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【中图分类号】R457 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)9-0140-02
海南省血液中心自1998年实行卫生专业技术人员轮岗制,促进了血站人力资源开发和管理的改革。它通过中心卫技人员在内部合理流动,改善了中心卫技人员的知识结构和应变能力,提高了中心的整体素质和服务水平,促进了海南血液事业的全面发展。
本文总结1998-2008十年来本中心实行卫生专业技术人员轮岗制的实践和效果,探讨进一步提高轮岗制效果的措施。
1 推行卫生专业技术人员轮岗制的背景
海南省血液中心是海南省唯一的采供血机构,业务部门15个:业务质量管理科、体采一科、体采二科、体采三科、供血科、检验科、成分科、临床输血研究室、三亚分中心、琼海分中心、儋州分中心、五指山供血库、东方供血库、屯昌供血库、黄流供血库,分布海南八市县,形成全国独一无二的一个省一个血液中心——三个分中心——四个供血库的中心幅射型采供血网络,承担海南全省医疗临床用血的采集、制备、贮存、供应和临床输血技术的科研和推广重任。随着海南血液事业的不断纵深发展,中心岗位要求不断变化,服务内容不断更新,原有的固定岗位制管理模式不相适应的问题日益显露:一是卫技人员长期固定一个岗位,局限于自己工作范围之内,妨碍了卫技人员对本中心各岗位工作流程和内容的全面了解,造成业务知识单一,一旦其他岗位需要,就难以适应,无所适从。二是长期岗位固定、科室固定易滋生吃老本、不求上进、得过且过的弊病,不利于知识的触类旁通和更新,影响卫技人员内在潜力的挖掘与发挥,影响业务的创新和个人的发展。三是各部门之间易各自为政,缺乏必要的沟通和协调,既不利于卫技人员间在工作中的沟通,也不能充分调动卫技人员的积极性。四是省城中心业务人员不愿意到市县分中心和供血库服务及传帮带,影响了分中心和供血库人员的知识更新和技能培训。上述缺陷和弊端,直接影响中心卫生专业技术队伍的建设和素质的提高,在很大程度上制约着中心的发展。因此,我们认为:应在中心推行轮岗制度,这是搞好血站工作的客观需要,是血站卫技人员整体素质不断提高的需要,是激发群体学习积极性和上进心的需要,也是改善、调整人际关系的需要,更是创造平等竞争条件的需要。
2 卫生专业技术人员岗位轮换的实践
本中心于1998年开始打破岗位固定制,采取轮岗制的人力资源管理方法来提高中心卫生专业技术队伍的整体素质,培养一专多能、全面发展的卫技专业队伍。
本中心卫生技术专业人员主要以医、护、技人员为主,在实行轮岗制中,中心重视卫技人员的发展和单位目标的协同一致,掌握人员合理的流向,有计划地按照大体确定的期限(一般是两年左右轮换一次)在业务科室进行针对性的卫生专业技术人员岗位轮换。岗位轮换主要形式有新进卫技人员轮岗实习、工作需要轮岗、管理骨干轮岗三种。第一,新进卫技人员轮岗实习。每名新职工在三个月内轮换体采科、供血科、检验科等,通过体验不同科室不同岗位的工作内容,使其尽快了解中心的发展历史,熟悉中心的基本业务知识和技能,尽早适应工作岗位。每一岗位培训结束时进行考评,然后再根据其表现和能力,安排合适的岗位。第二,工作需要的轮换。根据中心的发展和需要,在不同的阶段、不同的工作目标,对不同层次专业技术人员进行轮岗和定向培养,采用新老职工岗位轮换、采供血岗位轮换、海口总部采供血岗位和地处市县分中心、供血库岗位轮换等方式有针对性地安排职工轮换做不同的采供血业务工作,进行多面手的锻炼和培养,促使中心卫技人员全面掌握不同岗位的业务知识与技能,扩大知识面,一旦各类岗位需要,能迅速进入角色,熟练运用业务技能,高质高效地完成工作任务。第三,管理骨干轮岗制。安排中层管理骨干在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,培养其对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力,全面培养和提高中层干部的管理能力和整体素质。在岗位轮换的实施过程中,我们重视素质教育,注重培训卫技人员的工作技能,培训卫技人员的适应能力和沟通能力,激发卫技人员爱岗敬业和奉献精神,同时挖掘各职位最合适的人才,为卫技人员找寻最适宜的工作岗位,让卫技人员扬长避短,学以致用,做到人尽其才、用其所长。2008年,中心职工144人,卫生专业技术人员109人,卫技人员占职工总数75%。1998-2008年,中心参加轮岗卫技人员达240人次。其中:新进卫技人员轮岗实习92人,工作需要轮岗130人次、管理骨干轮岗18人次。
3 实施轮岗制的效果
3.1 通过轮岗,提高了卫技人员对血站的认知程度,从而达到提高团队凝聚力的目的。由于血液中心业务工作岗位的不同,工作的侧重点必然有所不同,采用轮岗制,让卫技人员有机会了解中心整体运作,使各人对自己的专业知识水平和业务能力有新的认识,在合理有序的流动中,促使他们迅速找出差距,并为了适应岗位工作而主动学习,从而提高自身专业理论水平和业务技能,增强其对不同岗位的应变能力,成为能胜任中心各项业务工作的多面手。
3.2 通过轮岗,卫生专业技术人员可以学到系统的采供血专业知识,提高解决实际问题的能力和应变能力。实行轮岗制,对有潜质且热爱工作的卫技人员来说,一旦轮换到其他岗位,常常会具有强烈的新鲜感,会触发他们尽快地掌握该项工作,不断更新自己的业务知识,通过不同岗位的锻炼成为多面手,提高工作效率。所以每次轮岗,实际上也是一种鞭策,都会激发每个卫技人员联系实际去钻研业务,钻研知识,成为通才,这样无疑为中心的工作打下扎实的基础。
3.3 轮岗制有助于打破部门横向间的隔阂和界限,有利于加强岗位之间、科室之间的工作衔接,减少扯皮、推诿现象,促进部门之间的相互沟通、理解、支持和协调。任何单位都会面临部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作的问题,然而,没有切身的体会是很难做到换位思考的,轮岗制正是解决这个问题的良药。经过不同岗位的锻炼,每个中心卫技人员在对各自工作获得清晰了解的过程中,能认识不同岗位工作的内容和作用,全面了解中心的业务和发展,了解各个部门的工作环节,体验其他岗位成员的甘苦,从而促进协作,提高效率。同时,一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后到其他岗位,对许多问题就会有新的看法和认识,能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。
3.4 通过轮岗,能发现和选择有利于个人发挥才能的岗位和工作氛围,能建立和谐的人际关系,创造心情舒畅的工作氛围。在人力资源管理体制上强化工作和管理相互监督,在技术和质量上相互促进、相互把关、共同发展。
实践证明:有针对性的轮岗制使血站卫技人员的业务能力得到全面的发展与提升,有利于改善卫技人员之间人际关系,创造良好的适合个人发展的工作环境;有利于消除部门之间、岗位之间的不和谐因素,相互促进、相互把关、共同发展;轮岗制打破了以往固定科室、固定岗位、业务知识单一的局面,为提高卫技人员业务素质、一专多能,全面发展提供了一个良好的途径。
4 实行轮岗制需要注意解决的问题
在十年的轮岗制实践过程中,笔者认为需要注意和解决以下问题,才能进一步完善轮岗制的实施,取得更好的效果。
4.1 在轮岗制实施前按照《血站质量管理规范》的要求,对业务岗位作合理的划分和确立,建立完整的各项职位的岗位说明书以及质量体系文件,并按照工作性质和业务流程作明细的分工,明确各自职责,理顺关系,使在岗位轮换时做到有章可循,有据可依。
4.2 要充分做好岗位轮换前的准备工作和上岗指导。为避免上岗后对工作的盲目和混乱,有必要事先安排轮岗的人员对其岗位职责和业务知识的学习、培训,原岗位的卫技人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒注意事项。
4.3 为了确保轮岗制是一种“稳定的流动”,血站要建立一系列的制度来保证这种“动态平衡”。例如建立目标管理制度和项目管理制度。通过明确的目标管理来控制工作的结果,通过严格的项目管理控制工作的过程,从而达到中心和卫技人员的双赢。
4.4 血站各个部门所负担的工作职责不同,对卫技人员素质要求也不一样。在岗位轮换时,既要考虑到中心各部门工作的实际需要,也要能发挥岗位轮换卫技人员的才能,保持各部门之间的人才相对平衡,推动组织效能的提升。
4.5 卫技人员对一个岗位由适应到熟悉再到能独立工作是有一定周期的,正常情况下,任职至少半年后才能达到贡献期。因此制定轮岗制度时应明确一个原则,那就是卫技人员必须在一个岗位上工作至少一年后,才能进行下一次的岗位轮换。
4.6 轮岗制实施过程中,应充分考虑轮换的时间周期,岗位轮换有其必要性,但必须注意岗位轮换的时间间隔,如果在过短时间内卫技人员工作岗位变换频繁,对于卫技人员心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。岗位轮换的效果会适得其反。
4.7 岗位轮换应根据工作类型决定,如果是研究型的技术岗位(如临床输血研究室)采取岗位轮换是不适宜的,不利于工作的稳定和深入开展研究。
以上只是笔者在参与轮岗制的实践过程中的一些体会,旨在提供一种思路。另外,各单位的具体情况也不同,还需要具体问题具体分析。
海南省血液中心自1998年实行卫生专业技术人员轮岗制,促进了血站人力资源开发和管理的改革。它通过中心卫技人员在内部合理流动,改善了中心卫技人员的知识结构和应变能力,提高了中心的整体素质和服务水平,促进了海南血液事业的全面发展。
本文总结1998-2008十年来本中心实行卫生专业技术人员轮岗制的实践和效果,探讨进一步提高轮岗制效果的措施。
1 推行卫生专业技术人员轮岗制的背景
海南省血液中心是海南省唯一的采供血机构,业务部门15个:业务质量管理科、体采一科、体采二科、体采三科、供血科、检验科、成分科、临床输血研究室、三亚分中心、琼海分中心、儋州分中心、五指山供血库、东方供血库、屯昌供血库、黄流供血库,分布海南八市县,形成全国独一无二的一个省一个血液中心——三个分中心——四个供血库的中心幅射型采供血网络,承担海南全省医疗临床用血的采集、制备、贮存、供应和临床输血技术的科研和推广重任。随着海南血液事业的不断纵深发展,中心岗位要求不断变化,服务内容不断更新,原有的固定岗位制管理模式不相适应的问题日益显露:一是卫技人员长期固定一个岗位,局限于自己工作范围之内,妨碍了卫技人员对本中心各岗位工作流程和内容的全面了解,造成业务知识单一,一旦其他岗位需要,就难以适应,无所适从。二是长期岗位固定、科室固定易滋生吃老本、不求上进、得过且过的弊病,不利于知识的触类旁通和更新,影响卫技人员内在潜力的挖掘与发挥,影响业务的创新和个人的发展。三是各部门之间易各自为政,缺乏必要的沟通和协调,既不利于卫技人员间在工作中的沟通,也不能充分调动卫技人员的积极性。四是省城中心业务人员不愿意到市县分中心和供血库服务及传帮带,影响了分中心和供血库人员的知识更新和技能培训。上述缺陷和弊端,直接影响中心卫生专业技术队伍的建设和素质的提高,在很大程度上制约着中心的发展。因此,我们认为:应在中心推行轮岗制度,这是搞好血站工作的客观需要,是血站卫技人员整体素质不断提高的需要,是激发群体学习积极性和上进心的需要,也是改善、调整人际关系的需要,更是创造平等竞争条件的需要。
2 卫生专业技术人员岗位轮换的实践
本中心于1998年开始打破岗位固定制,采取轮岗制的人力资源管理方法来提高中心卫生专业技术队伍的整体素质,培养一专多能、全面发展的卫技专业队伍。
本中心卫生技术专业人员主要以医、护、技人员为主,在实行轮岗制中,中心重视卫技人员的发展和单位目标的协同一致,掌握人员合理的流向,有计划地按照大体确定的期限(一般是两年左右轮换一次)在业务科室进行针对性的卫生专业技术人员岗位轮换。岗位轮换主要形式有新进卫技人员轮岗实习、工作需要轮岗、管理骨干轮岗三种。第一,新进卫技人员轮岗实习。每名新职工在三个月内轮换体采科、供血科、检验科等,通过体验不同科室不同岗位的工作内容,使其尽快了解中心的发展历史,熟悉中心的基本业务知识和技能,尽早适应工作岗位。每一岗位培训结束时进行考评,然后再根据其表现和能力,安排合适的岗位。第二,工作需要的轮换。根据中心的发展和需要,在不同的阶段、不同的工作目标,对不同层次专业技术人员进行轮岗和定向培养,采用新老职工岗位轮换、采供血岗位轮换、海口总部采供血岗位和地处市县分中心、供血库岗位轮换等方式有针对性地安排职工轮换做不同的采供血业务工作,进行多面手的锻炼和培养,促使中心卫技人员全面掌握不同岗位的业务知识与技能,扩大知识面,一旦各类岗位需要,能迅速进入角色,熟练运用业务技能,高质高效地完成工作任务。第三,管理骨干轮岗制。安排中层管理骨干在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,培养其对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力,全面培养和提高中层干部的管理能力和整体素质。在岗位轮换的实施过程中,我们重视素质教育,注重培训卫技人员的工作技能,培训卫技人员的适应能力和沟通能力,激发卫技人员爱岗敬业和奉献精神,同时挖掘各职位最合适的人才,为卫技人员找寻最适宜的工作岗位,让卫技人员扬长避短,学以致用,做到人尽其才、用其所长。2008年,中心职工144人,卫生专业技术人员109人,卫技人员占职工总数75%。1998-2008年,中心参加轮岗卫技人员达240人次。其中:新进卫技人员轮岗实习92人,工作需要轮岗130人次、管理骨干轮岗18人次。
3 实施轮岗制的效果
3.1 通过轮岗,提高了卫技人员对血站的认知程度,从而达到提高团队凝聚力的目的。由于血液中心业务工作岗位的不同,工作的侧重点必然有所不同,采用轮岗制,让卫技人员有机会了解中心整体运作,使各人对自己的专业知识水平和业务能力有新的认识,在合理有序的流动中,促使他们迅速找出差距,并为了适应岗位工作而主动学习,从而提高自身专业理论水平和业务技能,增强其对不同岗位的应变能力,成为能胜任中心各项业务工作的多面手。
3.2 通过轮岗,卫生专业技术人员可以学到系统的采供血专业知识,提高解决实际问题的能力和应变能力。实行轮岗制,对有潜质且热爱工作的卫技人员来说,一旦轮换到其他岗位,常常会具有强烈的新鲜感,会触发他们尽快地掌握该项工作,不断更新自己的业务知识,通过不同岗位的锻炼成为多面手,提高工作效率。所以每次轮岗,实际上也是一种鞭策,都会激发每个卫技人员联系实际去钻研业务,钻研知识,成为通才,这样无疑为中心的工作打下扎实的基础。
3.3 轮岗制有助于打破部门横向间的隔阂和界限,有利于加强岗位之间、科室之间的工作衔接,减少扯皮、推诿现象,促进部门之间的相互沟通、理解、支持和协调。任何单位都会面临部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作的问题,然而,没有切身的体会是很难做到换位思考的,轮岗制正是解决这个问题的良药。经过不同岗位的锻炼,每个中心卫技人员在对各自工作获得清晰了解的过程中,能认识不同岗位工作的内容和作用,全面了解中心的业务和发展,了解各个部门的工作环节,体验其他岗位成员的甘苦,从而促进协作,提高效率。同时,一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后到其他岗位,对许多问题就会有新的看法和认识,能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。
3.4 通过轮岗,能发现和选择有利于个人发挥才能的岗位和工作氛围,能建立和谐的人际关系,创造心情舒畅的工作氛围。在人力资源管理体制上强化工作和管理相互监督,在技术和质量上相互促进、相互把关、共同发展。
实践证明:有针对性的轮岗制使血站卫技人员的业务能力得到全面的发展与提升,有利于改善卫技人员之间人际关系,创造良好的适合个人发展的工作环境;有利于消除部门之间、岗位之间的不和谐因素,相互促进、相互把关、共同发展;轮岗制打破了以往固定科室、固定岗位、业务知识单一的局面,为提高卫技人员业务素质、一专多能,全面发展提供了一个良好的途径。
4 实行轮岗制需要注意解决的问题
在十年的轮岗制实践过程中,笔者认为需要注意和解决以下问题,才能进一步完善轮岗制的实施,取得更好的效果。
4.1 在轮岗制实施前按照《血站质量管理规范》的要求,对业务岗位作合理的划分和确立,建立完整的各项职位的岗位说明书以及质量体系文件,并按照工作性质和业务流程作明细的分工,明确各自职责,理顺关系,使在岗位轮换时做到有章可循,有据可依。
4.2 要充分做好岗位轮换前的准备工作和上岗指导。为避免上岗后对工作的盲目和混乱,有必要事先安排轮岗的人员对其岗位职责和业务知识的学习、培训,原岗位的卫技人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒注意事项。
4.3 为了确保轮岗制是一种“稳定的流动”,血站要建立一系列的制度来保证这种“动态平衡”。例如建立目标管理制度和项目管理制度。通过明确的目标管理来控制工作的结果,通过严格的项目管理控制工作的过程,从而达到中心和卫技人员的双赢。
4.4 血站各个部门所负担的工作职责不同,对卫技人员素质要求也不一样。在岗位轮换时,既要考虑到中心各部门工作的实际需要,也要能发挥岗位轮换卫技人员的才能,保持各部门之间的人才相对平衡,推动组织效能的提升。
4.5 卫技人员对一个岗位由适应到熟悉再到能独立工作是有一定周期的,正常情况下,任职至少半年后才能达到贡献期。因此制定轮岗制度时应明确一个原则,那就是卫技人员必须在一个岗位上工作至少一年后,才能进行下一次的岗位轮换。
4.6 轮岗制实施过程中,应充分考虑轮换的时间周期,岗位轮换有其必要性,但必须注意岗位轮换的时间间隔,如果在过短时间内卫技人员工作岗位变换频繁,对于卫技人员心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。岗位轮换的效果会适得其反。
4.7 岗位轮换应根据工作类型决定,如果是研究型的技术岗位(如临床输血研究室)采取岗位轮换是不适宜的,不利于工作的稳定和深入开展研究。
以上只是笔者在参与轮岗制的实践过程中的一些体会,旨在提供一种思路。另外,各单位的具体情况也不同,还需要具体问题具体分析。