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6 领导者如何做好自己的事情
维修企业领导者要做好自己的事情，不要去做下级的事情，这似乎是个不成问题的问题。可从目前的情况看，对于一些中小型汽车维修企业领导者，却是一个普遍存在的问题。例如，员工来请示工作，他们往往会把问题摆出来，问领导该怎么办?而领导呢，往往是有问必答，告诉员工如何去做。实际上，下级的工作，本应他们自己拿主意的。其实，当下级来请示工作时，大多情况下他们事先已经准备好了答案。问题是，当领导的却没能把“牌”及时地打回去。作为领导者如何在具体事物上做好自己的事情呢?下面是笔者从实际工作中总结出来的一些体会。
(1)确定自我塑造目标
日本企业家土光敏夫讲过一句名言：“人的能力并无大的差异，有差异的是人的‘根性’，即工作欲和工作持久力。”他的话道出了企业领导者所应该具有的特征。人是应该不断培养自己、塑造自身的。在这个问题上，笔者体会领导者应该有如下几种意识。
①要明确自己是什么样的领导者。即对自己要有一个比较明确的认识。比如特长、能力以及合适干什么。这可以从理性上分析，也可以从自己的经历上找出答案。
②要明确自己将是什么样的领导者。也就是说，要思考一下，如果照现在这样发展下去，自己会成为什么样的领导者。
③要明确自己应该是什么样的领导者。也就是说，根据自己的特长，经过努力，自己应该、也能够成为一个有自己特点的更好的领导者。这就要确定自己的目标，制定自己的措施。
(2)工作的计划性
作为企业领导者，凡事都要想明白。这是一种自觉意识，往往需要受到深刻的社会启示，才逐渐具有这种意识。不过我们应该注意培养它。要想好3、4个月以后要做的事情，这也许是许多人缺少的。俗话说，“不打无把握之仗”，要把企业做好，必须有很强的计划性。
(3)干成要干的事
作为领导者，要懂得抓住工作重点，对于具体事项最好少管一些。周恩来总理在1942年整风运动中说过：“必须从专而精入手。宁可做一件事，不要包揽许多。宁可做完一件再做其他，不要浅尝辄止。宁有所舍，才能有所取。宁务其大，不务其小。这样，做出一点成绩，才能从头到尾，懂得实际，取得经验。”有些维修企业中，修理工领机油找厂长，车间处理废油也要找厂长，可见厂长管得太多了。管多了必无成效。
(4)大胆与细心相结合
笔者认识的一位总经理说：“大刀阔斧与精雕细刻相结合。凡事要先抓住，后消化”。另一位总经理也有一句名言：“接受任务，定下决心要有包天胆略，而部署和指挥生产要有绣花姑娘的细心。”
(5)要有自己的时间
作为企业的领导者，要有足够的思考时间。这应该是一个不可动摇的规定。没有思考的时间，必会陷入忙乱之中。上班时相对固定一段别人不能打扰的时间，是不难做到的。问题是自己要有这个决心，只要周围的人对你习惯了也就好了。实在不行，还可利用晚上、车上甚至会上偷闲，来思考问题。笔者每天思考问题的时间就安排在晚上8：00～9：30，这段时间车主离厂、员工上街，静下心，能想出好的主意。
(6)要有足够的时间学习
目前新车型越来越多，领导者不挤出时间看看技术资料是很难指挥生产的。看资料要追求效果，为此，笔者安排在每天早晨6：00～7：00，这段时间精力充沛，员工还未起床，效果比较好。学习的方法也要很重要，最好能“急用先学”，做到“立竿见影”，不懂就请教师傅。
(7)要安心地去处理重要事情
为了使企业生产和处理重要事情做到两不误，领导者在离开办公室前，应向生产主管人办好移交工作及指出有关注意事项。这样才能使自己安心地去处理重要事情。
(8)有一定的社交活动时间
国外管理学家有这样一个研究结果：现代领导人才1／4的决策、1／3的信息交流和1／2的创造动机，是在工作时间以外的其他场所萌生的。应该说，好的思路、主意主要是在信息交流和人际交往中产生的。
(9)管理技巧
领导者应尽量由自己的业务部门来汇总所管理需要的材料，这样做，既节省了时间，也提高了管理人员的参与意识和水准。决定问题前先请人议论。然后自己思考。请什么样的人是个关键问题，也是技巧问题。比如，你请厂内或周围的人商量事情，有时可能搞得“满城风雨”、“适得其反”。如果你的厂在南方，请北方的专家，就比较合适，最起码不会“吞”掉你的企业。但如请人帮忙，一定要把企业情况如实反映清楚。讨论产生的新思路、新主意要由自己去粗取精、去伪存真，从中得出结论。思考后把结论写在纸上，想到的东西只要写在纸上形成文章，思想就有了条理，思维也会开阔而且深刻。所以，动笔确是一种思考的好办法。
找一些权威性资料进行参考，然后吸取最适用的东西。例如，笔者看到有资料介绍一个美国师傅有点脾气，车主看着他做事，他就离开车位休息，车主走出车间，他又开始做事。受到这样的启发，笔者为高级技工设立了没有人能找到的车间，使他们能够专心地去诊断故障。
7 如何发现和管理才人
(1)发现人才的方法
按照人的特长交给其工作，以显示其才能。工作可小可大，分量可轻可重。至于工作是哪一方面，有什么特点，属于哪一类型，这都要根据具体情况来决定。
①更换岗位发现才能
人才的出现受多方面的制约，例如形势、环境、岗位、领导人以及合作者等。其中岗位适合是一个重要因素，除了岗位性质和其长处相符，岗位的具体位置也要适合人才的特点。适合当一把手的，放在副手上就难以显示才能；反之，适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外，人才的能力未充分显示出来时，不要急于换岗。
②施以压力发现人才
在社会性事变或是局部性灾难、困境和逆境中，人才会“自动”显现，这便是所谓的“时势造英雄”。但这样的情形并不总是出现，可困难的、复杂的工作却不少见。在这些环境中，是不难发现人才的。
③用政策引导人才出现
可从3方面进行尝试：一是实行放权政策；二是实行奖励政策；三是实行人才使用政策。放权是给下级更大的自主权，即给其显示才能的机会。奖励是一种激励机制，目的是让人才工作有动力。人才使用政策较为宽泛，如以实践提拔人才，或用人才流动政策给人才创造机会等。
④通过参与发现人才
这包括3个方面：一是利用各种会议发现人才，可以有意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议，以便更有针对性地发现人才；二是采取征求意见、建议和方案的方式，或以“方案招标”的方式把人才“请出来”；三是建立群众性的学术、技术和咨询组 织，领导者可以参与进去，通过这些组织的活动，可以容易地发现人才。
⑤抓住人才的闪光点
人才的闪光点包括工作中的闪光点、日常行为中的闪光点和工作成果闪光点。
⑥一些专门人才的发现方法
这一类方法较多，这里只介绍典型的2类。一是采用实际观察法，这是用来考察一般性人才的：a.观察其有无长远目标及理想；b.看他遇到问题有没有自己的思路和主意；c.他能否发动周围的人在和他一起做事；d.看他能否办成一两件事情；e.是否常有人围着他问问题或请他帮助办事情；f.能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情；g.做事情有没有长性。二是面谈八步法，这是专门用来考察技术人员的：a.问其是否有创造才能；b.问其是否写过论文，获得专利；c.思维是否具有独立性，比如做过什么创造性工作，是否有自己的爱好；d.考察想象力；e.摸清个性倾向；f.把问题深入到专业领域；g.给一个具体问题，看有没有不一般的解法。似上办法还拿不准，就请专家来做专门的考察。
(2)留住人才的方法
对关键员工采取持股制。销售经理、维修企业厂长除了发年薪，还让其持有少量的企业股份。这不仅使他们能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把他们和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到两者利益共享，风险共担。很自然，聘用的经理、厂长既是股东又是企业的员工，为企业工作就是为自己工作，自然不会跳槽。
(3)妥善解决关键员工的住房问题
解决员工住房有很多种方式，笔者认为可行性较强的方案是由企业提供首付款购房，购房人还贷款，但产权在一定期限内暂时归企业。如果上述人员服务到一定年限，如5年或10年后，该房屋的产权就归所住个人拥有。
(4)处理与普通员工关系的方法
领导者多接触员工是最基本的要求，也是最重要的。不要只从了解员工这个角度看，还要从员工需要领导者给予工作和感情支援的角度看。接触本身就是一种支援。有些领导者觉得没必要和员工有太多的接触，这是很危险的。
接触的渠道要适时转换。这是因为领导者接触的员工有局限性，接触的渠道可能也比较单一。如果这样下去，领导者掌握的情况就会越来越有局限性，接近下面的员工也变得越来越单一了。这势必造成领导者获得信息的面会越来越窄，思维取向也越来越片面了。所以说厂长要适当地转换接触的领域、渠道和员工是非常必要的。
要把一个汽车维修企业办好，就要有长远的打算。不仅要在经营项目上多下工夫，还要努力创造良好的企业文化，同时要注重人才的培养和任用。笔者相信如果把本文中所提到，的事情做好，你的维修企业必然会越办越好。
(全文完)
维修企业领导者要做好自己的事情，不要去做下级的事情，这似乎是个不成问题的问题。可从目前的情况看，对于一些中小型汽车维修企业领导者，却是一个普遍存在的问题。例如，员工来请示工作，他们往往会把问题摆出来，问领导该怎么办?而领导呢，往往是有问必答，告诉员工如何去做。实际上，下级的工作，本应他们自己拿主意的。其实，当下级来请示工作时，大多情况下他们事先已经准备好了答案。问题是，当领导的却没能把“牌”及时地打回去。作为领导者如何在具体事物上做好自己的事情呢?下面是笔者从实际工作中总结出来的一些体会。
(1)确定自我塑造目标
日本企业家土光敏夫讲过一句名言：“人的能力并无大的差异，有差异的是人的‘根性’，即工作欲和工作持久力。”他的话道出了企业领导者所应该具有的特征。人是应该不断培养自己、塑造自身的。在这个问题上，笔者体会领导者应该有如下几种意识。
①要明确自己是什么样的领导者。即对自己要有一个比较明确的认识。比如特长、能力以及合适干什么。这可以从理性上分析，也可以从自己的经历上找出答案。
②要明确自己将是什么样的领导者。也就是说，要思考一下，如果照现在这样发展下去，自己会成为什么样的领导者。
③要明确自己应该是什么样的领导者。也就是说，根据自己的特长，经过努力，自己应该、也能够成为一个有自己特点的更好的领导者。这就要确定自己的目标，制定自己的措施。
(2)工作的计划性
作为企业领导者，凡事都要想明白。这是一种自觉意识，往往需要受到深刻的社会启示，才逐渐具有这种意识。不过我们应该注意培养它。要想好3、4个月以后要做的事情，这也许是许多人缺少的。俗话说，“不打无把握之仗”，要把企业做好，必须有很强的计划性。
(3)干成要干的事
作为领导者，要懂得抓住工作重点，对于具体事项最好少管一些。周恩来总理在1942年整风运动中说过：“必须从专而精入手。宁可做一件事，不要包揽许多。宁可做完一件再做其他，不要浅尝辄止。宁有所舍，才能有所取。宁务其大，不务其小。这样，做出一点成绩，才能从头到尾，懂得实际，取得经验。”有些维修企业中，修理工领机油找厂长，车间处理废油也要找厂长，可见厂长管得太多了。管多了必无成效。
(4)大胆与细心相结合
笔者认识的一位总经理说：“大刀阔斧与精雕细刻相结合。凡事要先抓住，后消化”。另一位总经理也有一句名言：“接受任务，定下决心要有包天胆略，而部署和指挥生产要有绣花姑娘的细心。”
(5)要有自己的时间
作为企业的领导者，要有足够的思考时间。这应该是一个不可动摇的规定。没有思考的时间，必会陷入忙乱之中。上班时相对固定一段别人不能打扰的时间，是不难做到的。问题是自己要有这个决心，只要周围的人对你习惯了也就好了。实在不行，还可利用晚上、车上甚至会上偷闲，来思考问题。笔者每天思考问题的时间就安排在晚上8：00～9：30，这段时间车主离厂、员工上街，静下心，能想出好的主意。
(6)要有足够的时间学习
目前新车型越来越多，领导者不挤出时间看看技术资料是很难指挥生产的。看资料要追求效果，为此，笔者安排在每天早晨6：00～7：00，这段时间精力充沛，员工还未起床，效果比较好。学习的方法也要很重要，最好能“急用先学”，做到“立竿见影”，不懂就请教师傅。
(7)要安心地去处理重要事情
为了使企业生产和处理重要事情做到两不误，领导者在离开办公室前，应向生产主管人办好移交工作及指出有关注意事项。这样才能使自己安心地去处理重要事情。
(8)有一定的社交活动时间
国外管理学家有这样一个研究结果：现代领导人才1／4的决策、1／3的信息交流和1／2的创造动机，是在工作时间以外的其他场所萌生的。应该说，好的思路、主意主要是在信息交流和人际交往中产生的。
(9)管理技巧
领导者应尽量由自己的业务部门来汇总所管理需要的材料，这样做，既节省了时间，也提高了管理人员的参与意识和水准。决定问题前先请人议论。然后自己思考。请什么样的人是个关键问题，也是技巧问题。比如，你请厂内或周围的人商量事情，有时可能搞得“满城风雨”、“适得其反”。如果你的厂在南方，请北方的专家，就比较合适，最起码不会“吞”掉你的企业。但如请人帮忙，一定要把企业情况如实反映清楚。讨论产生的新思路、新主意要由自己去粗取精、去伪存真，从中得出结论。思考后把结论写在纸上，想到的东西只要写在纸上形成文章，思想就有了条理，思维也会开阔而且深刻。所以，动笔确是一种思考的好办法。
找一些权威性资料进行参考，然后吸取最适用的东西。例如，笔者看到有资料介绍一个美国师傅有点脾气，车主看着他做事，他就离开车位休息，车主走出车间，他又开始做事。受到这样的启发，笔者为高级技工设立了没有人能找到的车间，使他们能够专心地去诊断故障。
7 如何发现和管理才人
(1)发现人才的方法
按照人的特长交给其工作，以显示其才能。工作可小可大，分量可轻可重。至于工作是哪一方面，有什么特点，属于哪一类型，这都要根据具体情况来决定。
①更换岗位发现才能
人才的出现受多方面的制约，例如形势、环境、岗位、领导人以及合作者等。其中岗位适合是一个重要因素，除了岗位性质和其长处相符，岗位的具体位置也要适合人才的特点。适合当一把手的，放在副手上就难以显示才能；反之，适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外，人才的能力未充分显示出来时，不要急于换岗。
②施以压力发现人才
在社会性事变或是局部性灾难、困境和逆境中，人才会“自动”显现，这便是所谓的“时势造英雄”。但这样的情形并不总是出现，可困难的、复杂的工作却不少见。在这些环境中，是不难发现人才的。
③用政策引导人才出现
可从3方面进行尝试：一是实行放权政策；二是实行奖励政策；三是实行人才使用政策。放权是给下级更大的自主权，即给其显示才能的机会。奖励是一种激励机制，目的是让人才工作有动力。人才使用政策较为宽泛，如以实践提拔人才，或用人才流动政策给人才创造机会等。
④通过参与发现人才
这包括3个方面：一是利用各种会议发现人才，可以有意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议，以便更有针对性地发现人才；二是采取征求意见、建议和方案的方式，或以“方案招标”的方式把人才“请出来”；三是建立群众性的学术、技术和咨询组 织，领导者可以参与进去，通过这些组织的活动，可以容易地发现人才。
⑤抓住人才的闪光点
人才的闪光点包括工作中的闪光点、日常行为中的闪光点和工作成果闪光点。
⑥一些专门人才的发现方法
这一类方法较多，这里只介绍典型的2类。一是采用实际观察法，这是用来考察一般性人才的：a.观察其有无长远目标及理想；b.看他遇到问题有没有自己的思路和主意；c.他能否发动周围的人在和他一起做事；d.看他能否办成一两件事情；e.是否常有人围着他问问题或请他帮助办事情；f.能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情；g.做事情有没有长性。二是面谈八步法，这是专门用来考察技术人员的：a.问其是否有创造才能；b.问其是否写过论文，获得专利；c.思维是否具有独立性，比如做过什么创造性工作，是否有自己的爱好；d.考察想象力；e.摸清个性倾向；f.把问题深入到专业领域；g.给一个具体问题，看有没有不一般的解法。似上办法还拿不准，就请专家来做专门的考察。
(2)留住人才的方法
对关键员工采取持股制。销售经理、维修企业厂长除了发年薪，还让其持有少量的企业股份。这不仅使他们能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把他们和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到两者利益共享，风险共担。很自然，聘用的经理、厂长既是股东又是企业的员工，为企业工作就是为自己工作，自然不会跳槽。
(3)妥善解决关键员工的住房问题
解决员工住房有很多种方式，笔者认为可行性较强的方案是由企业提供首付款购房，购房人还贷款，但产权在一定期限内暂时归企业。如果上述人员服务到一定年限，如5年或10年后，该房屋的产权就归所住个人拥有。
(4)处理与普通员工关系的方法
领导者多接触员工是最基本的要求，也是最重要的。不要只从了解员工这个角度看，还要从员工需要领导者给予工作和感情支援的角度看。接触本身就是一种支援。有些领导者觉得没必要和员工有太多的接触，这是很危险的。
接触的渠道要适时转换。这是因为领导者接触的员工有局限性，接触的渠道可能也比较单一。如果这样下去，领导者掌握的情况就会越来越有局限性，接近下面的员工也变得越来越单一了。这势必造成领导者获得信息的面会越来越窄，思维取向也越来越片面了。所以说厂长要适当地转换接触的领域、渠道和员工是非常必要的。
要把一个汽车维修企业办好，就要有长远的打算。不仅要在经营项目上多下工夫，还要努力创造良好的企业文化，同时要注重人才的培养和任用。笔者相信如果把本文中所提到，的事情做好，你的维修企业必然会越办越好。
(全文完)