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中国应对金融危机由于见事早、行动快、措施实,推动着中国经济破浪前进。无庸讳言,中央企业已成为抗击全球金融危机主力军。
迎着金融危机恶浪,中国中央企业踏浪而进,危机之年方显英雄本色。
结成众志成城力量,广大中央企业沉着出击,大考之年交出了一份出色答卷。
——2009年,中央企业累计实现营业收入126 052.2亿元,比上年增长6%;累计实现利润7 977.2亿元,比上年增长14.6%;应交税费总额10 745.4亿元,比上年增长14.5%。
——2010年上半年,中央企业累积实现营业收入77 911.6亿元,同比增长44.3%;累计实现利润5 429.6亿元,同比增利2 070.2亿元;已交税费总额6 519.7亿元,同比增长23.7%。
中央企业在2007年～2009年的业绩考核中,国务院国资委授予中国移动通信集团公司等35家企业“业绩优秀企业”称号,授予中国核工业集团公司等23家企业“科技创新特别奖”,授予中国南车集团公司等12家企业“效益进步特别奖”,授予中国水利水电建设集团公司等15家企业“管理进步特别奖”,授予国家电网公司等6家企业“节能减排”“特别奖”。
这是一份沉甸甸的荣誉,是广大中央企业阻击全球金融危机、机智应对的不朽之作。
这是一首令人心动的赞歌,是上千万央企职工倾力拼搏、为国争光的历史性写照。
见微知著善决断
2008年9月15日,以美国雷曼兄弟公司轰然倒下为导火线,金融危机自华尔街决堤而出,席卷全球:美国季度GDP创下27年来的最大降幅,道琼斯指数暴跌近半;日本、欧元区经济陷入严重衰退;反映国际贸易的领先指数——波罗的海综合运费指数高台跳水,短短6个月便从11 689点下跌至663点,世界经济面临着二战结束以来的首次负增长。
中国经济也遭遇改革开放以来罕有的巨大困难。中国国有企业岂能独善其身。2008年1～11月,全国31个省(区、市)、新疆生产建设兵团、深圳、厦门、宁波、大连国资委直接监管和委托监管的国有及国有控股企业,实现销售收入5.8万亿元,同比增长22.9%;实现利润2 744.2亿元,同比下降12.3%;中央企业实现销售收入10.8万亿元,同比增长20.2%;实现利润6 830.4亿元,同比下降26%。央企利润出现6年以来首次大幅下降。
全球经济寒潮横流,中国经济险象环生。
其实,早在2007年8月,中共中央总书记胡锦涛在中央政治局集体学习时就指出,在经济全球化、我国对外开放不断扩大的形势下,必须增强国家经济安全监测和预警、危机反应和应对能力,增强抗金融风险能力。在当年年底的中央经济工作会议上,胡锦涛再次强调,要密切关注国际局势的发展变化,对各种可能发生的情况要及早制定预案,妥善应对,做到未雨绸缪。2008年2月,在党的十七届二中全会上总书记又提出,要正确把握世界经济走势特别是次贷危机蔓延等情况及其对我国的影响,努力保持经济平稳较快发展的好势头。这种见微知著的敏锐洞察和审时度势的深刻认识,为我国应对国际金融危机的冲击赢得了时间,争取了主动。
当金融危机席卷全球之时,2008年11月党中央又作出三个重要判断:第一,我国发展的重要战略机遇期依然存在;第二,我国经济发展的基本面和长期向好的趋势没有改变;第三,危机给我国提出了前所未有的挑战,也带来了前所未有的机遇。这三个重要判断无疑是一年多来中国决胜千里的信心之源,为中国在可持续发展的关键时刻打消了疑惧,稳定了人心,鼓舞了士气,明确了方向。
中国航船稳步向前。
在接下来的那段日子里,党中央、国务院打破常规,迅速出台了扩大内需、促进经济增长的十大政策措施;财政政策由“稳健”转为“积极”,货币政策由“从紧”转为“适度宽松”。从两年新增投资4万亿,到全年新增信贷近10万亿;从减税降费、贴现降息,到家电下乡、汽车下乡;从实行更加积极的就业政策,到加大财政对社会保障体系的投入。一系列保增长、保民生、保稳定之举,成为中国经济应对危机冲击的重中之重。
正是源于见事早、行动快、措施实,推动着中国经济破浪前进。
无庸讳言,中央企业已成为抗击全球金融危机主力军。
2008年11月,在部分中央企业负责人座谈会上,中共中央政治局委员、国务院副总理张德江指出,中央企业广大干部职工必须把思想和行动统一到落实科学发展观的要求上来,统一到中央对经济形势的判断和决策部署上来,研究采取有针对性的措施,努力解决企业发展中存在的突出问题,扎实做好各项工作,促进中央企业又好又快发展,为保持国民经济平稳较快发展作出应有贡献。他要求各中央企业在当前和今后一个时期,要重点做好五项工作:一是勇挑重担,切实发挥中央企业的中流砥柱作用;二是用好政策,把面临的挑战变为发展的机遇;三是深化改革,大力推进国有经济布局结构调整;四是加快技术创新,大力提高企业素质和竞争力;五是加强管理,着力增强中央企业风险管控能力。
负责监督管理中央企业的国务院国资委,采取一系列措施切实加强中央企业应对金融危机的领导和指导。
在2007年底召开的中央企业负责人会议上,国资委要求中央企业“要高度关注宏观经济形势的变化,居安思危,未雨绸缪,深入分析汇率、利率、税率、能源原材料价格变化以及信贷从紧对企业发展的影响,及时调整发展战略和经营策略,制订切实有效的应对措施”。
2008年4月、7月和11月,国资委分别在组织召开的相关会议上,要求中央企业积极采取“过紧日子”、“准备过冬”的措施,捂紧钱袋子,谨慎投资,严控风险,强化管理,降本增效。
在2008年底中央企业负责人会议上,国资委重点提出2009年的工作核心是“调整优化上水平”,要求中央企业从发展战略到管理构架、管理流程、资源配置等都要进行调整优化,不断提高科学发展的能力和水平。
2009年1月召开的全国国有资产监督管理工作会议,时任国资委主任李荣融进一步要求国企要在化解金融危机中承担更大责任,进一步加大企业重组力度,支持和鼓励与中央企业的联合重组和跨区域的联合重组;同时,要保持职工队伍的相对稳定,尽力做到不裁员,高度重视和切实做好维稳和信访工作,畅通职工群众表达意愿和反映问题的渠道,防止发生大规模群体性事件。
国资委还成立了财务应急工作小组,选择了20多家负债率持续升高、市场处于下降状态以及发生较大经营损失的中央企业,进行财务状况剖析,并约见总会计师及相关负责人进行警示谈话,敦促这些企业积极做好预案,有效管控财务风险。
一系列举措,使中央企业在抗击金融危机中信心更加充足、方向更加明确、步履更加坚定。
抢抓机遇迎挑战
中国铁路工程总公司采取八项措施应对危机挑战:
加强统一管理,集中力量办大事。“信心比黄金更重要”。要充分发挥中央企业的拉动和示范效应,带领、引导处于建筑产业链条上的相关产业企业共同为国家基础建设作贡献。要加强对投融资项目、资本运作项目和房地产等上游开发项目的监管;实行融资和资金集中管理调度使用、大宗物资材料集中招标采购、大型设备集中采购调配,采取有力措施,“拧紧螺母”,切实提高企业总部的控制力,强化基层的执行力。
抓住新契机,积极拓展市场。要主动适应市场变化,突出中央建筑企业的行业优势、规模优势和专业优势,努力向社会提供咨询、勘测、设计、项目管理、施工、监理、材料、设备全方位“一站式”服务;进一步完善建筑业“上、中、下”游协调发展格局,努力培育新的经济增长点,突出抓好节能减排、生态环保等新兴领域的市场开发,为推动企业又好又快发展构筑起坚固的“防火墙”。
认真落实中央“出手要快”的要求,全面加强重点工程建设。要对哈大客运专线、京沪高速铁路、南水北调以及高速公路、地铁、市政等在建重点项目进一步充实加强力量,科学组织安排,加快工程进度。对兰渝、京石、郑武、津秦,贵广、成灌、南广铁路以及高速公路、地铁、市政建设等新开工项目,坚决做到快动员、快设计、快集结、快进场、快展开、快施工,全力以赴打好基本建设的攻坚战,满足国家大规模基本建设的需要。
以重点工程建设为依托,全面推进科技创新。要构建企业为主体、产学研相结合的创新体制;建立以企业总部技术中心为龙头、各成员企业技术中心为主体、各专业研发中心和区域研发中心为骨干的两级四层科研创新体系;充分发挥设计、施工、科研、制造四位一体产业链优势;积极推动隧道、桥梁、电气化、轨道交通、高速铁路等相关主导产品和关键技术的研发,努力抢占科技制高点。
以工程项目管理为重点,全面加强企业基础管理。要全面推行工程项目管理标准化建设,进一步健全制度,明确标准,规范管理,使工程项目工期、安全、质量、成本、材料、设备,特别是施工队伍等各项管理工作始终处于受控状态,充分挖掘项目管理潜力,不断提高项目管理水平。
全面落实安全生产责任制,确保企业安全生产。要充分发挥安全总监、安全稽查大队的作用,突出抓好事故隐患的排查治理,努力做到“安全生产决心一次下定,安全生产投入一次打足,安全生产措施一步到位,安全生产一票否决,安全生产一抓到底”,确保企业安全生产。
积极应对金融危机,有效防范系统风险。要建立健全企业运营动态监测体系,建立健全财务监督机制,按照“集中统一”原则,加快实施财务资源集中管理,细化资金预算安排,清理压缩银行账户,有效防范财务风险,确保企业的经营安全。
充分发挥党的政治优势,维护企业稳定。各级党组织和领导干部一定要从职工群众最关心、最直接、最现实的问题入手,维护好和发展好广大职工的根本利益。要认真抓好职工就业上岗、教育培训、收入分配、社会保障、安全生产、职业健康、生产生活等切身利益的大事;认真落实“三不让”承诺,进一步加强农民工管理,努力为全体员工营造一个和谐、稳定、健康的企业环境,为中央建筑企业在即将开始的建设高潮中提供坚强后盾。
智将“熬冬”变“冬训”
中国电信把落实科学发展观与中央有关国有企业改革发展和社会信息化建设的新要求相结合;与积极应对国际金融危机、变“熬冬”为“冬训”、抓住机遇练“内功”相结合;与全业务运营和3G发展的新形势相结合;与抓班子、带队伍、促党建相结合。对今后三年的发展目标进行了重新审视,先后下发了《关于应对金融危机促进企业发展有关问题的通知》、《关于应对金融危机切实做好降本增效工作的通知》、《关于应对金融危机做好2009年总部降本增效工作若干措施的通知》等文件,出台了一系列促进企业转型和全业务发展、应对国际金融危机等方面的具体措施。
一是针对服务国民经济和社会信息化方面的问题,加大与地方政府合作力度,先后与24个省(区、市)政府签署了推进信息化建设的战略合作协议。
二是针对3G发展问题,进一步加快3G网络建设和业务产品部署进度,在“5•17”电信日实现3G网络覆盖全国324个城市,推出了无线宽带、手机影视、爱音乐全曲下载、全球眼无线视频监控、综合办公等应用服务。
三是针对全业务服务方面的问题,开展有线宽带提速、无线宽带城市建设、满意服务“三大工程”,提升客户感知;开展了“临柜5分钟”活动,提高服务响应速度;实施全业务基础服务能力攻坚行动,解决服务短板。
四是针对组织架构优化和产品创新问题,决定成立产品中心,加强产品开发工作。
五是针对加强领导班子建设问题,党组进行了专门研究,对加强党风廉政建设和后备干部队伍建设等提出了要求。
六是针对企业南北协调发展问题,从总部和南方地区选拔200名专业人才,派往北方地区10省支持工作。
七是针对总部工作效率问题,确定了责任部门,提出了整改意见,出台了提高公文流转速度、控制会议的数量、规模和经费、推进办公信息化建设等措施。
八是积极促进社会就业,2009年计划接收大学毕业生7 000人,比上年增加一倍;与多所重点大学签署战略合作协议,建立了20个大学生实习基地,并共同开展产学研活动。
集团公司所属各级企业结合实际,积极应对金融危机:有的企业通过国际对标,找差距、立标准、定路径;有的企业开展TOP项目建设,全面提升全业务营销、服务、网络及IT支撑能力;有的企业针对管理薄弱环节,对产品、数据、业务平台、职责流程制度等进行梳理;有的企业强化省市县一体化执行力体系建设,推动省公司本部向效率型、服务型转变,取得明显成效。
中国航空工业集团公司提高思想认识,不断增强做好问题整改和应对国际金融危机等项工作的责任感和紧迫性。
在解决难点问题上下功夫,使制约集团公司科学发展的“瓶颈”问题取得突破。
通过建立与市场接轨的人才引进机制,面向全球招聘高级经营管理者,六位综合素质高、业务能力强的职场精英受聘为集团公司五个子公司的副总经理。通过大力开展国际化人才培养,集团公司首批48名赴英留学人员荣获科学硕士学位。通过走资本多元化的道路,积极引进地方政府、财务投资机构等战略投资者,鼓励各子公司(分公司、事业部)发展非航空产品项目,飞机公司、直升机公司、通用飞机公司、系统公司、发动机公司、中航国际都实现了投资主体多元化,实现了集团公司利益的最大化。通过制定《中航工业关于加快航空发动机产业发展的决定》,成立首批11个攻关突击队,攻关某型发动机的关键、重点项目,振兴中国航空发动机产业。通过大力开拓电动汽车和特种车辆市场、加快发展风力发电产业、大力发展锂离子动力电池等,积极克服国际金融危机的不利影响,抢占市场制高点,提升集团公司的核心竞争力。
在打造集团公司新的竞争优势上下功夫,把国际金融危机的不利影响降到最低。
主动适应形势,积极进行战略调整。集团公司加快实施“两融、三新、五化、万亿”发展战略,大力实施市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展,到2017年挑战销售收入1万亿元的愿景目标。
狠抓航空装备研制,夯实“立业”之基。集团公司领导靠前指挥、靠前协调、靠前督导,各承研单位合理调配资源,完善激励机制,精诚团结,协同作战,保证了重点型号、国庆阅兵等任务有序推进,极大地提高了集团公司抵御金融危机的能力。
积极谋求对策,努力摆脱困境。针对民用航空市场受影响和冲击较大的实际,加强了市场的开发与拓展,与菲律宾新签订新舟60民用飞机出口合同,使新舟60支线飞机累计获得162架订单;与美国某公司合作成立民用飞机短舱和起落架生产的专业化企业,加速了集团公司融入世界航空产业链的步伐;与东方航空公司联合组建的幸福航空公司,开创了国产民机运营模式,推动了航空制造业的市场化进程。
危中寻机,积极寻求突破。集团公司先后与北京等10多个省市政府签订了战略合作协议,共同打造航空高科技产业基地;成功发行了60亿元中期票据,在拓宽融资渠道、改善财务结构上迈出了关键一步;与巴基斯坦签订了42架“枭龙”飞机外销合同,创我国单笔军贸合同最大金额纪录。
在创新体制机制上下功夫,促进集团公司获得更长、更好、更快的发展。
大力推进重组企业发展理念的融合与创新,使“航空报国,强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信,创新超越”的集团理念深入广大干部职工的心中。同时,集团公司大力推进制度融合与创新,到目前为止,集团公司共废除制度3 049个,修订制度5 078个,新建立制度3 099个,初步建立了适应新集团发展的制度体系。集团公司还大力推进管理创新,大力推进EVA、综合平衡计分卡等先进管理工具的应用,努力形成具有中国航空工业特色的高水平管理体制。除此之外,集团公司还大力推进人力资源开发与管理创新,加强对“三高”人才,即高级经营管理人才、高级科技人员、高级技能人才的培训;大力推进惠民工程,共投入资金11亿元,投入物资折合人民币4 200多万元,为职工群众办实事1 888项,增强了广大干部职工深入贯彻落实科学发展观的积极性和主动性。2009年,中航工业首次进入美国《财富》杂志公布的世界500强,中航工业获得了长足进步。
转型升级上水平
中国电科集团为保证二次腾飞的目标实现,坚持把应对国际金融危机作为深入学习贯彻科学发展观的最大实践,千方百计化“危”为“机”,通过紧紧抓住国家扩大内需和国际市场变化的机会,加大国际国内市场开发力度,不断拓展新的市场;通过加大科技创新和产品开发力度,提高产品技术含量和品质,降本增效,增强市场竞争力;通过加大体制机制改革和内部结构调整力度,提高对市场的反应速度。2009年一季度,在电子信息行业受到国际金融危机冲击、市场萎缩、利润空间大大缩小、市场竞争格外激烈的严峻形势下,主营业务收入仍保持了15%的增幅,仅光伏电池一项,在全行业增长普遍大幅下滑的情况下,仍达到70%以上的增长率,在逆境中实现了快速增长。集团还坚持在提升战略谋划牵引能力、市场化经营能力、集团化运作能力等方面下功夫,通过练好内功,为迎接下一轮更高层次、更加激烈的国际竞争做好准备。
中国水电集团受国际金融危机影响,特别是海外项目,因局部市场萎缩、所在国支付能力降低以及汇率风险等多方面因素,遇到很大困难。如何应对金融危机,实现科学发展?集团制定了“三控三强一确保”的综合性风险防范措施;加大国际经营业务体系化创新的力度,加大非水电建筑领域市场开拓力度,加强项目精益化管理力度,化“危”为“机”,保持了平稳快速发展的良好势头。截至2009年4月底,集团完成营业收入190亿元,新签合同398亿元,实现利润6.84亿元,创历史同期最好水平。为更好地促进科学发展,集团还加强战略谋划、资源整合,优化企业结构,完善产业布局,发挥集团整体优势;进一步深化改革,创新体制机制,提高管控能力和执行力;加快推进国际化进程,提高企业综合竞争力;进一步加强领导班子建设和人才队伍建设,推进企业科学发展;认真解决历史遗留问题,不断满足职工的精神和物质文化需要。2008年,集团尽管因地震灾害造成很大损失,仍然实现营业收入608.1亿元、利润16.2亿元,总资产达到763.9亿元,分别为2003年的3.2倍、31.7倍、3.7倍,保持了快速发展势头。
中国化工集团公司在提升经营管理水平上下功夫:
一是推进企业结构调整。在整改中提出“3+1”主业定位,即化工新材料、环保工程、生物化工加基础化工,推进结构调整,对新项目认真评估,科学决策,有保有压。利用已并购海外企业先进技术,在国内实施产业转移,发展高技术、高附加值产品。利用自主创新研发的农药新产品,扩大优势产品生产规模。推广新技术,淘汰落后技术和产能。清平磷矿等灾后重建项目和中央财政支持项目抓紧推进。贯彻军队移交企业产业转型现场会精神,推广南京101和7316工厂等企业的典型经验,推进企业结构调整。
二是引入精益管理模式。加大信息化建设力度,对标国际一流化工企业,变革原有管理方式,并用信息系统固化管理流程,启动组织、财务、采购变革和持续改进、IT治理、KPI、ERP、数据中心等9个项目,启用关键绩效指标(KPI)综合信息系统;推进资金集中管理,充分利用信息化系统以及新组建的财务公司资金管理平台,加强了资金集中调度,加强大额资金支出监管,清理银行账户,减少资金沉淀,提高了资金使用效率;通过实施持续改进(CI)变革项目,推广精益六西格玛管理方法,累计降低生产成本5 900万元,节省财务费用3 300万元。同时,成本费用总额同比下降,成本费用利润率环比提高。
三是完善风险防控体系。坚持以防范风险为中心,完善企业内控体系和全面风险管理体系,加强对内控制度执行情况的监督检查。聘请专业机构开展内控体系建设,建立和完善了审计和风险管理团队。聘请当地纪检和监察部门全程参与到所属企业项目建设监督工作中,要求各企业上项目之前,必须请当地纪监部门派员参与项目监督管理,以防止项目建设中腐败现象的发生。集团公司日前已与北京市海淀区人民检察院签署了“加强预防职务犯罪和项目建设中共同开展监督工作”两项协议。
四是加大节能减排力度。继续实施“零排放”管理,从源头上加强节能减排,同时加快现有装置的污染治理。安排技改技措项目52个,其中,列入国家节能技术改造财政奖励项目7个,涉及投资7.8亿元。将节能减排指标纳入了“一把手”年度经营考核体系,重点落实了18户高耗能企业的节能责任指标。到2009年上半年,中国化工营业收入环比稳步增长,经济效益同比降幅减缓,利润总额环比实现增长,扭转了亏损局面。
对标一流求突破
鞍钢集团公司积极贯彻落实国务院国资委提出的“科学发展,对标一流”的要求,自觉与国际一流企业对标,不断提高领导企业科学发展的能力。
一是扎实推进“对标挖潜”工作,不断降低生产成本。通过科研、生产、采购和财务的协同研究攻关,进一步改进各项经济技术指标,实现系统生产成本最低。
二是结合自身生产特点,进一步优化生产组织结构、产品结构。通过强化管理、系统优化,进一步降低生产运行成本。
三是充分利用当前的市场形势,积极引入新的合格供应商,加大招标采购的力度,发挥市场机制作用,不断降低采购成本。
四是进一步严格控制非生产性开支,大力压缩各种费用。严格控制各项费用支出,大力减少会议费、差旅费、学会会费、招待费、办公费及各类活动费的支出。
为全面完成鞍钢年工作目标,集团公司在全面开展对标工作中,寻找差距,设定目标,自我加压,通过激发全体职工的智慧,不断改进创新,使各项工作水平实现持续提升。
以鞍钢股份公司为例,一是建立完善对标体系。建立三级对标指标体系。一级对标指标以22项财务指标为核心,以对公司生产运行有重要影响的37项关键技术经济指标为支撑构成,即由鞍钢股份公司领导层直接负责的核心KPI指标对标体系。二级对标指标由工厂、生产线的重要技术经济指标为主构成,即系统厂际间对标。鞍钢股份公司共有28个二级对标小组,826项二级对标指标。三级对标指标以炉台、机组等为主的车间、作业区构成,这个体系主要开展工艺过程的工艺指标对标。鞍钢股份公司共有235个三级对标小组,三级对标指标共2 322项。总体上形成三级支撑二级、二级支撑一级的对标体系,保证对标工作覆盖到全部工序和全部班组,实现全员参与。二是完善对标管理办法。在找准产生问题原因的基础上,将各项工作与先进企业对标,以各项工作达到同行业先进企业最高水平为目标,一项一项查找存在差距,一项一项制定追赶措施,一项一项确定工作标准,明确工作的努力方向,以确保鞍钢整体工作达到中央企业最高水平目标的实现。具体管理方法为每月各级对标组织召开一次对标会,内容包括与国际国内先进水平对比情况、上期计划的落实和改进情况、创新措施的实施情况、下步计划的分析和评价情况等。在发布对标指标和研究成果的同时,进行成绩排序,分为绝对排名、相对进步排名。鞍钢股份公司每月奖励各基层单位对标组工资总额2%,每半年或一年组织各部门对各厂对标小组的指标进行评价,并对先进对标组和个人进行表彰奖励。对各厂对标小组产生的创新或改进成果,经鞍钢股份公司主管部门评审确认后,由鞍钢股份公司进行相应奖励。
通过开展全面对标工作,认清了鞍钢与中央企业最高水平之间的差距,找准了存在差距的深层次原因,理清了今后一个时期的发展思路和工作措施,促进了企业把措施做细、把工作做实,改善了各项经济技术指标,提高了企业运行质量。2009年前9个月,鞍钢生产铁1 480.52万吨、钢1 450.07万吨、钢材1 353.84万吨,同比稳定增长,销售收入和实现利润也保持了一定水平,13项主要技术经济指标创历史最好水平。
内外市场两手勤
中国石化围绕“深入学习实践科学发展观,建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的主题,认真开展学习调研,扎实推进整改落实。
全力以赴拓展市场空间。中石化把全力拓展市场作为推动科学发展的最大实践,作为学习实践活动最重要、最直接、最现实、最具战略意义的具体成果。主动转变营销理念和营销方式,加强产销研结合,努力实现从“坐商”向“行商”、从“卖产品”向“卖服务”转变。2009年,党组同志带头分别深入18个省市的市场一线,走访重点用户,了解用户需求,促进战略合作。在党组同志的带领下,所属企业特别是销售企业的干部职工进一步转变观念,改进服务,主动加强与用户的沟通合作,对用户提出的问题及时整改、及时反馈,取得了较好的经营成果,为保持较高的生产负荷提供了保障。
认真谋划公司科学发展。围绕“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的中长期发展目标及资源、市场、一体化、国际化的发展战略,中石化进一步深化完善主业发展思路和重点措施。在上游发展上,相继召开勘探开发、提高采收率、三次采油技术、石油工程等专业会、研讨会,对油气勘探开发、石油工程技术服务等上游业务的发展作了全面部署,全力打造上游“长板”。在下游发展上,针对国际金融危机带来的新变化,把销售工作作为公司持续发展的“生命工程”来认识,于2009年7月底分别召开成品油和化工产品销售工作会议,专门研究解决存在的问题,确定了成品油和化工销售业务的市场战略和营销策略;在10月下旬组织召开研讨会,重点研究了炼油化工业务的长远发展,分析行业发展新趋势和市场的新变化,进一步优化炼化布局,加大结构调整力度,持续增强炼油化工的竞争优势。同时,还将进一步专题研究炼化工程的发展问题。
加快国际化发展步伐。中石化认真研究和把握国际金融危机中蕴含的机遇,在加强风险分析和控制的前提下,加大海外油气投资力度,2009年8月成功完成对瑞士阿达克斯(Addax)石油公司的收购。这项收购是我国企业迄今交易额最大的一项海外油气资产收购,对我们改善资源结构、实现海外油气业务跨越式发展、提高原油供应的安全性和稳定性,具有十分重要的战略意义。今后,他们还将继续贯彻实施“走出去”战略,充分发挥上中下游一体化优势,以资源为基础,以效益为中心,通过竞标、参股、并购、合作等多种方式,加快发展海外油气勘探开发业务。同时,积极开拓海外石油和炼化工程市场,扩大原油、成品油、化工产品等国际贸易,力争在国际化经营上取得新的更大进展。
中国石油在应对国际金融危机挑战、保持平稳较快发展中勇担重任,努力做到在困难中坚定信心,在挑战中把握机遇,全力推动各项应对措施的落实。一是认真贯彻落实国家石化产业调整振兴规划,持续加大重点项目投入。二是化“危”为“机”,主动出击市场。进一步巩固和拓展国内市场,认真研究国际金融危机蕴含的机遇,加快发展海外油气勘探开发业务,开拓海外石油和炼化工程市场,扩大原油、成品油、化工产品等国际贸易。三是坚持把精细管理、挖潜增效贯穿于生产经营各个环节。积极推进增产增效、优化增效、降本增效,加强节能减排工作。四是积极保障四川地震灾区重建工作。
力促就业保民生
中国建筑工程总公司着力解决突出问题,努力在应对国际金融危机、完善体制机制、职工群众得实惠方面取得突破。
一是应对危机,生产经营创佳绩。中国建筑将学习实践科学发展观活动与应对金融危机、加快自身发展紧密结合,实施高端营销,广泛推进项目精细化管理和降本增效,做到学习实践活动与生产经营两促进、双丰收。2009年1～6月,总公司完成合同额2 101亿元,同比增长41.0%,其中,境内合同额1 709亿元,境外合同额392亿元,分别比上年同期增长40.1%和45.2%;实现营业收入1 124亿元,其中,境内实现营业收入864亿元,境外实现营业收入259亿元,分别比上年同期增长17.0%、15.0%和24.5%,在逆境中实现了“中国建筑”的持续发展。特别是在美国承接了超过4亿美元的纽约汉密尔顿大桥工程,实现在发达国家承建业务的重大突破。
二是实现上市,体制机制更完善。通过集中整改,中国建筑成功上市,2009年7月22日网上发行120亿股,成为当年世界股市最大的一单IPO。总公司的体制机制更为完善,建立并逐步完善了股东大会、董事会、监事会、经理层相互制衡的现代法人治理结构,修订和完善了公司章程,建立了独立董事制度,在大型央企的改制和转制上作出了积极的探索和实践。
三是克服困难,勇担责任保民生。总公司高度关注企业职工和农民工的利益,把“人民群众得实惠”作为学习实践活动取得实效的重要标准。面对国际金融危机的冲击,企业克服困难,在保持生产经营稳定增长的同时,积极承担社会责任,努力做到企业没裁员、员工不减薪。积极创造就业岗位,2009年全系统招聘院校毕业生6 500多人,解决了75万农民工的就业问题。同时,公司作为中国最大的海外工程承包企业,还带动了204家省市建筑企业和30多万人次的劳务大军走向海外市场,为保增长、保民生、保稳定作出了积极贡献。
国家电网公司在推动科学发展中担当大任、迎难而上、知难而进。
一是积极应对金融危机的不利影响,向成本要效益,保障企业平稳较快发展。在全系统深入开展“节约每一分钱、节约每一张纸、节约每一寸导线”的“三节约”活动,坚持把“过紧日子”的要求落实到规划设计、建设运行、生产经营的全过程,采取积极探索电网资产全寿命周期管理新模式等措施,努力提高经济效益。
二是积极承担“保增长、保民生、保稳定”的重要责任。坚决贯彻中央的决策和部署,克服困难加大电网投资,积极服务“家电下乡”,认真做好户户通电和抗旱保电工作,确保民生。
三是积极谋划应对危机过后更高层次、更高水平和更为激烈的国际竞争新格局。坚持从服务国家拉动内需、促进经济平稳较快发展的政策落实出发,紧密跟踪国民经济运行形势和电力供需形势,运用国际著名咨询机构和投行资源,紧密跟踪国际经济形势,超前谋划危机过后可能迅速攀升的电力需求的对策。深入推进电网和公司发展方式的转变,大力推动“一特四大”战略实施,大力推进以集团化运作为核心、以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作,增强公司的可持续发展能力和核心竞争力,促进企业科学发展。
南方电网公司认真贯彻中央“保增长、保民生、保稳定”的决策部署,见事早、行动快,很好地发挥了电力作为基础产业的保障作用和中央企业的“顶梁柱”作用。
南方电网作为国有重要能源企业,做好节能降耗责无旁贷。他们不断深化南网“绿色行动”,在做好输配电业务节能降耗的同时,更好地发挥引导上游电厂和下游用电客户节能减排的特殊作用,进一步在资源优化配置、节能发电调度、线损管理、用户侧节能等方面下功夫;在总结贵州、广东两个试点经验的基础上,在南方电网全面推行节能调度;组建节能服务公司,专业化开展用户节能服务;支持新能源和清洁能源快速灵活接入电网,支持大规模储能技术、电动汽车等新技术的发展,推广应用高效节电技术装备。2009年,南方电网公司全力以赴为保持经济平稳较快发展提供坚强的电力支撑,全年售电量5 239亿千瓦时,增长6.2%;2009年完成固定资产投资1 051亿元,其中,电网建设投资915亿元,增长91.5%,解决了10.6万户无电人口的用电问题;在减少客户停电时间、提升服务水平上取得明显成效,全年客户平均停电时间减少105分钟,同比下降13.6%;公司在广东社情民意调查中连续第4年荣获服务评价总体满意度第一;通过南方电网“绿色行动”多措并举推进节能减排,在发输配用各个环节挖掘潜力,累计节约电量相当于减少二氧化碳排放8 777万吨。南方电网公司的社会责任工作得到了中央有关部委、五省区党委政府和社会各界的充分肯定,荣获国务院国资委“中央企业优秀社会责任实践奖”。
今年初,面对云南、贵州和广西三省区的特大干旱,南方电网公司责任当先,把抗旱救灾、保民生、保农业生产用电作为重要政治任务,千方百计做到“哪里有水源,那里就有电源”。公司紧急组织发电机和发电车1 400多台,确保了关键时刻能顶得上。员工和企业累计捐款2 914万元,用于为旱区打出43口抗旱“南网井”、修建18座“南网蓄水柜”,解决老百姓长期饮水问题。今年4月14日,青海玉树发生地震后,南方电网公司第一时间组织向灾区运送110台应急发电设备,党员踊跃缴纳特殊党费1 022万元,全系统累计已向青海灾区捐款捐物2 769万元。
走过2009年风雨弥漫的不平凡之年,中国中央企业傲然挺立,俯瞰足下危机似波却也黯然渐退,手中胜券在握;
迈进2010年新世纪第二个10年的崭新年代,中国中央企业雄心不改,意气风发,依然破浪向前。
(责任编辑:仲秋)
迎着金融危机恶浪,中国中央企业踏浪而进,危机之年方显英雄本色。
结成众志成城力量,广大中央企业沉着出击,大考之年交出了一份出色答卷。
——2009年,中央企业累计实现营业收入126 052.2亿元,比上年增长6%;累计实现利润7 977.2亿元,比上年增长14.6%;应交税费总额10 745.4亿元,比上年增长14.5%。
——2010年上半年,中央企业累积实现营业收入77 911.6亿元,同比增长44.3%;累计实现利润5 429.6亿元,同比增利2 070.2亿元;已交税费总额6 519.7亿元,同比增长23.7%。
中央企业在2007年～2009年的业绩考核中,国务院国资委授予中国移动通信集团公司等35家企业“业绩优秀企业”称号,授予中国核工业集团公司等23家企业“科技创新特别奖”,授予中国南车集团公司等12家企业“效益进步特别奖”,授予中国水利水电建设集团公司等15家企业“管理进步特别奖”,授予国家电网公司等6家企业“节能减排”“特别奖”。
这是一份沉甸甸的荣誉,是广大中央企业阻击全球金融危机、机智应对的不朽之作。
这是一首令人心动的赞歌,是上千万央企职工倾力拼搏、为国争光的历史性写照。
见微知著善决断
2008年9月15日,以美国雷曼兄弟公司轰然倒下为导火线,金融危机自华尔街决堤而出,席卷全球:美国季度GDP创下27年来的最大降幅,道琼斯指数暴跌近半;日本、欧元区经济陷入严重衰退;反映国际贸易的领先指数——波罗的海综合运费指数高台跳水,短短6个月便从11 689点下跌至663点,世界经济面临着二战结束以来的首次负增长。
中国经济也遭遇改革开放以来罕有的巨大困难。中国国有企业岂能独善其身。2008年1～11月,全国31个省(区、市)、新疆生产建设兵团、深圳、厦门、宁波、大连国资委直接监管和委托监管的国有及国有控股企业,实现销售收入5.8万亿元,同比增长22.9%;实现利润2 744.2亿元,同比下降12.3%;中央企业实现销售收入10.8万亿元,同比增长20.2%;实现利润6 830.4亿元,同比下降26%。央企利润出现6年以来首次大幅下降。
全球经济寒潮横流,中国经济险象环生。
其实,早在2007年8月,中共中央总书记胡锦涛在中央政治局集体学习时就指出,在经济全球化、我国对外开放不断扩大的形势下,必须增强国家经济安全监测和预警、危机反应和应对能力,增强抗金融风险能力。在当年年底的中央经济工作会议上,胡锦涛再次强调,要密切关注国际局势的发展变化,对各种可能发生的情况要及早制定预案,妥善应对,做到未雨绸缪。2008年2月,在党的十七届二中全会上总书记又提出,要正确把握世界经济走势特别是次贷危机蔓延等情况及其对我国的影响,努力保持经济平稳较快发展的好势头。这种见微知著的敏锐洞察和审时度势的深刻认识,为我国应对国际金融危机的冲击赢得了时间,争取了主动。
当金融危机席卷全球之时,2008年11月党中央又作出三个重要判断:第一,我国发展的重要战略机遇期依然存在;第二,我国经济发展的基本面和长期向好的趋势没有改变;第三,危机给我国提出了前所未有的挑战,也带来了前所未有的机遇。这三个重要判断无疑是一年多来中国决胜千里的信心之源,为中国在可持续发展的关键时刻打消了疑惧,稳定了人心,鼓舞了士气,明确了方向。
中国航船稳步向前。
在接下来的那段日子里,党中央、国务院打破常规,迅速出台了扩大内需、促进经济增长的十大政策措施;财政政策由“稳健”转为“积极”,货币政策由“从紧”转为“适度宽松”。从两年新增投资4万亿,到全年新增信贷近10万亿;从减税降费、贴现降息,到家电下乡、汽车下乡;从实行更加积极的就业政策,到加大财政对社会保障体系的投入。一系列保增长、保民生、保稳定之举,成为中国经济应对危机冲击的重中之重。
正是源于见事早、行动快、措施实,推动着中国经济破浪前进。
无庸讳言,中央企业已成为抗击全球金融危机主力军。
2008年11月,在部分中央企业负责人座谈会上,中共中央政治局委员、国务院副总理张德江指出,中央企业广大干部职工必须把思想和行动统一到落实科学发展观的要求上来,统一到中央对经济形势的判断和决策部署上来,研究采取有针对性的措施,努力解决企业发展中存在的突出问题,扎实做好各项工作,促进中央企业又好又快发展,为保持国民经济平稳较快发展作出应有贡献。他要求各中央企业在当前和今后一个时期,要重点做好五项工作:一是勇挑重担,切实发挥中央企业的中流砥柱作用;二是用好政策,把面临的挑战变为发展的机遇;三是深化改革,大力推进国有经济布局结构调整;四是加快技术创新,大力提高企业素质和竞争力;五是加强管理,着力增强中央企业风险管控能力。
负责监督管理中央企业的国务院国资委,采取一系列措施切实加强中央企业应对金融危机的领导和指导。
在2007年底召开的中央企业负责人会议上,国资委要求中央企业“要高度关注宏观经济形势的变化,居安思危,未雨绸缪,深入分析汇率、利率、税率、能源原材料价格变化以及信贷从紧对企业发展的影响,及时调整发展战略和经营策略,制订切实有效的应对措施”。
2008年4月、7月和11月,国资委分别在组织召开的相关会议上,要求中央企业积极采取“过紧日子”、“准备过冬”的措施,捂紧钱袋子,谨慎投资,严控风险,强化管理,降本增效。
在2008年底中央企业负责人会议上,国资委重点提出2009年的工作核心是“调整优化上水平”,要求中央企业从发展战略到管理构架、管理流程、资源配置等都要进行调整优化,不断提高科学发展的能力和水平。
2009年1月召开的全国国有资产监督管理工作会议,时任国资委主任李荣融进一步要求国企要在化解金融危机中承担更大责任,进一步加大企业重组力度,支持和鼓励与中央企业的联合重组和跨区域的联合重组;同时,要保持职工队伍的相对稳定,尽力做到不裁员,高度重视和切实做好维稳和信访工作,畅通职工群众表达意愿和反映问题的渠道,防止发生大规模群体性事件。
国资委还成立了财务应急工作小组,选择了20多家负债率持续升高、市场处于下降状态以及发生较大经营损失的中央企业,进行财务状况剖析,并约见总会计师及相关负责人进行警示谈话,敦促这些企业积极做好预案,有效管控财务风险。
一系列举措,使中央企业在抗击金融危机中信心更加充足、方向更加明确、步履更加坚定。
抢抓机遇迎挑战
中国铁路工程总公司采取八项措施应对危机挑战:
加强统一管理,集中力量办大事。“信心比黄金更重要”。要充分发挥中央企业的拉动和示范效应,带领、引导处于建筑产业链条上的相关产业企业共同为国家基础建设作贡献。要加强对投融资项目、资本运作项目和房地产等上游开发项目的监管;实行融资和资金集中管理调度使用、大宗物资材料集中招标采购、大型设备集中采购调配,采取有力措施,“拧紧螺母”,切实提高企业总部的控制力,强化基层的执行力。
抓住新契机,积极拓展市场。要主动适应市场变化,突出中央建筑企业的行业优势、规模优势和专业优势,努力向社会提供咨询、勘测、设计、项目管理、施工、监理、材料、设备全方位“一站式”服务;进一步完善建筑业“上、中、下”游协调发展格局,努力培育新的经济增长点,突出抓好节能减排、生态环保等新兴领域的市场开发,为推动企业又好又快发展构筑起坚固的“防火墙”。
认真落实中央“出手要快”的要求,全面加强重点工程建设。要对哈大客运专线、京沪高速铁路、南水北调以及高速公路、地铁、市政等在建重点项目进一步充实加强力量,科学组织安排,加快工程进度。对兰渝、京石、郑武、津秦,贵广、成灌、南广铁路以及高速公路、地铁、市政建设等新开工项目,坚决做到快动员、快设计、快集结、快进场、快展开、快施工,全力以赴打好基本建设的攻坚战,满足国家大规模基本建设的需要。
以重点工程建设为依托,全面推进科技创新。要构建企业为主体、产学研相结合的创新体制;建立以企业总部技术中心为龙头、各成员企业技术中心为主体、各专业研发中心和区域研发中心为骨干的两级四层科研创新体系;充分发挥设计、施工、科研、制造四位一体产业链优势;积极推动隧道、桥梁、电气化、轨道交通、高速铁路等相关主导产品和关键技术的研发,努力抢占科技制高点。
以工程项目管理为重点,全面加强企业基础管理。要全面推行工程项目管理标准化建设,进一步健全制度,明确标准,规范管理,使工程项目工期、安全、质量、成本、材料、设备,特别是施工队伍等各项管理工作始终处于受控状态,充分挖掘项目管理潜力,不断提高项目管理水平。
全面落实安全生产责任制,确保企业安全生产。要充分发挥安全总监、安全稽查大队的作用,突出抓好事故隐患的排查治理,努力做到“安全生产决心一次下定,安全生产投入一次打足,安全生产措施一步到位,安全生产一票否决,安全生产一抓到底”,确保企业安全生产。
积极应对金融危机,有效防范系统风险。要建立健全企业运营动态监测体系,建立健全财务监督机制,按照“集中统一”原则,加快实施财务资源集中管理,细化资金预算安排,清理压缩银行账户,有效防范财务风险,确保企业的经营安全。
充分发挥党的政治优势,维护企业稳定。各级党组织和领导干部一定要从职工群众最关心、最直接、最现实的问题入手,维护好和发展好广大职工的根本利益。要认真抓好职工就业上岗、教育培训、收入分配、社会保障、安全生产、职业健康、生产生活等切身利益的大事;认真落实“三不让”承诺,进一步加强农民工管理,努力为全体员工营造一个和谐、稳定、健康的企业环境,为中央建筑企业在即将开始的建设高潮中提供坚强后盾。
智将“熬冬”变“冬训”
中国电信把落实科学发展观与中央有关国有企业改革发展和社会信息化建设的新要求相结合;与积极应对国际金融危机、变“熬冬”为“冬训”、抓住机遇练“内功”相结合;与全业务运营和3G发展的新形势相结合;与抓班子、带队伍、促党建相结合。对今后三年的发展目标进行了重新审视,先后下发了《关于应对金融危机促进企业发展有关问题的通知》、《关于应对金融危机切实做好降本增效工作的通知》、《关于应对金融危机做好2009年总部降本增效工作若干措施的通知》等文件,出台了一系列促进企业转型和全业务发展、应对国际金融危机等方面的具体措施。
一是针对服务国民经济和社会信息化方面的问题,加大与地方政府合作力度,先后与24个省(区、市)政府签署了推进信息化建设的战略合作协议。
二是针对3G发展问题,进一步加快3G网络建设和业务产品部署进度,在“5•17”电信日实现3G网络覆盖全国324个城市,推出了无线宽带、手机影视、爱音乐全曲下载、全球眼无线视频监控、综合办公等应用服务。
三是针对全业务服务方面的问题,开展有线宽带提速、无线宽带城市建设、满意服务“三大工程”,提升客户感知;开展了“临柜5分钟”活动,提高服务响应速度;实施全业务基础服务能力攻坚行动,解决服务短板。
四是针对组织架构优化和产品创新问题,决定成立产品中心,加强产品开发工作。
五是针对加强领导班子建设问题,党组进行了专门研究,对加强党风廉政建设和后备干部队伍建设等提出了要求。
六是针对企业南北协调发展问题,从总部和南方地区选拔200名专业人才,派往北方地区10省支持工作。
七是针对总部工作效率问题,确定了责任部门,提出了整改意见,出台了提高公文流转速度、控制会议的数量、规模和经费、推进办公信息化建设等措施。
八是积极促进社会就业,2009年计划接收大学毕业生7 000人,比上年增加一倍;与多所重点大学签署战略合作协议,建立了20个大学生实习基地,并共同开展产学研活动。
集团公司所属各级企业结合实际,积极应对金融危机:有的企业通过国际对标,找差距、立标准、定路径;有的企业开展TOP项目建设,全面提升全业务营销、服务、网络及IT支撑能力;有的企业针对管理薄弱环节,对产品、数据、业务平台、职责流程制度等进行梳理;有的企业强化省市县一体化执行力体系建设,推动省公司本部向效率型、服务型转变,取得明显成效。
中国航空工业集团公司提高思想认识,不断增强做好问题整改和应对国际金融危机等项工作的责任感和紧迫性。
在解决难点问题上下功夫,使制约集团公司科学发展的“瓶颈”问题取得突破。
通过建立与市场接轨的人才引进机制,面向全球招聘高级经营管理者,六位综合素质高、业务能力强的职场精英受聘为集团公司五个子公司的副总经理。通过大力开展国际化人才培养,集团公司首批48名赴英留学人员荣获科学硕士学位。通过走资本多元化的道路,积极引进地方政府、财务投资机构等战略投资者,鼓励各子公司(分公司、事业部)发展非航空产品项目,飞机公司、直升机公司、通用飞机公司、系统公司、发动机公司、中航国际都实现了投资主体多元化,实现了集团公司利益的最大化。通过制定《中航工业关于加快航空发动机产业发展的决定》,成立首批11个攻关突击队,攻关某型发动机的关键、重点项目,振兴中国航空发动机产业。通过大力开拓电动汽车和特种车辆市场、加快发展风力发电产业、大力发展锂离子动力电池等,积极克服国际金融危机的不利影响,抢占市场制高点,提升集团公司的核心竞争力。
在打造集团公司新的竞争优势上下功夫,把国际金融危机的不利影响降到最低。
主动适应形势,积极进行战略调整。集团公司加快实施“两融、三新、五化、万亿”发展战略,大力实施市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展,到2017年挑战销售收入1万亿元的愿景目标。
狠抓航空装备研制,夯实“立业”之基。集团公司领导靠前指挥、靠前协调、靠前督导,各承研单位合理调配资源,完善激励机制,精诚团结,协同作战,保证了重点型号、国庆阅兵等任务有序推进,极大地提高了集团公司抵御金融危机的能力。
积极谋求对策,努力摆脱困境。针对民用航空市场受影响和冲击较大的实际,加强了市场的开发与拓展,与菲律宾新签订新舟60民用飞机出口合同,使新舟60支线飞机累计获得162架订单;与美国某公司合作成立民用飞机短舱和起落架生产的专业化企业,加速了集团公司融入世界航空产业链的步伐;与东方航空公司联合组建的幸福航空公司,开创了国产民机运营模式,推动了航空制造业的市场化进程。
危中寻机,积极寻求突破。集团公司先后与北京等10多个省市政府签订了战略合作协议,共同打造航空高科技产业基地;成功发行了60亿元中期票据,在拓宽融资渠道、改善财务结构上迈出了关键一步;与巴基斯坦签订了42架“枭龙”飞机外销合同,创我国单笔军贸合同最大金额纪录。
在创新体制机制上下功夫,促进集团公司获得更长、更好、更快的发展。
大力推进重组企业发展理念的融合与创新,使“航空报国,强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信,创新超越”的集团理念深入广大干部职工的心中。同时,集团公司大力推进制度融合与创新,到目前为止,集团公司共废除制度3 049个,修订制度5 078个,新建立制度3 099个,初步建立了适应新集团发展的制度体系。集团公司还大力推进管理创新,大力推进EVA、综合平衡计分卡等先进管理工具的应用,努力形成具有中国航空工业特色的高水平管理体制。除此之外,集团公司还大力推进人力资源开发与管理创新,加强对“三高”人才,即高级经营管理人才、高级科技人员、高级技能人才的培训;大力推进惠民工程,共投入资金11亿元,投入物资折合人民币4 200多万元,为职工群众办实事1 888项,增强了广大干部职工深入贯彻落实科学发展观的积极性和主动性。2009年,中航工业首次进入美国《财富》杂志公布的世界500强,中航工业获得了长足进步。
转型升级上水平
中国电科集团为保证二次腾飞的目标实现,坚持把应对国际金融危机作为深入学习贯彻科学发展观的最大实践,千方百计化“危”为“机”,通过紧紧抓住国家扩大内需和国际市场变化的机会,加大国际国内市场开发力度,不断拓展新的市场;通过加大科技创新和产品开发力度,提高产品技术含量和品质,降本增效,增强市场竞争力;通过加大体制机制改革和内部结构调整力度,提高对市场的反应速度。2009年一季度,在电子信息行业受到国际金融危机冲击、市场萎缩、利润空间大大缩小、市场竞争格外激烈的严峻形势下,主营业务收入仍保持了15%的增幅,仅光伏电池一项,在全行业增长普遍大幅下滑的情况下,仍达到70%以上的增长率,在逆境中实现了快速增长。集团还坚持在提升战略谋划牵引能力、市场化经营能力、集团化运作能力等方面下功夫,通过练好内功,为迎接下一轮更高层次、更加激烈的国际竞争做好准备。
中国水电集团受国际金融危机影响,特别是海外项目,因局部市场萎缩、所在国支付能力降低以及汇率风险等多方面因素,遇到很大困难。如何应对金融危机,实现科学发展?集团制定了“三控三强一确保”的综合性风险防范措施;加大国际经营业务体系化创新的力度,加大非水电建筑领域市场开拓力度,加强项目精益化管理力度,化“危”为“机”,保持了平稳快速发展的良好势头。截至2009年4月底,集团完成营业收入190亿元,新签合同398亿元,实现利润6.84亿元,创历史同期最好水平。为更好地促进科学发展,集团还加强战略谋划、资源整合,优化企业结构,完善产业布局,发挥集团整体优势;进一步深化改革,创新体制机制,提高管控能力和执行力;加快推进国际化进程,提高企业综合竞争力;进一步加强领导班子建设和人才队伍建设,推进企业科学发展;认真解决历史遗留问题,不断满足职工的精神和物质文化需要。2008年,集团尽管因地震灾害造成很大损失,仍然实现营业收入608.1亿元、利润16.2亿元,总资产达到763.9亿元,分别为2003年的3.2倍、31.7倍、3.7倍,保持了快速发展势头。
中国化工集团公司在提升经营管理水平上下功夫:
一是推进企业结构调整。在整改中提出“3+1”主业定位,即化工新材料、环保工程、生物化工加基础化工,推进结构调整,对新项目认真评估,科学决策,有保有压。利用已并购海外企业先进技术,在国内实施产业转移,发展高技术、高附加值产品。利用自主创新研发的农药新产品,扩大优势产品生产规模。推广新技术,淘汰落后技术和产能。清平磷矿等灾后重建项目和中央财政支持项目抓紧推进。贯彻军队移交企业产业转型现场会精神,推广南京101和7316工厂等企业的典型经验,推进企业结构调整。
二是引入精益管理模式。加大信息化建设力度,对标国际一流化工企业,变革原有管理方式,并用信息系统固化管理流程,启动组织、财务、采购变革和持续改进、IT治理、KPI、ERP、数据中心等9个项目,启用关键绩效指标(KPI)综合信息系统;推进资金集中管理,充分利用信息化系统以及新组建的财务公司资金管理平台,加强了资金集中调度,加强大额资金支出监管,清理银行账户,减少资金沉淀,提高了资金使用效率;通过实施持续改进(CI)变革项目,推广精益六西格玛管理方法,累计降低生产成本5 900万元,节省财务费用3 300万元。同时,成本费用总额同比下降,成本费用利润率环比提高。
三是完善风险防控体系。坚持以防范风险为中心,完善企业内控体系和全面风险管理体系,加强对内控制度执行情况的监督检查。聘请专业机构开展内控体系建设,建立和完善了审计和风险管理团队。聘请当地纪检和监察部门全程参与到所属企业项目建设监督工作中,要求各企业上项目之前,必须请当地纪监部门派员参与项目监督管理,以防止项目建设中腐败现象的发生。集团公司日前已与北京市海淀区人民检察院签署了“加强预防职务犯罪和项目建设中共同开展监督工作”两项协议。
四是加大节能减排力度。继续实施“零排放”管理,从源头上加强节能减排,同时加快现有装置的污染治理。安排技改技措项目52个,其中,列入国家节能技术改造财政奖励项目7个,涉及投资7.8亿元。将节能减排指标纳入了“一把手”年度经营考核体系,重点落实了18户高耗能企业的节能责任指标。到2009年上半年,中国化工营业收入环比稳步增长,经济效益同比降幅减缓,利润总额环比实现增长,扭转了亏损局面。
对标一流求突破
鞍钢集团公司积极贯彻落实国务院国资委提出的“科学发展,对标一流”的要求,自觉与国际一流企业对标,不断提高领导企业科学发展的能力。
一是扎实推进“对标挖潜”工作,不断降低生产成本。通过科研、生产、采购和财务的协同研究攻关,进一步改进各项经济技术指标,实现系统生产成本最低。
二是结合自身生产特点,进一步优化生产组织结构、产品结构。通过强化管理、系统优化,进一步降低生产运行成本。
三是充分利用当前的市场形势,积极引入新的合格供应商,加大招标采购的力度,发挥市场机制作用,不断降低采购成本。
四是进一步严格控制非生产性开支,大力压缩各种费用。严格控制各项费用支出,大力减少会议费、差旅费、学会会费、招待费、办公费及各类活动费的支出。
为全面完成鞍钢年工作目标,集团公司在全面开展对标工作中,寻找差距,设定目标,自我加压,通过激发全体职工的智慧,不断改进创新,使各项工作水平实现持续提升。
以鞍钢股份公司为例,一是建立完善对标体系。建立三级对标指标体系。一级对标指标以22项财务指标为核心,以对公司生产运行有重要影响的37项关键技术经济指标为支撑构成,即由鞍钢股份公司领导层直接负责的核心KPI指标对标体系。二级对标指标由工厂、生产线的重要技术经济指标为主构成,即系统厂际间对标。鞍钢股份公司共有28个二级对标小组,826项二级对标指标。三级对标指标以炉台、机组等为主的车间、作业区构成,这个体系主要开展工艺过程的工艺指标对标。鞍钢股份公司共有235个三级对标小组,三级对标指标共2 322项。总体上形成三级支撑二级、二级支撑一级的对标体系,保证对标工作覆盖到全部工序和全部班组,实现全员参与。二是完善对标管理办法。在找准产生问题原因的基础上,将各项工作与先进企业对标,以各项工作达到同行业先进企业最高水平为目标,一项一项查找存在差距,一项一项制定追赶措施,一项一项确定工作标准,明确工作的努力方向,以确保鞍钢整体工作达到中央企业最高水平目标的实现。具体管理方法为每月各级对标组织召开一次对标会,内容包括与国际国内先进水平对比情况、上期计划的落实和改进情况、创新措施的实施情况、下步计划的分析和评价情况等。在发布对标指标和研究成果的同时,进行成绩排序,分为绝对排名、相对进步排名。鞍钢股份公司每月奖励各基层单位对标组工资总额2%,每半年或一年组织各部门对各厂对标小组的指标进行评价,并对先进对标组和个人进行表彰奖励。对各厂对标小组产生的创新或改进成果,经鞍钢股份公司主管部门评审确认后,由鞍钢股份公司进行相应奖励。
通过开展全面对标工作,认清了鞍钢与中央企业最高水平之间的差距,找准了存在差距的深层次原因,理清了今后一个时期的发展思路和工作措施,促进了企业把措施做细、把工作做实,改善了各项经济技术指标,提高了企业运行质量。2009年前9个月,鞍钢生产铁1 480.52万吨、钢1 450.07万吨、钢材1 353.84万吨,同比稳定增长,销售收入和实现利润也保持了一定水平,13项主要技术经济指标创历史最好水平。
内外市场两手勤
中国石化围绕“深入学习实践科学发展观,建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的主题,认真开展学习调研,扎实推进整改落实。
全力以赴拓展市场空间。中石化把全力拓展市场作为推动科学发展的最大实践,作为学习实践活动最重要、最直接、最现实、最具战略意义的具体成果。主动转变营销理念和营销方式,加强产销研结合,努力实现从“坐商”向“行商”、从“卖产品”向“卖服务”转变。2009年,党组同志带头分别深入18个省市的市场一线,走访重点用户,了解用户需求,促进战略合作。在党组同志的带领下,所属企业特别是销售企业的干部职工进一步转变观念,改进服务,主动加强与用户的沟通合作,对用户提出的问题及时整改、及时反馈,取得了较好的经营成果,为保持较高的生产负荷提供了保障。
认真谋划公司科学发展。围绕“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的中长期发展目标及资源、市场、一体化、国际化的发展战略,中石化进一步深化完善主业发展思路和重点措施。在上游发展上,相继召开勘探开发、提高采收率、三次采油技术、石油工程等专业会、研讨会,对油气勘探开发、石油工程技术服务等上游业务的发展作了全面部署,全力打造上游“长板”。在下游发展上,针对国际金融危机带来的新变化,把销售工作作为公司持续发展的“生命工程”来认识,于2009年7月底分别召开成品油和化工产品销售工作会议,专门研究解决存在的问题,确定了成品油和化工销售业务的市场战略和营销策略;在10月下旬组织召开研讨会,重点研究了炼油化工业务的长远发展,分析行业发展新趋势和市场的新变化,进一步优化炼化布局,加大结构调整力度,持续增强炼油化工的竞争优势。同时,还将进一步专题研究炼化工程的发展问题。
加快国际化发展步伐。中石化认真研究和把握国际金融危机中蕴含的机遇,在加强风险分析和控制的前提下,加大海外油气投资力度,2009年8月成功完成对瑞士阿达克斯(Addax)石油公司的收购。这项收购是我国企业迄今交易额最大的一项海外油气资产收购,对我们改善资源结构、实现海外油气业务跨越式发展、提高原油供应的安全性和稳定性,具有十分重要的战略意义。今后,他们还将继续贯彻实施“走出去”战略,充分发挥上中下游一体化优势,以资源为基础,以效益为中心,通过竞标、参股、并购、合作等多种方式,加快发展海外油气勘探开发业务。同时,积极开拓海外石油和炼化工程市场,扩大原油、成品油、化工产品等国际贸易,力争在国际化经营上取得新的更大进展。
中国石油在应对国际金融危机挑战、保持平稳较快发展中勇担重任,努力做到在困难中坚定信心,在挑战中把握机遇,全力推动各项应对措施的落实。一是认真贯彻落实国家石化产业调整振兴规划,持续加大重点项目投入。二是化“危”为“机”,主动出击市场。进一步巩固和拓展国内市场,认真研究国际金融危机蕴含的机遇,加快发展海外油气勘探开发业务,开拓海外石油和炼化工程市场,扩大原油、成品油、化工产品等国际贸易。三是坚持把精细管理、挖潜增效贯穿于生产经营各个环节。积极推进增产增效、优化增效、降本增效,加强节能减排工作。四是积极保障四川地震灾区重建工作。
力促就业保民生
中国建筑工程总公司着力解决突出问题,努力在应对国际金融危机、完善体制机制、职工群众得实惠方面取得突破。
一是应对危机,生产经营创佳绩。中国建筑将学习实践科学发展观活动与应对金融危机、加快自身发展紧密结合,实施高端营销,广泛推进项目精细化管理和降本增效,做到学习实践活动与生产经营两促进、双丰收。2009年1～6月,总公司完成合同额2 101亿元,同比增长41.0%,其中,境内合同额1 709亿元,境外合同额392亿元,分别比上年同期增长40.1%和45.2%;实现营业收入1 124亿元,其中,境内实现营业收入864亿元,境外实现营业收入259亿元,分别比上年同期增长17.0%、15.0%和24.5%,在逆境中实现了“中国建筑”的持续发展。特别是在美国承接了超过4亿美元的纽约汉密尔顿大桥工程,实现在发达国家承建业务的重大突破。
二是实现上市,体制机制更完善。通过集中整改,中国建筑成功上市,2009年7月22日网上发行120亿股,成为当年世界股市最大的一单IPO。总公司的体制机制更为完善,建立并逐步完善了股东大会、董事会、监事会、经理层相互制衡的现代法人治理结构,修订和完善了公司章程,建立了独立董事制度,在大型央企的改制和转制上作出了积极的探索和实践。
三是克服困难,勇担责任保民生。总公司高度关注企业职工和农民工的利益,把“人民群众得实惠”作为学习实践活动取得实效的重要标准。面对国际金融危机的冲击,企业克服困难,在保持生产经营稳定增长的同时,积极承担社会责任,努力做到企业没裁员、员工不减薪。积极创造就业岗位,2009年全系统招聘院校毕业生6 500多人,解决了75万农民工的就业问题。同时,公司作为中国最大的海外工程承包企业,还带动了204家省市建筑企业和30多万人次的劳务大军走向海外市场,为保增长、保民生、保稳定作出了积极贡献。
国家电网公司在推动科学发展中担当大任、迎难而上、知难而进。
一是积极应对金融危机的不利影响,向成本要效益,保障企业平稳较快发展。在全系统深入开展“节约每一分钱、节约每一张纸、节约每一寸导线”的“三节约”活动,坚持把“过紧日子”的要求落实到规划设计、建设运行、生产经营的全过程,采取积极探索电网资产全寿命周期管理新模式等措施,努力提高经济效益。
二是积极承担“保增长、保民生、保稳定”的重要责任。坚决贯彻中央的决策和部署,克服困难加大电网投资,积极服务“家电下乡”,认真做好户户通电和抗旱保电工作,确保民生。
三是积极谋划应对危机过后更高层次、更高水平和更为激烈的国际竞争新格局。坚持从服务国家拉动内需、促进经济平稳较快发展的政策落实出发,紧密跟踪国民经济运行形势和电力供需形势,运用国际著名咨询机构和投行资源,紧密跟踪国际经济形势,超前谋划危机过后可能迅速攀升的电力需求的对策。深入推进电网和公司发展方式的转变,大力推动“一特四大”战略实施,大力推进以集团化运作为核心、以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作,增强公司的可持续发展能力和核心竞争力,促进企业科学发展。
南方电网公司认真贯彻中央“保增长、保民生、保稳定”的决策部署,见事早、行动快,很好地发挥了电力作为基础产业的保障作用和中央企业的“顶梁柱”作用。
南方电网作为国有重要能源企业,做好节能降耗责无旁贷。他们不断深化南网“绿色行动”,在做好输配电业务节能降耗的同时,更好地发挥引导上游电厂和下游用电客户节能减排的特殊作用,进一步在资源优化配置、节能发电调度、线损管理、用户侧节能等方面下功夫;在总结贵州、广东两个试点经验的基础上,在南方电网全面推行节能调度;组建节能服务公司,专业化开展用户节能服务;支持新能源和清洁能源快速灵活接入电网,支持大规模储能技术、电动汽车等新技术的发展,推广应用高效节电技术装备。2009年,南方电网公司全力以赴为保持经济平稳较快发展提供坚强的电力支撑,全年售电量5 239亿千瓦时,增长6.2%;2009年完成固定资产投资1 051亿元,其中,电网建设投资915亿元,增长91.5%,解决了10.6万户无电人口的用电问题;在减少客户停电时间、提升服务水平上取得明显成效,全年客户平均停电时间减少105分钟,同比下降13.6%;公司在广东社情民意调查中连续第4年荣获服务评价总体满意度第一;通过南方电网“绿色行动”多措并举推进节能减排,在发输配用各个环节挖掘潜力,累计节约电量相当于减少二氧化碳排放8 777万吨。南方电网公司的社会责任工作得到了中央有关部委、五省区党委政府和社会各界的充分肯定,荣获国务院国资委“中央企业优秀社会责任实践奖”。
今年初,面对云南、贵州和广西三省区的特大干旱,南方电网公司责任当先,把抗旱救灾、保民生、保农业生产用电作为重要政治任务,千方百计做到“哪里有水源,那里就有电源”。公司紧急组织发电机和发电车1 400多台,确保了关键时刻能顶得上。员工和企业累计捐款2 914万元,用于为旱区打出43口抗旱“南网井”、修建18座“南网蓄水柜”,解决老百姓长期饮水问题。今年4月14日,青海玉树发生地震后,南方电网公司第一时间组织向灾区运送110台应急发电设备,党员踊跃缴纳特殊党费1 022万元,全系统累计已向青海灾区捐款捐物2 769万元。
走过2009年风雨弥漫的不平凡之年,中国中央企业傲然挺立,俯瞰足下危机似波却也黯然渐退,手中胜券在握;
迈进2010年新世纪第二个10年的崭新年代,中国中央企业雄心不改,意气风发,依然破浪向前。
(责任编辑:仲秋)