，组织成了一个绩效在不断的良性发展的机制。
1 电务公司绩效考核现状
市场经济的环境下，铁路电务施工企业的竞争非常激烈，必须要更新管理方式，培养出一个有竞争力，高素质的团队，而绩效考核就是一种有效的管理方式，并逐步的开始引起各个企业领导的重视。近些年来，虽然企业一直在进行绩效考核的探索和研究，凡是始终没有形成一套完整的，系统的绩效考核体系。现对员工的绩效考核还停留在以简单的员工管理办法、管理人员绩效考核办法等基础上进行，绩效考核结果的运用也仅仅是和薪酬调整、奖金分配相挂钩，没有达到应有的效果。目前公司管理人员绩效考核现状如下：
绩效考核对象：公司管理人员。共分为三大类：一是公司机关、附辅单位中层管理人员：即三总师副职、机关各部门负责人、武汉分公司、人力资源管理中心的负责人；二是各项目经理部、专业分公司负责人；三是公司各级一般管理人员。绩效考核原则：坚持定性评价（占40分）、系统考核（占40分）和民主测评（占20分）相结合的原则对公司管理人员进行综合测评与考核。考核周期：一般分为半年考核与年度考核。
目前员工的绩效考核主要侧重于对定性的考评，其考核结果主要用作员工薪资调整、奖金发放的依据。考核体系由考核准备、考核实施和考核结果应用三个部分组成，考核内容主要是工作能力、责任、绩效、执行能力、创新能力、敬业精神和勤政廉洁等七个方面。
2 公司绩效考核存在问题及原因分析
2.1 对绩效考核体系认识不够 当前企业的绩效考核还是以研究和制定合理的薪酬体制和奖金分配制度为目标。绩效考核基本上是形式上的考核，对企业的效益和员工的绩效水平并没有明显的促进作用。目前的企业对于绩效考核的目标定位，与现代的人力资源管理理念并不适应，以评价为考核的基本定位，并不能够给员工指出某些方面的不足，以及今后的发展方向，对企业员工的绩效提升和企业的效益提升作用不大。
2.2 未能有效开展工作标准的制定 对员工岗位职责、工作标准的界定模糊不清，缺乏明确的岗位职责、岗位规范和工作标准，考核标准很难把握准确，评价是按考核者各自的理解去做，难以满足考核科学性及准确性的要求，对岗位的考核内容缺乏依据和针对性，不利于绩效考核工作的有效开展。
2.3 重经验印象，轻科学预测 公司绩效考核某些指标未按照关键绩效指标的原则进行选取，个人考核都是直接上级和主管领导根据员工的工作情况、与同事、上级的关系情况进行考核，而没有明确的标准，随意性较强，很少注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，最终仍以经验和资历作为考核的主要依据，导致员工对考核工作有意见。
2.4 缺乏用权重方法来区别工作任务的重要程度 公司现行的工作任务考核没有权重区别，没有区分各个工作岗位重要程度的具体差异。有的岗位工作量大且难度较大，出现错误的机率就高；相反有的岗位工作量小且容易，就很容易表现出优秀成绩。由于缺乏一定的规范，工作任务重要程度的确定也主要是根据主观印象，这样就导致不能有效地提高绩效评价的准确性，同时降低了考核结果的可信度。
2.5 考核重结果，轻沟通 考核的主要作用是发现问题并采取措施来加以解决，目的是调动员工工作积极性，改善工作行为，提高工作绩效。但目前公司只是过分强调考核的结果，即薪酬的调整和奖金的分配，未能对考核的结果进行有效的沟通，让被考核者全面地认识自己，找出差异，明确将来的努力方向。这正是公司绩效考核中缺乏的方面。
3 公司绩效考核的再完善
笔者对一些公司的绩效考核体制进行了调查和研究，发现目前的公司只是把绩效考核当做成一种利益分配的工具，而且制定绩效考核的目的也很简单，只是为了作为公司员工的工资和奖金分配的一项依据。正是这种定位的错误，造成了当前很多公司对于绩效考核的意义和真正目的没有足够的认识，而绩效考核的成果没有充分的发挥出来，更没有为公司的效益做出多大的贡献。由于这些公司的绩效考核仅仅是构成了部分的体系，并没有完善的体系构成，因此，也只能发挥出部分的功能，并不能达到通过绩效考核来帮助企业和员工改善效益，改善绩效的目的。针对公司目前的实际情况，如何对绩效考核进行正确的定位，改进绩效考核流程，并在此基础上构建一套适合公司发展并不断完善的绩效考核体系就成了公司急待解决的首要问题。
3.1 提高认识，明确原则和思路 根据目前实际运行情况，公司完善后的绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并确定以下基本原则：科学性、简便性、业绩导向、动态考核、结果反馈为原则。这些原则既是公司绩效考核体系建立和完善的重要理论依据，又是体系在以后得到良好运行的必备条件。
3.2 绩效考核工作标准的确定 进行工作标准的制定，首先应该明确岗位的工作内容和职责，围绕“静态的职责和动态的目标”两条主线，以便更好的确定岗位绩效考核标准。明确职责是提高员工工作绩效的前提，也是做好绩效考核的前提。只有做好各岗位的工作说明和明确的工作规范，才能针对各个岗位的工作进行考核，判断其工作行为与职责范围之间的匹配程度，并以此作为绩效考核的依据。目前，工作标准的制定主要由公司的人力资源部门完成，其他部门只起到辅助、配合的作用。工作标准制定的作用不仅在于说明这个岗位做些什么、谁可以胜任，而且通过定量、定性分析，体现出员工在公司的地位和价值，对员工的职业发展起到指导作用。科学工作标准的制定，应当是员工、部门主管、人力资源部门共同作用的结果。 3.3 绩效指标权重的确定 在完善考核指标时，要考虑到岗位的多重性目标，根据目标之间重要性的差别，对指标赋予不同的权重，这样才能对员工的工作做出明确的评价。在确定指标权重时，主要依据以下原则：①对于不同层级的员工，其绩效工作标准中各关键绩效指标的权重根据岗位性质和特点来确定。②对于不同的关键绩效指标之间，存在不同的权重。确定权重的原则为：所有关键绩效指标的权重之和为100%；单个指标的权重最小不能小于2%。
3.4 对工作绩效信息的收集与记录 当前企业的绩效考核的进行中，企业通常是在绩效的考核上放比较多的注意力，而力争做到客观和公正的考核。但是，要做到客观和公正，就需要绩效管理中收集到的信息是精确的。因此，绩效的实施和管理需要做好被考核者的信息收集和记录工作，这对于绩效考核具有重要的作用。这样做，首先可以为绩效考核提供客观依据，减少由于主观判断引起的各种争议。其次，它是提供改进绩效的事实依据，在对员工进行表扬时能做到以事实为依据。第三，它是发现绩效问题和绩效优秀的原因。
3.5 持续有效的绩效沟通 沟通是绩效考核的一个重要特点。绩效目标制定以后，管理人员要做的重要工作就是如何帮助员工实现目标，提升水平，使员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能。绩效考核结束后，管理人员要根据考核结果与员工进行沟通，让员工明白自己的优点和不足。优点在工作中继续发扬，不足之处注意克服。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
3.6 考核结果的应用 根据绩效考核的结果，可以为公司在薪酬、奖惩、培训、岗位调整、员工职业规划等方面做出人力资源决策的依据，主要以员工职位的变动、技能培训、职业发展为主要考核的目的。
本文通过对电务公司绩效考核现状的分析，并结合绩效考核的基本理论，深入分析公司在绩效考核中存在的主要问题，针对问题从整体的角度重新完善了公司的绩效考核体系，但对绩效考核指标设置、绩效考核的方法确定等问题上没有重点分析和论述，这将在今后做进一步研究和探索思考。尽管如此，本文的研究结论对电务公司进一步施行绩效考核体系仍具有理论上的指导意义，同时也为同类型企业的绩效改革提供一些参考和借鉴。当然，绩效考核系统的建立和完善是一个庞大而又复杂的项目，在实践应用中还会出现许多问题，对这些问题的分析和解决将对完善绩效考核系统的研究更具有实用性，而这也有待于今后笔者更多的思考和持之以恒的努力。
参考文献：
[1]张一弛.《人力资源管理教程》，1999.9，北京：北京大学出版社，第164-193页.