2011年以来，伴随着国有文艺院团转企改制的大背景，许多省份相继成立了省级演艺集团对改企后的院团进行集中管理、市场化运营。由于长期受事业体制影响，全国大部分国有文艺院团过去都是捧着“铁饭碗”干事业，往往重行政、轻经营，从事会展、演艺、娱乐、动画等各类新兴行业的专业人才和进行文化资源开发与文化产品加工制造的急需人才紧缺，致使成果推陈出新较慢，而且质量也不高。在文艺精品和大型剧目创作上，更是缺少有思想、有眼光、有魄力的大家和专家。
　　这一问题的产生原因可分解为三个层面。一是人员包袱重，与市场化运作的演出公司不同，国有演艺集团有着庞大的人员构成团队，人员成本占据了运营成本的一大重要组成部分，进而使得演出的成本远高于市场化运作的演出公司，不具备市场竞争力。二是市场化经营手段欠缺;原先财政拨款的“铁饭碗”没有了，使得许多从院团改制过来的老人无法适应现在市场化运营模式，导致公司业务无法正常展开，这也直接体现出省级演艺集团在人才队伍的组成中对于复合型经营人才是十分欠缺的。不力经营势必从客观上导致公司资金链断裂，无法按时发放工资福利等不良后果的产生，使得广大演职人员无法获取收益，得到应有的生活保障，导致大量的人才流失。从主观意识上说，其工作积极性与主观能动性势必得到不良影响，迫使公司走进“恶性经营”的不良循环圈。三是行政色彩浓厚;演艺集团作为老牌国有院团的新形态，势必带有浓厚的行政色彩，导致在市场这个灵活的大环境下缺乏强有力的竞争力，加之演出成本的高昂使得购买者在抉择是往往会选择经济效益更优的服务方。
　　综合现象产生的原因，省级演艺集团的人才队伍需要从以下几个层面进行扩充与完善。一是艺术人才;不论是国有院团亦或是私有院团，艺术人才是院团构建中最为重要的一个基础部分，只有优秀的艺术家才是院团的“魂”，才能使得院团形成合力，向更高更远的未来走下去。优秀的舞台表演艺术家与艺术创作者是院团得以良好发展不可获取的重要组成部分，面临激烈的市場竞争，如何留住优秀的艺术人才往往是转企改制背景下的国有文艺院团最难以解决的问题之一。二是演出营销人才;演出的制作环节中，演出营销是尤为重要的一大环节，它是直接将艺术资源转化为物质资源的直接体现，是为集团的发展提供直接的必要保障。一个好的演出营销人才应该具有独特的艺术鉴赏能力与超强的市场营销能力，熟知如何将演出的艺术资源转化成为经济效益与社会效益。三是复合型管理人才;文艺院团的管理不同于常规的企业管理，它具有一定的特殊性。其管理者不仅需要具有企业管理思维与能力，同时还要具备一定的艺术鉴赏能力，如何推出精品力作、引领发展方向是作为演艺集团的领导者深思熟虑的问题。文艺作品不单单依靠经济指标对其进行衡量，往往是社会效益与经济效益并重。因此，复合型管理人才的选拔任用需要经过重重的考验，才能真正意义上做到“才尽其用”。
　　如何才能使得人才得以引进？如何才能把人才留住？这便是演艺集团管理者需要思考的重要问题。结合作者实际工作经验来看，需要从以下几个方面入手。一是加大职业教育力度，完善员工职业生涯规划;加快高层次、高水平人才后备队伍建设，了解员工自身职业生涯规划，因人而异制定“一对一”的员工成长规划，使得每一位员工都有强烈的归属感。二是建立和完善人才激励机制，不断优化人才环境;通过出台相应的奖励机制来进一步体现员工的贡献价值，以精神激励和物质奖励相结合的方式来鼓励员工的成长。在不断的实践中凸显自我的价值所在。三是锤炼员工默契度，形成合力;通过多元化的方式增加不同工种之间的默契度，使得在日常的排练和行政工作中形成良好的氛围，进而在日后的演出中能够更好的面对困难、解决问题，高质量的完成演出活动，为集团的长期发展奠定良好的基础。
　　因此，演艺集团是新时代下的新产物，面临着机遇和危机的双重挑战。如何运用好手中的政策与人才的力量，是广大演艺集团从业者值得思考的一大重要问题。
　　作者简介：黄诗哲，中共党员，2014年1月-2020年4月，就职于湖南省演艺集团党群和人力资源部，任人事专干，从事人事、老干工作。2020年4月至今任长沙交响乐团综合办公室副主任。