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［摘 要］服务行业管制的解除和竞争的加剧直接导致了人们对服务提供者与顾客有效情绪互动的关注。作为脑力和体力劳动之外的第三种劳动，情绪劳动已成为组织人力资源管理中亟待解决的一个新问题。近年来情绪劳动研究大量涌现，但基本上集中于营利和政府组织领域。作为社会与公共服务的重要提供者，非营利组织员工也需要按组织规则付出相应情绪劳动。与营利和政府组织不同，非营利组织在组织层面所特有的组织使命和非政府民间性以及员工层面志愿精神和非均衡性人力资源构型，决定了组织员工需要付出更为沉重、复杂的情绪劳动并需要予以管理。情绪劳动及其管理的存在不仅给非营利组织人力资源管理提供了一个全新的内涵和视角，也给未来组织人力资源管理功能再造提供了新的思路与启示。
［关键词］ 非营利组织； 情绪劳动； 人力资源管理
Emotional Labour and Its Management: A New Perspective of Human Resource Management (HRM) for Not-for-profit(NFP) Organizations
Zhang Ran1 Mererdith A. Newman2
(1.School of Public Administration, East China Normal University, Shanghai 200062, China; 2.Department of Public Administration, Florida International University, Miami 33199,U.S.A.)
Abstract：The deregulation and the increased competition in the service industry have directly led to the intense interest in and focus on the quality of emotional interaction between service providers and receivers. As a parallel to physical labour and mental labour, emotional labour (EL) is a new issue in organizational HRM requiring attention and solution. Though in recent years research on emotional labour has multiplied, it is more or less restricted to profit and government organization. As important providers of social and public services, the employees in not-for-profit organizations need to perform heavy and complex EL in accordance with the organizational rules as well. As opposed to public/private sectors, the NFP organization carries out the organization mission with non-government characteristics at the organizational level and promotes the voluntary sprit and the unbalanced HR structure at the staff level, which leads the staff of NFPs to perform much heavier and complex EL. Therefore, EL should be embedded into the HRM of NFP organizations. Besides, EL and its management not only bring new connotations and perspectives to the HRM of NFP organizations, but innovative ideas of reforming and optimizing the HR functions of NFP organizations in future.
Key words： not-for-profit organization; emotional labour; human resource management
2012年2月张 冉 ［美］玛瑞迪斯•纽曼：情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角
2012年2月浙江大学学报(人文社会科学版)
一、序 言
非营利组织是不以营利为目的的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。它是介于政府部门和营利部门之间的一切社会组织，所以又称为“第三部门”。作为政府与市场失灵的弥补机制，非营利组织在社会和公共服务领域发挥着越来越重要的作用。由于是人力资源而非其他资源向组织利益相关者提供他们所期望的服务，作为公益使命驱动型和社会服务导向型的组织，非营利组织所提供服务质量好坏和服务接受者对服务满意与否本质上取决于组织人力资源的效能。非营利组织与政府和营利组织在组织性质、使命和管理方式上存在着根本性差异［1］，且组织非营利性环境本身也给员工创造了一个独特的工作氛围，并由此需要对组织人事进行异质化管理［2］，这决定了非营利组织需要独特的人力资源管理视角和模式。Mirvis［3］和Onyx［4］的实证研究对此观点也给予了支持。
目前，社会公众所面临的时代已经进入了顾客价值时代，社会与公共服务正由供给支配型向需求主导型转变。服务行业管制的解除和竞争的加剧直接导致了人们对服务提供者情绪好坏关注的扩大，组织领导者也开始意识到与顾客接触的员工情绪表达合适的重要性，因为与顾客实现良好互动、展现适当情绪或行为以提升顾客满意度，已成为各类组织竞争力和未来发展的关键。在这一点上，非营利组织也不例外。社会与公共服务本身也属于面向顾客(如公民)服务的一种类型。作为组织与社会交流的跨边界角色，非营利组织员工与外界有效的情绪互动是其服务提供的核心内容，因为客户往往根据服务有效性对组织提供的服务质量进行评价［5］。因此，作为服务传送窗口，非营利组织员工在工作中不仅要付出体力与脑力劳动，还要按组织规则呈现出适合的情绪，如表现为对利益相关者如顾客的微笑、热情或鼓励等，并同时对自身情绪进行合理、有效的调节和管理。可以说，作为劳动的第三态，情绪劳动内生于非营利组织及其人事管理之中。然而，目前学界对以非营利组织为研究对象展开的情绪劳动及其管理研究尚属空白，需要予以关注。本文认为，作为服务的提供主体之一，非营利组织员工存在着繁重的情绪劳动付出问题，情绪劳动管理也将赋予组织人力资源管理一个新的视角。非营利组织及领导者需要通过有效的情绪劳动管理来优化组织人力资源管理，进一步提升员工满意度，从而最终满足组织利益相关者的需求，实现组织的使命和目标。
二、非营利组织情绪劳动的基本内涵
(一)情绪劳动的理解：基于文献的回顾
情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild正式提出。根据Hochschild的定义，情绪劳动是“个体通过对自身情绪的管理以创造出一种公众能够觉察的面部和身体表现”［6］7。情绪劳动概念的提出引起了学界的重视，在此基础上不少学者对情绪劳动进行了深入的研究。Grandey认为，情绪劳动是“为表达组织期望的情绪时员工个体所实施的必要心理调节加工”［7］97。Brotheridge和Lee则认为，情绪劳动是“为管理他们的情绪呈现以符合针对角色的组织期望时员工付出的努力”［8］365。尽管学者们对情绪劳动界定存在些差异，但都一致认为，情绪劳动本质是对情绪和情绪表达进行管理以符合组织要求和期望的一种需要。换而言之，情绪劳动是员工代表组织并根据组织要求进行顾客印象管理时对自己情绪表达进行提升、掩盖、压抑或改变的一个过程，例如航班上空姐需要按照航空公司规则实施一定的情绪劳动，如面对傲慢无礼的乘客也需要呈现微笑。当然，在这种劳动提供的过程中，一方面，组织可以含蓄或明确地向员工传达情绪表达规则，以使他们能以组织期望的方式扮演角色，并且这种组织内的情绪控制对员工并非完全是不利的；另一方面，基于组织顾客关注(当然这种关注可能仅仅是为保留工作和获取收入)下员工需要表达与组织规则相符合的情绪，但在很多场合员工的真实感受并非与符合组织期望的情绪相一致。
事实上，学者们对工作场所中情绪劳动的兴趣主要与西方发达国家的服务型经济的兴起有密切关系。Hochschild通过调查发现，在美国，约有三分之一的从业者所从事的工作具有明显的情绪劳动需求［6］11。具体职业上，情绪劳动与服务类工作更为相关，主要存在于那些与客户或顾客有广泛人际接触的职业，如医生、律师或社会工作者，是服务行业中员工劳动过程的必要构成［6］。通常这些岗位要求员工与顾客有声音或面对面交流，并需要员工能够在他人包括顾客、客户等心中产生一种组织所期望的情绪状态，如感激或信任。此外，一些学者们对不同类型的职业进行了丰富的研究，研究对象包括酒店服务人员P.K.Adelmann,″Emotional Labor and Employee Well-being,″Doctoral Dissertation,University of Michigan,1989.、商店收银员［9］以及银行和医院职员［10］等等。当然，尽管研究对象比较广泛，但都具有一个核心特点，即具有窗口性服务(shop floor)的特征。
为实施有效的情绪劳动，组织领导和员工需要对之进行管理、控制并采取相应策略。根据Pugliesi的观点，情绪劳动生发于自我和他人关注两个层面［11］。自我关注强调个体对自我情绪进行调整和付出；他人关注则强调个体为改变他人(通常是顾客或客户)情绪所付出的努力，正如England和Farkas所认为的，情绪劳动是“为理解他人，移情于他人处境，并将他人情感视为自己的一部分”［12］91。因此，情绪劳动管理的目的也主要对应上述两个方面，即个体在对自我情绪进行及时有效调控和管理的同时，也需要根据顾客情绪反应，及时、灵活地实施情绪劳动策略，以维持与顾客有效的互动关系，从而实现影响他人情绪的目的。通常情况下，员工在情绪劳动的具体控制策略方面，其表层扮演与深层扮演是两种最为典型的方式［6］。在表层扮演下，员工在未实际感受快乐时呈现出某种合适或需要的情绪表达(如微笑)。简而言之，表层扮演需要对情绪表达进行伪装。相反，深层扮演则需要员工能够在内心真实感受到某种合适或需要的情绪。在此基础上，一些学者在情绪劳动控制策略上进行了拓展，如Ashforth和Humphrey认为，除表层与深层扮演，情绪劳动策略还包括自主调节和失调扮演［13］。
当然，情绪劳动对劳动者和组织来说有利有弊。早期学者们主要关注于情绪劳动所带来的负效用，如Hochschild认为情绪劳动会给员工带来情绪倦怠、非真实情绪、药物滥用与酗酒以及高缺勤率等问题［6］。其中，Tolich［9］和Wharton［10］等学者认为工作倦怠是与情绪劳动最为密切相关的负效用。此外，Ashforth 和 Humphrey也认为情绪劳动会损害心理健康，如自尊心损伤、抑郁、愤世嫉俗、角色疏远以及情绪偏离等问题［13］，并且这些问题基本上与自我感受的情绪和为满足组织期望所伪装的情绪不一致产生的情绪失调相关。当然， Tolich［9］和Wharton［10］等在质性和量化研究基础上认为，情绪劳动也会带来一些正效用，如个人实现、工作满意度和工作安全感的增加。近期一些研究表明，付出情绪劳动的员工的确也可获得个人实现、自尊心强化［1416］以及真实性情绪感受［17］。由此可以看出，情绪劳动本身是一个中性的概念，组织和员工需要对之进行管理和控制，从而规避和减少情绪劳动的负效用。
(二)非营利组织情绪劳动的基本内涵
作为对政府与市场失灵的弥补，非营利组织在国家和市场未能有效提供服务或关注的公共领域发挥着重要作用，并随着新公共管理视角下政府行政改革的推进及社会需求的多元化，政府部门公共职能将以多种形式更多地转移给非营利性组织，使其不仅面向社会提供志愿性、慈善性的社会服务，同时受政府委托提供相应的公共服务。服务与情绪劳动具有天然的调和性，非营利组织也需要情绪劳动，Abraham就指出，情绪劳动存在于各种类型的组织中［18］。非营利组织情绪劳动是指非营利组织从业人员在社会与公共服务提供过程中为实现组织宗旨、满足组织利益相关者的服务价值需求和按组织规则对情绪表达和感受进行管理与控制所付出的努力。作为一种区别于政府和营利部门的第三部门的组织，除情绪劳动的一般性特征外，非营利组织情绪劳动的基本内涵主要体现为以下几点：
第一，劳动生发领域的社会性。非营利组织情绪劳动是在面向社会公共服务领域生发的，如慈善活动、环境保护、扶贫发展、权益保护、社区发展等领域，服务领域广泛并具有社会黏合性的特征，这与营利组织服务领域的私人狭隘性具有明显的差异。第二，劳动效果的溢出性。与政府和营利组织服务不同，非营利组织所提供的服务或产品具有典型的公益性和慈善性特征，受益者往往为社会大众、不特定的多数受益者或特定的弱势群体，因此，非营利组织情绪劳动质量好坏在社会层面往往具有较强的乘数效应，社会影响大，这也一定程度体现了情绪劳动对非营利组织的价值所在。第三，劳动价值的志愿性。非营利组织员工情绪劳动的提供是为了实现组织公益性使命，以社会利益增进和非商业任务实现为目标，因此，与传统意义上情绪劳动所具有的经济交换价值属性不同，非营利组织情绪劳动具有非营利的志愿性特征，尽管它也有较强的生产性，能够给非营利组织带来较好的顾客服务绩效和评价［7］。第四，劳动指向对象的多元性。情绪劳动一般主要是面向服务接受者，与他们产生有效情绪互动并获得其购买支付。然而，非营利组织服务接受者往往并非是资金提供者，如捐资者。尽管资金捐赠者并未因其捐赠而获得相关利益回报，但他们利益取向的满足与否直接影响非营利组织的未来财源。例如，一些非营利组织受政府委托向社会提供公共服务，这也使情绪劳动需要在一定程度上满足政府期望。因此，非营利组织情绪劳动不仅指向服务消费者，也需要满足多元利益相关者的劳动价值需求。第五，劳动管理的投射性。人们加入非营利组织的动机多是基于他们的亲社会和利他主义［34］，因此，非营利组织员工情绪劳动不仅是按组织规则实施的一种外部情绪表达，更需要投射出员工个体真实性的从业情感，需要员工能够面向服务接受者进行真实性情绪表达，并对自身内心情感进行管理和控制。
四、情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理的诠释
(一)分层管理：非营利组织人力资源管理的核心路线
Shapiro认为，非营利组织成功与否的标志在于其顾客需求满足这个目标是否能够达到［27］，因此，非营利组织需要获得利益相关者包括外部顾客或客户等服务接受者以及资金捐赠者对服务的积极性评价，从而增加服务的未来购买量。从情绪劳动的生发属性来看，情绪劳动本质是面向外部顾客的表情和行为进行互动，因此，非营利组织情绪劳动管理的根本目的主要是基于组织市场营销的需要，通过对员工情绪劳动进行有效管理和控制，以此提升顾客服务质量和组织外部形象，从而实现组织宗旨并符合外部顾客的期望。然而，George和Grnroos指出，组织首先应面向内部员工而非外部顾客展开以满意度提升为目的营销运动［28］。与营利组织一样，非营利组织顾客也分为内部顾客和外部顾客。只有通过提高组织内部服务质量来提升组织绩效，才能更好地服务外部顾客，而内部服务质量又是通过人力资源优化、创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，最终提升内部员工工作满意度。同时，员工满意度是情绪劳动的函数。尽管情绪劳动与员工满意度存在一定的正向关系，但同样也易产生情感失调、情感耗竭和人格解体等现象［29］。可以说，情绪劳动管理下非营利组织人事管理的本质在于提升顾客满意度，无论是内部顾客的员工还是外部顾客的公民、某些特殊群体或资金捐赠者，且情绪劳动与外部顾客满意的关系中，内部员工满意为中介变量。此外，包括服务接受者在内的外部顾客的满意意味着组织使命的实现，而组织使命的实现也会影响和促进员工(尤其是认同组织公益使命的员工)情绪劳动的提供，并利于组织内外顾客满意度的提升(见图1)。
图1 情绪劳动管理下的非营利组织人力资源管理
同时，Zapf认为，情绪劳动本质上是个人根据组织制定的情绪行为管理目标所进行的情绪调节行为［24］。根据个体努力程度的不同，情绪调节分为表层和深度调节两方面。表层调节目的是调节员工个体可以观察到的情绪，而深层调节则是调节员工个体内心经历的情绪。因此，情绪劳动的调节层次要求非营利组织人事管理实现表层客体性管理和深层主体性管理，并与情绪劳动调节策略和组织内外顾客相匹配。其中，表层客体性管理是基于情绪劳动生发属性的、以外部利益相关者(管理客体)满意为导向、对员工营销性服务情绪表达和行为的管理，深层主体性管理则是基于情绪劳动实施主体的、以内部员工(管理主体)满意为导向、对员工内心情绪和心理状态的管理。由于员工面对顾客现场性服务行为呈现的好坏往往由员工内隐性的服务情绪决定，正如常说的心态决定行为，而外部顾客对服务满意与否以及由此表现出正负面行为如鼓励、表扬或者对员工的怪罪、谩骂等，也会影响员工的工作情绪和服务心理。此外，实施情绪劳动表层调节的员工更有可能产生情绪失调并经历更多的负面职业结果,如满意度的降低、缺勤与离职率的增加等［13,30］，而进行情绪劳动深层调节的员工将产生更多的情感努力，并获得更多个人和职业发展机会与员工满意［15］。因此，在情绪劳动的人事分层管理中，表层客体性管理与深层主体性管理两者相互联系、相互制约，并以后者为主，主要是通过提升组织管理主体员工满意度以提升人事管理效能与外部服务质量，从而最终满足外部利益相关者对组织服务的期望和要求。当然，值得注意的是，组织情绪劳动的管理主体既可以是员工自身，需要员工自我情绪的调节与控制，也可以是组织领导者，正如Ronald等所认为的，组织领导者需要把情绪劳动作为工作内容之一以影响他们下属的心情和情绪，从而对他们的工作绩效产生影响［30］。
(二)非物质契约构建：非营利组织人力资源管理的价值取向
非营利组织员工的从业特质决定了人力资源管理的特殊性。非营利组织在很大程度上是依靠共同价值观和较强组织认同感结合在一起的员工所组成的具有情感型特征的组织。增加组织的情感含量有助于提高组织绩效水平，且面向组织内部员工的情感管理可能比面向外部的策略优化（如员工招聘）对非营利性组织更具现实价值。Rousseau认为，组织与员工之间存在着交易与关系两种契约［31］。交易契约又称经济契约，以经济交换为基础，而关系契约又称非物质契约，以雇主与雇员之间社会情感交换为基础。由于人的非完全理性、环境的不确定性和信息的不对称性，正式、书面的经济契约往往难以明确描述和涵盖组织与员工之间的关系，对于受利润非分配约束和服务绩效较难考核的非营利组织更是如此。
员工情绪劳动的提供主要出于经济性薪酬的获取［6］7，因此，从契约角度来看，营利组织员工情绪劳动往往被认为具有明显的交易契约特征，与体力和脑力劳动一样是在劳动交易过程中同样具有经济价值的劳动元素。然而，尽管情绪劳动对非营利组织员工来说具有明显的社会交换目的，但劳动提供更多的是基于情感或心理层面对组织宗旨的认同和对社会价值的意愿，员工劳动也更多是为了换取个人利他主义机会，如为社会贡献、增进他人福利等，并非是为了换取组织的高额报酬、绩效奖励或个人职业发展等。简而言之，在社会交换视角下，非营利组织员工情绪劳动的付出具有典型的非物质交换目的，志愿性价值明显。同时， Stone和Nouroz通过研究发现，非营利组织人员的高流动性使组织更多依赖于志愿者和兼职人员［20］，而此类人员情绪劳动的付出往往具有较强的志愿性和临时性特征，较少受正式的经济契约约束。此外，非物质契约破裂出现后员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益方面［32］，而对经济利益的关注与非营利组织的利润非分配性又存在一定的非协调性，因此，员工情绪劳动的非物质交换目的和组织对志愿者与兼职人员的强依赖性，决定了情绪劳动管理视角下非营利组织人力资源管理的价值取向在于组织与员工非物质契约的构建。并且，非物质契约作为个人与组织之间的一份内隐协议，主要指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容，而情绪劳动本身就意指组织期望员工在情绪方面的付出，从这个角度来看，非物质契约构建与情绪劳动管理具有同一性。
基于非物质契约构建的情绪劳动管理对于非营利组织的人事价值在于减少情绪耗竭以提升员工满意度。非物质契约构建意味着非营利组织员工个人公益和利他主义观下组织宗旨认同情绪的形成。这表明员工情绪劳动是一种深层扮演，从而使员工情绪表达的是内心真实的情绪体验，帮助员工获得个人成就感，防止情绪耗竭。而表层扮演下员工往往违背个体真实情绪去表达组织规定情绪，易导致内外情绪失调而产生情绪耗竭［18］。情绪耗竭是指个人的情绪资源及与之相关的生理资源被用尽的感觉，情绪劳动付出与情绪耗竭呈正相关的关系［33］，而非物质契约构建则意味着员工能够在情绪劳动中获得一种心理资源补偿。通常情况下，情绪劳动实施需要员工个体付出一定的心理或生理资源，并有可能产生一定的情绪耗竭。然而，根据资源保存理论，非物质契约的构建能帮助员工获得利他主义和亲社会行为带来的自我满足感以及组织认同感，这本身也是一种资源获得过程，从而使员工在付出个体情绪劳动时获得情绪资源的补偿。
五、情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理职能再造
Morris和Feldman指出，情绪劳动能够成为员工劳动服务中利润创造的重要因素，但组织必须要对员工实施有效合理的情绪劳动管理［26］。具体来说，情绪劳动管理下非营利组织人力资源职能再造主要体现在以下几个方面：
(一)情绪劳动管理与人力资源筛选
从员工胜任视角看，组织应找到胜任组织岗位、具有与组织特征相匹配动机和特质的员工。营利组织在公共服务领域的逐步介入所带来的人力资源竞争性转移以及非营利组织在人才吸引方面存在的劣势，如较低薪酬、较少发展机会等，使非营利组织在人力资源获致方面存在明显不足。由于人力资源是组织的核心资源，因此，面对人才竞争加剧与短缺的状况，为组织招募到合适的员工对非营利组织未来发展尤为重要。通常情况下，传统的招聘理念仅从智力和体力劳动两方面对潜在职员进行考量，而情绪劳动管理能够赋予非营利组织员工招聘新的特征。Salovey等认为，情绪智力高的个体能更有效地进行情绪调节并满足组织的情绪表现规则的要求［34］。Goleman也进一步指出，相比较智商，情绪智力对员工职业成功往往有更好的预测作用［35］。因此，非营利组织在人员招聘时需要考核应聘人员的情绪智力，因为非营利组织岗位有较重的情绪劳动要求，而情绪智力较为低下的员工往往难以胜任工作，且工作满意度也较低。此外，非营利组织期望雇佣那些价值观与组织匹配的员工，要求从业于组织的员工具有典型的“劳动捐赠”行为和非货币倾向。然而，部分人员选择从业于非营利组织并愿意接受低工资是在于自身劳动力条件限制以及非营利组织相对开放的入职系统，并非认同组织使命和具有强烈的为社会公益服务的意愿。当员工个体心理情感与组织工作角色所期望和要求的情绪表达发生冲突时，情绪失调将会产生，而认同组织宗旨的员工所体验的真实情绪能较好地吻合组织要求表达的情绪，获得较高工作满意度，并与个人成就正相关［17］。因此，员工筛选时有必要将个人价值观与组织宗旨的契合作为员工情绪智力考量内容的核心，从而有效防止或减少员工入职后情绪失调乃至员工流失的可能。
(二)情绪劳动管理与人力资源开发
作为一种公益导向组织，非营利组织员工所提供的服务具有较强的溢出效应，即员工个体服务质量好坏将直接上升到社会公益层面加以评判，并最终对组织发展产生重要影响。由于非营利组织整体上成功仅能通过满足顾客需求这个目标的实现来评价［27］，提供服务的情绪风格本身也就是服务内容之一［6］，因此，非营利组织有必要开发员工情绪能力以优化和提升员工服务质量，并更好地满足顾客需求。与体力劳动一样，情绪劳动也需要技术性经验的积累，并受到外部控制和劳动分工的影响。Goleman认为，个体的情绪觉察与管理等情绪智力并不像智商那样由先天遗传决定的，而是在很大程度上通过后天的学习和发展获得的［35］。因此，作为技能集中型的、以情绪智力为基础的能力，情绪技能具有习得性的特征，能够作为人力资源进行开发和经验积累。具体实施中，为使员工能够胜任组织情绪密集型岗位，非营利组织主要通过两个层面来开发员工情绪胜任力。一方面，员工需要接受面向外部利益相关者的组织情绪表达规则层面的情绪技能开发，如情绪觉察、情绪表达和冲突管理技能等；另一方面，员工需要接受面向自我心理层面的认知再造。认知水平是员工情绪劳动与工作绩效的调节变量。Newman等认为，认知技能与情绪劳动技能是相互分离但在促进工作绩效提升方面却相关的维度［36］。为应对情绪劳动负面影响，组织应制定策略并鼓励员工进行“认知再造”，使员工获得与组织和客户服务之关联感，促进员工外驱型从业动机内化和整合为内部动机并进行自发式情感交流，从而在遇到突发或特殊事件时能迅速进行自我情绪调整，做到情绪体验与情绪表现的一致。
(三)情绪劳动管理与人力资源价值
人力资源价值包含员工向顾客提供服务的能力，而有效从事情绪劳动无疑就是这种能力的体现。根据社会交换理论，人力资源价值在组织中需要通过薪酬予以认可，并与组织薪酬存在正向关系。Hochschild［6］118和Mastracci等［37］认为，由于情绪劳动作为一种公共行为能够如同商品一样被销售和购买，因此，情绪劳动的价值也应当在组织薪酬中得以体现。相比较营利与公共部门，非营利组织员工薪酬水平较低。一方面，组织的非营利性强调了员工需要服务于社会公益而非自身薪酬；另一方面，员工从业的利他主义和亲社会行为导向也决定了员工具有接受低薪酬的意愿和“劳动捐赠”的行为。然而，这并不能说明非营利组织人力资源价值低于其他两大部门，或者员工就应该接受低薪酬，并且随着非营利部门间人力资源竞争态势的加剧，非营利组织人力资源价值有必要进行重估。同时，在具体实践中，组织决策者往往倾向于承认技能型岗位的价值而忽略服务型岗位，而这些技能型岗位多数是男性文化潜入的。事实的确如此，Clayton的实证研究发现，从美国全国范围看，儿童看护人员(多为女性)的薪酬低于捕狗员(多为男性)［38］。因此，在非营利组织对阴性从业偏好的背景下，组织人力资本由于内部大量的服务性岗位的存在而受到价值性的低估。可以看出，非营利部门整体薪酬水平较低的根本原因在于人力资源价值中未考虑情绪劳动的成分。Guy和Newman认为，情绪劳动(至少包含软情绪绩效的情绪劳动)并没有在员工薪酬计量中得以体现［39］。Mastracci等的实证研究也表明，情绪劳动的价值应该在员工职位说明和绩效系统中得到认可并予以建构［37］。
(四)情绪劳动管理与人力资源保障体系
由于情绪劳动负荷将导致情绪失调和情绪耗竭，并带来个体职业压力、人际冲突和过度疲劳等生理和心理问题，非营利组织有必要设计合理的以情绪管理为导向的人力资源保障体系，以对员工进行介入式管理和支持，解决员工的情绪劳动负荷问题。（1）情绪劳动的资源平衡体系。经济学家Smith指出，个体在追求自身利益过程中创造的社会福利行为往往比真正想为之的行为更有效［40］477478。员工自我需求的觉醒与满足对他们的亲社会行为是一种“挤入”，而不是“挤出”。因此，组织可实施灵活性的工作计划、多样化并富有竞争力的薪酬方案、更多参与决策的机会，从而使员工在情绪劳动时实现资源保持视角下员工资源付出与获取的平衡，而并非仅仅依靠价值层面的“情绪”安慰，如口头上的鼓励、口号式的倡引。（2）情绪劳动的员工援助体系。组织管理的核心功能之一就是帮助员工从情绪上克服工作场所中所发生的众多负面事件。由于服务对象的特殊性（如残疾人、精神病患者）带来的移情作用和突发性事件（如地震与水灾）援助参与带来的心理紧张包括焦虑、恐慌等，非营利组织员工在情绪劳动过程中会面临更多的情感与心理问题。因此，相对于营利和政府组织，非营利组织更有必要构建内部员工援助计划(Employee Assistance Program，EAP)，为在情绪和心理方面遇到问题的员工提供及时有效的服务，如建立畅通的内部沟通渠道、提供专门的心理咨询和实施压力管理项目等等。（3）情绪劳动的氛围支持体系。George认为，情绪特征相似的个体组成的群体更有吸引力，只有当团队成员共享情绪时才存在团队情绪基调［41］。对于很大程度上是依靠共同的价值观结合在一起的员工所组成的组织，非营利组织通过移情等方式来营造积极的团队情绪和基调，通过发挥正面的情绪分享和情绪感染作用，用团队情绪氛围去影响成员态度以及行为意向，从而使员工自发而非强迫性地进行情绪劳动付出。
六、结 语
情绪劳动作为与脑力和体力劳动并列的第三种劳动形态，在组织人力资源管理中的作用越来越受到重视。虽然近年来学界关于情绪劳动研究大量涌现，但却主要关注于营利和政府组织，对于在社会与公共服务领域发挥着重要作用的非营利组织情绪劳动及其管理的文章却几乎缺失。本文的贡献在于，在总结情绪劳动文献和非营利组织情绪劳动基本内涵的基础上，指出非营利组织特有的组织及员工属性决定了情绪劳动管理内生于非营利组织，丰富了情绪劳动的研究对象；另外，本文尝试诠释了情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理的核心路线与价值取向，以及情绪劳动管理对非营利组织人力资源管理的优化，这也给非营利组织人力资源管理提供了一个新的视角。
当然，本文作为首次将情绪劳动与非营利组织相结合的探索性文章，主要偏于理论性研究，尚需进一步实证分析以了解非营利组织员工情绪劳动特征，与营利和政府组织情绪劳动的异同性，与人力资源相关变量如员工满意度、工作倦怠的关系等。此外，情绪劳动及其管理在不同文化背景和国家对非营利组织人力资源管理的作用机理和表现形式也有所不同，这也需要在今后展开比较性研究，并基于我国国情和文化背景建立相匹配的情绪劳动管理模式，开展相应实证研究，从而丰富非营利组织和人力资源管理理论。
［参 考 文 献］
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［关键词］ 非营利组织； 情绪劳动； 人力资源管理
Emotional Labour and Its Management: A New Perspective of Human Resource Management (HRM) for Not-for-profit(NFP) Organizations
Zhang Ran1 Mererdith A. Newman2
(1.School of Public Administration, East China Normal University, Shanghai 200062, China; 2.Department of Public Administration, Florida International University, Miami 33199,U.S.A.)
Abstract：The deregulation and the increased competition in the service industry have directly led to the intense interest in and focus on the quality of emotional interaction between service providers and receivers. As a parallel to physical labour and mental labour, emotional labour (EL) is a new issue in organizational HRM requiring attention and solution. Though in recent years research on emotional labour has multiplied, it is more or less restricted to profit and government organization. As important providers of social and public services, the employees in not-for-profit organizations need to perform heavy and complex EL in accordance with the organizational rules as well. As opposed to public/private sectors, the NFP organization carries out the organization mission with non-government characteristics at the organizational level and promotes the voluntary sprit and the unbalanced HR structure at the staff level, which leads the staff of NFPs to perform much heavier and complex EL. Therefore, EL should be embedded into the HRM of NFP organizations. Besides, EL and its management not only bring new connotations and perspectives to the HRM of NFP organizations, but innovative ideas of reforming and optimizing the HR functions of NFP organizations in future.
Key words： not-for-profit organization; emotional labour; human resource management
2012年2月张 冉 ［美］玛瑞迪斯•纽曼：情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角
2012年2月浙江大学学报(人文社会科学版)
一、序 言
非营利组织是不以营利为目的的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。它是介于政府部门和营利部门之间的一切社会组织，所以又称为“第三部门”。作为政府与市场失灵的弥补机制，非营利组织在社会和公共服务领域发挥着越来越重要的作用。由于是人力资源而非其他资源向组织利益相关者提供他们所期望的服务，作为公益使命驱动型和社会服务导向型的组织，非营利组织所提供服务质量好坏和服务接受者对服务满意与否本质上取决于组织人力资源的效能。非营利组织与政府和营利组织在组织性质、使命和管理方式上存在着根本性差异［1］，且组织非营利性环境本身也给员工创造了一个独特的工作氛围，并由此需要对组织人事进行异质化管理［2］，这决定了非营利组织需要独特的人力资源管理视角和模式。Mirvis［3］和Onyx［4］的实证研究对此观点也给予了支持。
目前，社会公众所面临的时代已经进入了顾客价值时代，社会与公共服务正由供给支配型向需求主导型转变。服务行业管制的解除和竞争的加剧直接导致了人们对服务提供者情绪好坏关注的扩大，组织领导者也开始意识到与顾客接触的员工情绪表达合适的重要性，因为与顾客实现良好互动、展现适当情绪或行为以提升顾客满意度，已成为各类组织竞争力和未来发展的关键。在这一点上，非营利组织也不例外。社会与公共服务本身也属于面向顾客(如公民)服务的一种类型。作为组织与社会交流的跨边界角色，非营利组织员工与外界有效的情绪互动是其服务提供的核心内容，因为客户往往根据服务有效性对组织提供的服务质量进行评价［5］。因此，作为服务传送窗口，非营利组织员工在工作中不仅要付出体力与脑力劳动，还要按组织规则呈现出适合的情绪，如表现为对利益相关者如顾客的微笑、热情或鼓励等，并同时对自身情绪进行合理、有效的调节和管理。可以说，作为劳动的第三态，情绪劳动内生于非营利组织及其人事管理之中。然而，目前学界对以非营利组织为研究对象展开的情绪劳动及其管理研究尚属空白，需要予以关注。本文认为，作为服务的提供主体之一，非营利组织员工存在着繁重的情绪劳动付出问题，情绪劳动管理也将赋予组织人力资源管理一个新的视角。非营利组织及领导者需要通过有效的情绪劳动管理来优化组织人力资源管理，进一步提升员工满意度，从而最终满足组织利益相关者的需求，实现组织的使命和目标。
二、非营利组织情绪劳动的基本内涵
(一)情绪劳动的理解：基于文献的回顾
情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild正式提出。根据Hochschild的定义，情绪劳动是“个体通过对自身情绪的管理以创造出一种公众能够觉察的面部和身体表现”［6］7。情绪劳动概念的提出引起了学界的重视，在此基础上不少学者对情绪劳动进行了深入的研究。Grandey认为，情绪劳动是“为表达组织期望的情绪时员工个体所实施的必要心理调节加工”［7］97。Brotheridge和Lee则认为，情绪劳动是“为管理他们的情绪呈现以符合针对角色的组织期望时员工付出的努力”［8］365。尽管学者们对情绪劳动界定存在些差异，但都一致认为，情绪劳动本质是对情绪和情绪表达进行管理以符合组织要求和期望的一种需要。换而言之，情绪劳动是员工代表组织并根据组织要求进行顾客印象管理时对自己情绪表达进行提升、掩盖、压抑或改变的一个过程，例如航班上空姐需要按照航空公司规则实施一定的情绪劳动，如面对傲慢无礼的乘客也需要呈现微笑。当然，在这种劳动提供的过程中，一方面，组织可以含蓄或明确地向员工传达情绪表达规则，以使他们能以组织期望的方式扮演角色，并且这种组织内的情绪控制对员工并非完全是不利的；另一方面，基于组织顾客关注(当然这种关注可能仅仅是为保留工作和获取收入)下员工需要表达与组织规则相符合的情绪，但在很多场合员工的真实感受并非与符合组织期望的情绪相一致。
事实上，学者们对工作场所中情绪劳动的兴趣主要与西方发达国家的服务型经济的兴起有密切关系。Hochschild通过调查发现，在美国，约有三分之一的从业者所从事的工作具有明显的情绪劳动需求［6］11。具体职业上，情绪劳动与服务类工作更为相关，主要存在于那些与客户或顾客有广泛人际接触的职业，如医生、律师或社会工作者，是服务行业中员工劳动过程的必要构成［6］。通常这些岗位要求员工与顾客有声音或面对面交流，并需要员工能够在他人包括顾客、客户等心中产生一种组织所期望的情绪状态，如感激或信任。此外，一些学者们对不同类型的职业进行了丰富的研究，研究对象包括酒店服务人员P.K.Adelmann,″Emotional Labor and Employee Well-being,″Doctoral Dissertation,University of Michigan,1989.、商店收银员［9］以及银行和医院职员［10］等等。当然，尽管研究对象比较广泛，但都具有一个核心特点，即具有窗口性服务(shop floor)的特征。
为实施有效的情绪劳动，组织领导和员工需要对之进行管理、控制并采取相应策略。根据Pugliesi的观点，情绪劳动生发于自我和他人关注两个层面［11］。自我关注强调个体对自我情绪进行调整和付出；他人关注则强调个体为改变他人(通常是顾客或客户)情绪所付出的努力，正如England和Farkas所认为的，情绪劳动是“为理解他人，移情于他人处境，并将他人情感视为自己的一部分”［12］91。因此，情绪劳动管理的目的也主要对应上述两个方面，即个体在对自我情绪进行及时有效调控和管理的同时，也需要根据顾客情绪反应，及时、灵活地实施情绪劳动策略，以维持与顾客有效的互动关系，从而实现影响他人情绪的目的。通常情况下，员工在情绪劳动的具体控制策略方面，其表层扮演与深层扮演是两种最为典型的方式［6］。在表层扮演下，员工在未实际感受快乐时呈现出某种合适或需要的情绪表达(如微笑)。简而言之，表层扮演需要对情绪表达进行伪装。相反，深层扮演则需要员工能够在内心真实感受到某种合适或需要的情绪。在此基础上，一些学者在情绪劳动控制策略上进行了拓展，如Ashforth和Humphrey认为，除表层与深层扮演，情绪劳动策略还包括自主调节和失调扮演［13］。
当然，情绪劳动对劳动者和组织来说有利有弊。早期学者们主要关注于情绪劳动所带来的负效用，如Hochschild认为情绪劳动会给员工带来情绪倦怠、非真实情绪、药物滥用与酗酒以及高缺勤率等问题［6］。其中，Tolich［9］和Wharton［10］等学者认为工作倦怠是与情绪劳动最为密切相关的负效用。此外，Ashforth 和 Humphrey也认为情绪劳动会损害心理健康，如自尊心损伤、抑郁、愤世嫉俗、角色疏远以及情绪偏离等问题［13］，并且这些问题基本上与自我感受的情绪和为满足组织期望所伪装的情绪不一致产生的情绪失调相关。当然， Tolich［9］和Wharton［10］等在质性和量化研究基础上认为，情绪劳动也会带来一些正效用，如个人实现、工作满意度和工作安全感的增加。近期一些研究表明，付出情绪劳动的员工的确也可获得个人实现、自尊心强化［1416］以及真实性情绪感受［17］。由此可以看出，情绪劳动本身是一个中性的概念，组织和员工需要对之进行管理和控制，从而规避和减少情绪劳动的负效用。
(二)非营利组织情绪劳动的基本内涵
作为对政府与市场失灵的弥补，非营利组织在国家和市场未能有效提供服务或关注的公共领域发挥着重要作用，并随着新公共管理视角下政府行政改革的推进及社会需求的多元化，政府部门公共职能将以多种形式更多地转移给非营利性组织，使其不仅面向社会提供志愿性、慈善性的社会服务，同时受政府委托提供相应的公共服务。服务与情绪劳动具有天然的调和性，非营利组织也需要情绪劳动，Abraham就指出，情绪劳动存在于各种类型的组织中［18］。非营利组织情绪劳动是指非营利组织从业人员在社会与公共服务提供过程中为实现组织宗旨、满足组织利益相关者的服务价值需求和按组织规则对情绪表达和感受进行管理与控制所付出的努力。作为一种区别于政府和营利部门的第三部门的组织，除情绪劳动的一般性特征外，非营利组织情绪劳动的基本内涵主要体现为以下几点：
第一，劳动生发领域的社会性。非营利组织情绪劳动是在面向社会公共服务领域生发的，如慈善活动、环境保护、扶贫发展、权益保护、社区发展等领域，服务领域广泛并具有社会黏合性的特征，这与营利组织服务领域的私人狭隘性具有明显的差异。第二，劳动效果的溢出性。与政府和营利组织服务不同，非营利组织所提供的服务或产品具有典型的公益性和慈善性特征，受益者往往为社会大众、不特定的多数受益者或特定的弱势群体，因此，非营利组织情绪劳动质量好坏在社会层面往往具有较强的乘数效应，社会影响大，这也一定程度体现了情绪劳动对非营利组织的价值所在。第三，劳动价值的志愿性。非营利组织员工情绪劳动的提供是为了实现组织公益性使命，以社会利益增进和非商业任务实现为目标，因此，与传统意义上情绪劳动所具有的经济交换价值属性不同，非营利组织情绪劳动具有非营利的志愿性特征，尽管它也有较强的生产性，能够给非营利组织带来较好的顾客服务绩效和评价［7］。第四，劳动指向对象的多元性。情绪劳动一般主要是面向服务接受者，与他们产生有效情绪互动并获得其购买支付。然而，非营利组织服务接受者往往并非是资金提供者，如捐资者。尽管资金捐赠者并未因其捐赠而获得相关利益回报，但他们利益取向的满足与否直接影响非营利组织的未来财源。例如，一些非营利组织受政府委托向社会提供公共服务，这也使情绪劳动需要在一定程度上满足政府期望。因此，非营利组织情绪劳动不仅指向服务消费者，也需要满足多元利益相关者的劳动价值需求。第五，劳动管理的投射性。人们加入非营利组织的动机多是基于他们的亲社会和利他主义［34］，因此，非营利组织员工情绪劳动不仅是按组织规则实施的一种外部情绪表达，更需要投射出员工个体真实性的从业情感，需要员工能够面向服务接受者进行真实性情绪表达，并对自身内心情感进行管理和控制。
四、情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理的诠释
(一)分层管理：非营利组织人力资源管理的核心路线
Shapiro认为，非营利组织成功与否的标志在于其顾客需求满足这个目标是否能够达到［27］，因此，非营利组织需要获得利益相关者包括外部顾客或客户等服务接受者以及资金捐赠者对服务的积极性评价，从而增加服务的未来购买量。从情绪劳动的生发属性来看，情绪劳动本质是面向外部顾客的表情和行为进行互动，因此，非营利组织情绪劳动管理的根本目的主要是基于组织市场营销的需要，通过对员工情绪劳动进行有效管理和控制，以此提升顾客服务质量和组织外部形象，从而实现组织宗旨并符合外部顾客的期望。然而，George和Grnroos指出，组织首先应面向内部员工而非外部顾客展开以满意度提升为目的营销运动［28］。与营利组织一样，非营利组织顾客也分为内部顾客和外部顾客。只有通过提高组织内部服务质量来提升组织绩效，才能更好地服务外部顾客，而内部服务质量又是通过人力资源优化、创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，最终提升内部员工工作满意度。同时，员工满意度是情绪劳动的函数。尽管情绪劳动与员工满意度存在一定的正向关系，但同样也易产生情感失调、情感耗竭和人格解体等现象［29］。可以说，情绪劳动管理下非营利组织人事管理的本质在于提升顾客满意度，无论是内部顾客的员工还是外部顾客的公民、某些特殊群体或资金捐赠者，且情绪劳动与外部顾客满意的关系中，内部员工满意为中介变量。此外，包括服务接受者在内的外部顾客的满意意味着组织使命的实现，而组织使命的实现也会影响和促进员工(尤其是认同组织公益使命的员工)情绪劳动的提供，并利于组织内外顾客满意度的提升(见图1)。
图1 情绪劳动管理下的非营利组织人力资源管理
同时，Zapf认为，情绪劳动本质上是个人根据组织制定的情绪行为管理目标所进行的情绪调节行为［24］。根据个体努力程度的不同，情绪调节分为表层和深度调节两方面。表层调节目的是调节员工个体可以观察到的情绪，而深层调节则是调节员工个体内心经历的情绪。因此，情绪劳动的调节层次要求非营利组织人事管理实现表层客体性管理和深层主体性管理，并与情绪劳动调节策略和组织内外顾客相匹配。其中，表层客体性管理是基于情绪劳动生发属性的、以外部利益相关者(管理客体)满意为导向、对员工营销性服务情绪表达和行为的管理，深层主体性管理则是基于情绪劳动实施主体的、以内部员工(管理主体)满意为导向、对员工内心情绪和心理状态的管理。由于员工面对顾客现场性服务行为呈现的好坏往往由员工内隐性的服务情绪决定，正如常说的心态决定行为，而外部顾客对服务满意与否以及由此表现出正负面行为如鼓励、表扬或者对员工的怪罪、谩骂等，也会影响员工的工作情绪和服务心理。此外，实施情绪劳动表层调节的员工更有可能产生情绪失调并经历更多的负面职业结果,如满意度的降低、缺勤与离职率的增加等［13,30］，而进行情绪劳动深层调节的员工将产生更多的情感努力，并获得更多个人和职业发展机会与员工满意［15］。因此，在情绪劳动的人事分层管理中，表层客体性管理与深层主体性管理两者相互联系、相互制约，并以后者为主，主要是通过提升组织管理主体员工满意度以提升人事管理效能与外部服务质量，从而最终满足外部利益相关者对组织服务的期望和要求。当然，值得注意的是，组织情绪劳动的管理主体既可以是员工自身，需要员工自我情绪的调节与控制，也可以是组织领导者，正如Ronald等所认为的，组织领导者需要把情绪劳动作为工作内容之一以影响他们下属的心情和情绪，从而对他们的工作绩效产生影响［30］。
(二)非物质契约构建：非营利组织人力资源管理的价值取向
非营利组织员工的从业特质决定了人力资源管理的特殊性。非营利组织在很大程度上是依靠共同价值观和较强组织认同感结合在一起的员工所组成的具有情感型特征的组织。增加组织的情感含量有助于提高组织绩效水平，且面向组织内部员工的情感管理可能比面向外部的策略优化（如员工招聘）对非营利性组织更具现实价值。Rousseau认为，组织与员工之间存在着交易与关系两种契约［31］。交易契约又称经济契约，以经济交换为基础，而关系契约又称非物质契约，以雇主与雇员之间社会情感交换为基础。由于人的非完全理性、环境的不确定性和信息的不对称性，正式、书面的经济契约往往难以明确描述和涵盖组织与员工之间的关系，对于受利润非分配约束和服务绩效较难考核的非营利组织更是如此。
员工情绪劳动的提供主要出于经济性薪酬的获取［6］7，因此，从契约角度来看，营利组织员工情绪劳动往往被认为具有明显的交易契约特征，与体力和脑力劳动一样是在劳动交易过程中同样具有经济价值的劳动元素。然而，尽管情绪劳动对非营利组织员工来说具有明显的社会交换目的，但劳动提供更多的是基于情感或心理层面对组织宗旨的认同和对社会价值的意愿，员工劳动也更多是为了换取个人利他主义机会，如为社会贡献、增进他人福利等，并非是为了换取组织的高额报酬、绩效奖励或个人职业发展等。简而言之，在社会交换视角下，非营利组织员工情绪劳动的付出具有典型的非物质交换目的，志愿性价值明显。同时， Stone和Nouroz通过研究发现，非营利组织人员的高流动性使组织更多依赖于志愿者和兼职人员［20］，而此类人员情绪劳动的付出往往具有较强的志愿性和临时性特征，较少受正式的经济契约约束。此外，非物质契约破裂出现后员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益方面［32］，而对经济利益的关注与非营利组织的利润非分配性又存在一定的非协调性，因此，员工情绪劳动的非物质交换目的和组织对志愿者与兼职人员的强依赖性，决定了情绪劳动管理视角下非营利组织人力资源管理的价值取向在于组织与员工非物质契约的构建。并且，非物质契约作为个人与组织之间的一份内隐协议，主要指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容，而情绪劳动本身就意指组织期望员工在情绪方面的付出，从这个角度来看，非物质契约构建与情绪劳动管理具有同一性。
基于非物质契约构建的情绪劳动管理对于非营利组织的人事价值在于减少情绪耗竭以提升员工满意度。非物质契约构建意味着非营利组织员工个人公益和利他主义观下组织宗旨认同情绪的形成。这表明员工情绪劳动是一种深层扮演，从而使员工情绪表达的是内心真实的情绪体验，帮助员工获得个人成就感，防止情绪耗竭。而表层扮演下员工往往违背个体真实情绪去表达组织规定情绪，易导致内外情绪失调而产生情绪耗竭［18］。情绪耗竭是指个人的情绪资源及与之相关的生理资源被用尽的感觉，情绪劳动付出与情绪耗竭呈正相关的关系［33］，而非物质契约构建则意味着员工能够在情绪劳动中获得一种心理资源补偿。通常情况下，情绪劳动实施需要员工个体付出一定的心理或生理资源，并有可能产生一定的情绪耗竭。然而，根据资源保存理论，非物质契约的构建能帮助员工获得利他主义和亲社会行为带来的自我满足感以及组织认同感，这本身也是一种资源获得过程，从而使员工在付出个体情绪劳动时获得情绪资源的补偿。
五、情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理职能再造
Morris和Feldman指出，情绪劳动能够成为员工劳动服务中利润创造的重要因素，但组织必须要对员工实施有效合理的情绪劳动管理［26］。具体来说，情绪劳动管理下非营利组织人力资源职能再造主要体现在以下几个方面：
(一)情绪劳动管理与人力资源筛选
从员工胜任视角看，组织应找到胜任组织岗位、具有与组织特征相匹配动机和特质的员工。营利组织在公共服务领域的逐步介入所带来的人力资源竞争性转移以及非营利组织在人才吸引方面存在的劣势，如较低薪酬、较少发展机会等，使非营利组织在人力资源获致方面存在明显不足。由于人力资源是组织的核心资源，因此，面对人才竞争加剧与短缺的状况，为组织招募到合适的员工对非营利组织未来发展尤为重要。通常情况下，传统的招聘理念仅从智力和体力劳动两方面对潜在职员进行考量，而情绪劳动管理能够赋予非营利组织员工招聘新的特征。Salovey等认为，情绪智力高的个体能更有效地进行情绪调节并满足组织的情绪表现规则的要求［34］。Goleman也进一步指出，相比较智商，情绪智力对员工职业成功往往有更好的预测作用［35］。因此，非营利组织在人员招聘时需要考核应聘人员的情绪智力，因为非营利组织岗位有较重的情绪劳动要求，而情绪智力较为低下的员工往往难以胜任工作，且工作满意度也较低。此外，非营利组织期望雇佣那些价值观与组织匹配的员工，要求从业于组织的员工具有典型的“劳动捐赠”行为和非货币倾向。然而，部分人员选择从业于非营利组织并愿意接受低工资是在于自身劳动力条件限制以及非营利组织相对开放的入职系统，并非认同组织使命和具有强烈的为社会公益服务的意愿。当员工个体心理情感与组织工作角色所期望和要求的情绪表达发生冲突时，情绪失调将会产生，而认同组织宗旨的员工所体验的真实情绪能较好地吻合组织要求表达的情绪，获得较高工作满意度，并与个人成就正相关［17］。因此，员工筛选时有必要将个人价值观与组织宗旨的契合作为员工情绪智力考量内容的核心，从而有效防止或减少员工入职后情绪失调乃至员工流失的可能。
(二)情绪劳动管理与人力资源开发
作为一种公益导向组织，非营利组织员工所提供的服务具有较强的溢出效应，即员工个体服务质量好坏将直接上升到社会公益层面加以评判，并最终对组织发展产生重要影响。由于非营利组织整体上成功仅能通过满足顾客需求这个目标的实现来评价［27］，提供服务的情绪风格本身也就是服务内容之一［6］，因此，非营利组织有必要开发员工情绪能力以优化和提升员工服务质量，并更好地满足顾客需求。与体力劳动一样，情绪劳动也需要技术性经验的积累，并受到外部控制和劳动分工的影响。Goleman认为，个体的情绪觉察与管理等情绪智力并不像智商那样由先天遗传决定的，而是在很大程度上通过后天的学习和发展获得的［35］。因此，作为技能集中型的、以情绪智力为基础的能力，情绪技能具有习得性的特征，能够作为人力资源进行开发和经验积累。具体实施中，为使员工能够胜任组织情绪密集型岗位，非营利组织主要通过两个层面来开发员工情绪胜任力。一方面，员工需要接受面向外部利益相关者的组织情绪表达规则层面的情绪技能开发，如情绪觉察、情绪表达和冲突管理技能等；另一方面，员工需要接受面向自我心理层面的认知再造。认知水平是员工情绪劳动与工作绩效的调节变量。Newman等认为，认知技能与情绪劳动技能是相互分离但在促进工作绩效提升方面却相关的维度［36］。为应对情绪劳动负面影响，组织应制定策略并鼓励员工进行“认知再造”，使员工获得与组织和客户服务之关联感，促进员工外驱型从业动机内化和整合为内部动机并进行自发式情感交流，从而在遇到突发或特殊事件时能迅速进行自我情绪调整，做到情绪体验与情绪表现的一致。
(三)情绪劳动管理与人力资源价值
人力资源价值包含员工向顾客提供服务的能力，而有效从事情绪劳动无疑就是这种能力的体现。根据社会交换理论，人力资源价值在组织中需要通过薪酬予以认可，并与组织薪酬存在正向关系。Hochschild［6］118和Mastracci等［37］认为，由于情绪劳动作为一种公共行为能够如同商品一样被销售和购买，因此，情绪劳动的价值也应当在组织薪酬中得以体现。相比较营利与公共部门，非营利组织员工薪酬水平较低。一方面，组织的非营利性强调了员工需要服务于社会公益而非自身薪酬；另一方面，员工从业的利他主义和亲社会行为导向也决定了员工具有接受低薪酬的意愿和“劳动捐赠”的行为。然而，这并不能说明非营利组织人力资源价值低于其他两大部门，或者员工就应该接受低薪酬，并且随着非营利部门间人力资源竞争态势的加剧，非营利组织人力资源价值有必要进行重估。同时，在具体实践中，组织决策者往往倾向于承认技能型岗位的价值而忽略服务型岗位，而这些技能型岗位多数是男性文化潜入的。事实的确如此，Clayton的实证研究发现，从美国全国范围看，儿童看护人员(多为女性)的薪酬低于捕狗员(多为男性)［38］。因此，在非营利组织对阴性从业偏好的背景下，组织人力资本由于内部大量的服务性岗位的存在而受到价值性的低估。可以看出，非营利部门整体薪酬水平较低的根本原因在于人力资源价值中未考虑情绪劳动的成分。Guy和Newman认为，情绪劳动(至少包含软情绪绩效的情绪劳动)并没有在员工薪酬计量中得以体现［39］。Mastracci等的实证研究也表明，情绪劳动的价值应该在员工职位说明和绩效系统中得到认可并予以建构［37］。
(四)情绪劳动管理与人力资源保障体系
由于情绪劳动负荷将导致情绪失调和情绪耗竭，并带来个体职业压力、人际冲突和过度疲劳等生理和心理问题，非营利组织有必要设计合理的以情绪管理为导向的人力资源保障体系，以对员工进行介入式管理和支持，解决员工的情绪劳动负荷问题。（1）情绪劳动的资源平衡体系。经济学家Smith指出，个体在追求自身利益过程中创造的社会福利行为往往比真正想为之的行为更有效［40］477478。员工自我需求的觉醒与满足对他们的亲社会行为是一种“挤入”，而不是“挤出”。因此，组织可实施灵活性的工作计划、多样化并富有竞争力的薪酬方案、更多参与决策的机会，从而使员工在情绪劳动时实现资源保持视角下员工资源付出与获取的平衡，而并非仅仅依靠价值层面的“情绪”安慰，如口头上的鼓励、口号式的倡引。（2）情绪劳动的员工援助体系。组织管理的核心功能之一就是帮助员工从情绪上克服工作场所中所发生的众多负面事件。由于服务对象的特殊性（如残疾人、精神病患者）带来的移情作用和突发性事件（如地震与水灾）援助参与带来的心理紧张包括焦虑、恐慌等，非营利组织员工在情绪劳动过程中会面临更多的情感与心理问题。因此，相对于营利和政府组织，非营利组织更有必要构建内部员工援助计划(Employee Assistance Program，EAP)，为在情绪和心理方面遇到问题的员工提供及时有效的服务，如建立畅通的内部沟通渠道、提供专门的心理咨询和实施压力管理项目等等。（3）情绪劳动的氛围支持体系。George认为，情绪特征相似的个体组成的群体更有吸引力，只有当团队成员共享情绪时才存在团队情绪基调［41］。对于很大程度上是依靠共同的价值观结合在一起的员工所组成的组织，非营利组织通过移情等方式来营造积极的团队情绪和基调，通过发挥正面的情绪分享和情绪感染作用，用团队情绪氛围去影响成员态度以及行为意向，从而使员工自发而非强迫性地进行情绪劳动付出。
六、结 语
情绪劳动作为与脑力和体力劳动并列的第三种劳动形态，在组织人力资源管理中的作用越来越受到重视。虽然近年来学界关于情绪劳动研究大量涌现，但却主要关注于营利和政府组织，对于在社会与公共服务领域发挥着重要作用的非营利组织情绪劳动及其管理的文章却几乎缺失。本文的贡献在于，在总结情绪劳动文献和非营利组织情绪劳动基本内涵的基础上，指出非营利组织特有的组织及员工属性决定了情绪劳动管理内生于非营利组织，丰富了情绪劳动的研究对象；另外，本文尝试诠释了情绪劳动管理下非营利组织人力资源管理的核心路线与价值取向，以及情绪劳动管理对非营利组织人力资源管理的优化，这也给非营利组织人力资源管理提供了一个新的视角。
当然，本文作为首次将情绪劳动与非营利组织相结合的探索性文章，主要偏于理论性研究，尚需进一步实证分析以了解非营利组织员工情绪劳动特征，与营利和政府组织情绪劳动的异同性，与人力资源相关变量如员工满意度、工作倦怠的关系等。此外，情绪劳动及其管理在不同文化背景和国家对非营利组织人力资源管理的作用机理和表现形式也有所不同，这也需要在今后展开比较性研究，并基于我国国情和文化背景建立相匹配的情绪劳动管理模式，开展相应实证研究，从而丰富非营利组织和人力资源管理理论。
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