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摘 要:本文主要解析了私企员工流失率高的原因,并且探讨了相应的改进策略。
关键词:人力资源管理企业留人制度
中图分类号:F272.9文献标识码:A
一、导言
现今,私营企业在满足多样化需求、技术创新、专业协作等方面发挥着作用。很多私营企业虽有较好的市场声誉,但员工流失率却较高,影响企业拓展。
二、现状分析及相关理论启示
(一)现阶段人力资源管理优、劣势分析。
1、优势(Strength):(1)产品技术优势明显,企业前景广阔,员工发展空间大。(2)定期业务培训,使员工对技术理解,沟通能力及心理素质方面不断提升。
2、劣势(Weakness):(1)薪酬较低。公司 “底薪+提成+绩效工资”的模式。底薪略低;且产品销售周期长,员工短期内获益小;绩效工资数额有限,激励作用不明显。(2)公司规模小发展风险大,受到内外环境变化的影响大,抵御风险能力及稳定性低。(3)企业文化未成熟,员工无认同感。员工缺乏共同价值观,致使个人观念与企业理念的错位,一定程度导致人员流失。
(二)人力资源管理理论之启示。
1、马斯洛“需要层次理论”与对需要的满足:理论将人的需求从低到高分生理、安全、归属、受尊重和自我实现,等级越低越易获得满足。启示:企业在满足员工基本需要的基础上加强人性化管理。(1)企业在能力允许范围内增加员工基本工资。(2)加强企业文化建设从心理上满足员工需要,从文化层面调控和引导,使其达到安全感、归属感、受尊敬及自我实现的满足。(3)需求引发欲望。管理人员把握员工的需求和欲望,为其实现和满足提供服务,提升员工需求层次工作动力,使其潜力在工作中得到充分发挥。
2、赫茨伯格“双因素理论”与对员工的激励:理论指出:使员工满意的因素是工作本身或内容,即“激励因素”;不满的是工作环境或关系,即“保健因素”。它重要的观点是“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”;同样,“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。保健因素产生的效果如卫生保健对身体健康起的作用。主要包括公司政策、管理措施、人际关系、物质条件、工资福利等。它的满足是解决员工“不满意”的问题,仅使员工在满意和不满意中达到一种中性状态。而成就赏识、挑战性的工作、增加的责任,以及成长和发展的机会等这些激励因素而带来积极态度和激励作用则是员工的满意度,只有这种效果才能长时间发挥作用,使员工充分发挥主观能动性,为企业创造更大价值。启示:企业应该分清激励因素与保健因素的区别,加强制度建设。(1)物质要求的满足是必要的,工资性质倾向保健因素,这就造成其效果的有限性和不持久性,因此很难成为激励动力,因而增加一定数额的工资难维持员工的稳定性和积极性。(2)量才录用鼓励表扬,提供发展晋升机会。激励作用使员工在得到肯定与赏识后更加信任企业,同时势必在其心中更加坚定了与志同道合的同事们一同前进的信心,增强企业的凝聚力与核心力。(3)工作中避免将激励因素转为保健因素的情况发生,如以工作时间为标准提升员工或涨工资,这样做无疑失去原有的激励作用。
三、浅析公司留人制度的五项改进策略
(一)结合公司现状,采取“事业留人”策略。
(1)利于发展。企业将发展战略目标特别是在市场中的定位和优劣势向员工分析贯彻,使其感受到自身的努力与企业兴衰息息相关。在增强归属感与责任心的同时加强了双方的信任。(2)利于超越。随着企业成长,加大培训成本,进行各方面内容的培训,如管理艺术、领导方式等,使其感到自己在企业中有所成就和实现自我超越,坚定其服务于企业的信心。(3)利于晋升。企业和个人形成雇佣关系时都有风险,员工“跳槽”是双方的损失。企业对员工职业生涯应进行系统设计,使其明确在公司服务的过程中会有怎样的进步从而努力工作;同时也使企业在遇到未来能成为核心人才的员工时,可通过提供晋升机会留住人才。
(二)加强人文关怀,采取“情感留人”策略。
(1)加强人际沟通增强企业凝聚力。(2)积极营造和谐向上的组织氛围和环境,使员工工作心情舒畅。(3)尊重关爱员工,注重听取员工意见并积极采纳。从感情上赢得员工的心。
(三)启用人才、重视人才、淘汰庸才,采取“机制留人”策略。
(1)聘用最合适企业并与工作岗位相适合的人才,根据素质差异提供不同发展方向,降低录用风险以及后期培训等投资成本。(2)公平竞争与绩效考核制度相结合,奖惩分明提高竞争力 。(3)对不能胜任本职工作的人员采取调岗、再培训或辞退制度。
(四)充分认识薪酬作用,采取“积极改进”策略。
制定企业工资从企业的实际情况出发。在外部竞争小的状况下,逐步完善“内部公平性及自我公平性”,使职工在企业内部找到自身贡献与薪酬的平衡点,降低由于缺乏外部公平性引起的不满。
(五)立足企业实际,建议采取“特色福利”策略。
鉴于薪酬制度的现实情况,建议采取补充策略,为员工提供特色福利,如公交卡、健身卡、电影票等,这些福利投资不大,但很人性化。
总之,21世纪的竞争是人才竞争。若使企业在竞争中发展壮大,培养造就人才,吸引留住人才必将是企业永恒的课题。
(作者单位:北京众信清源科技发展有限公司)
注:本文所指的流失率为本单位自动离职的人员比例,不包括内部流动比例。
参考文献:
[1]叶国标.小型企业乘风破浪正有时.今日上海,1999.8.
[2]浙江社会科学,1999.6.
[3]邢以群.管理学.浙江大学出版社,1996.
[4]国际著名管理咨询机构•宏泰顾问.世界优秀企业的卓越理念.中国纺织出版社,2003.10.
关键词:人力资源管理企业留人制度
中图分类号:F272.9文献标识码:A
一、导言
现今,私营企业在满足多样化需求、技术创新、专业协作等方面发挥着作用。很多私营企业虽有较好的市场声誉,但员工流失率却较高,影响企业拓展。
二、现状分析及相关理论启示
(一)现阶段人力资源管理优、劣势分析。
1、优势(Strength):(1)产品技术优势明显,企业前景广阔,员工发展空间大。(2)定期业务培训,使员工对技术理解,沟通能力及心理素质方面不断提升。
2、劣势(Weakness):(1)薪酬较低。公司 “底薪+提成+绩效工资”的模式。底薪略低;且产品销售周期长,员工短期内获益小;绩效工资数额有限,激励作用不明显。(2)公司规模小发展风险大,受到内外环境变化的影响大,抵御风险能力及稳定性低。(3)企业文化未成熟,员工无认同感。员工缺乏共同价值观,致使个人观念与企业理念的错位,一定程度导致人员流失。
(二)人力资源管理理论之启示。
1、马斯洛“需要层次理论”与对需要的满足:理论将人的需求从低到高分生理、安全、归属、受尊重和自我实现,等级越低越易获得满足。启示:企业在满足员工基本需要的基础上加强人性化管理。(1)企业在能力允许范围内增加员工基本工资。(2)加强企业文化建设从心理上满足员工需要,从文化层面调控和引导,使其达到安全感、归属感、受尊敬及自我实现的满足。(3)需求引发欲望。管理人员把握员工的需求和欲望,为其实现和满足提供服务,提升员工需求层次工作动力,使其潜力在工作中得到充分发挥。
2、赫茨伯格“双因素理论”与对员工的激励:理论指出:使员工满意的因素是工作本身或内容,即“激励因素”;不满的是工作环境或关系,即“保健因素”。它重要的观点是“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”;同样,“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。保健因素产生的效果如卫生保健对身体健康起的作用。主要包括公司政策、管理措施、人际关系、物质条件、工资福利等。它的满足是解决员工“不满意”的问题,仅使员工在满意和不满意中达到一种中性状态。而成就赏识、挑战性的工作、增加的责任,以及成长和发展的机会等这些激励因素而带来积极态度和激励作用则是员工的满意度,只有这种效果才能长时间发挥作用,使员工充分发挥主观能动性,为企业创造更大价值。启示:企业应该分清激励因素与保健因素的区别,加强制度建设。(1)物质要求的满足是必要的,工资性质倾向保健因素,这就造成其效果的有限性和不持久性,因此很难成为激励动力,因而增加一定数额的工资难维持员工的稳定性和积极性。(2)量才录用鼓励表扬,提供发展晋升机会。激励作用使员工在得到肯定与赏识后更加信任企业,同时势必在其心中更加坚定了与志同道合的同事们一同前进的信心,增强企业的凝聚力与核心力。(3)工作中避免将激励因素转为保健因素的情况发生,如以工作时间为标准提升员工或涨工资,这样做无疑失去原有的激励作用。
三、浅析公司留人制度的五项改进策略
(一)结合公司现状,采取“事业留人”策略。
(1)利于发展。企业将发展战略目标特别是在市场中的定位和优劣势向员工分析贯彻,使其感受到自身的努力与企业兴衰息息相关。在增强归属感与责任心的同时加强了双方的信任。(2)利于超越。随着企业成长,加大培训成本,进行各方面内容的培训,如管理艺术、领导方式等,使其感到自己在企业中有所成就和实现自我超越,坚定其服务于企业的信心。(3)利于晋升。企业和个人形成雇佣关系时都有风险,员工“跳槽”是双方的损失。企业对员工职业生涯应进行系统设计,使其明确在公司服务的过程中会有怎样的进步从而努力工作;同时也使企业在遇到未来能成为核心人才的员工时,可通过提供晋升机会留住人才。
(二)加强人文关怀,采取“情感留人”策略。
(1)加强人际沟通增强企业凝聚力。(2)积极营造和谐向上的组织氛围和环境,使员工工作心情舒畅。(3)尊重关爱员工,注重听取员工意见并积极采纳。从感情上赢得员工的心。
(三)启用人才、重视人才、淘汰庸才,采取“机制留人”策略。
(1)聘用最合适企业并与工作岗位相适合的人才,根据素质差异提供不同发展方向,降低录用风险以及后期培训等投资成本。(2)公平竞争与绩效考核制度相结合,奖惩分明提高竞争力 。(3)对不能胜任本职工作的人员采取调岗、再培训或辞退制度。
(四)充分认识薪酬作用,采取“积极改进”策略。
制定企业工资从企业的实际情况出发。在外部竞争小的状况下,逐步完善“内部公平性及自我公平性”,使职工在企业内部找到自身贡献与薪酬的平衡点,降低由于缺乏外部公平性引起的不满。
(五)立足企业实际,建议采取“特色福利”策略。
鉴于薪酬制度的现实情况,建议采取补充策略,为员工提供特色福利,如公交卡、健身卡、电影票等,这些福利投资不大,但很人性化。
总之,21世纪的竞争是人才竞争。若使企业在竞争中发展壮大,培养造就人才,吸引留住人才必将是企业永恒的课题。
(作者单位:北京众信清源科技发展有限公司)
注:本文所指的流失率为本单位自动离职的人员比例,不包括内部流动比例。
参考文献:
[1]叶国标.小型企业乘风破浪正有时.今日上海,1999.8.
[2]浙江社会科学,1999.6.
[3]邢以群.管理学.浙江大学出版社,1996.
[4]国际著名管理咨询机构•宏泰顾问.世界优秀企业的卓越理念.中国纺织出版社,2003.10.