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“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对此，赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡信心十足。
背景资料
赛百味三明治及色拉店创办至今已有34年历史。这一特许经营体系的发展源头要追溯到1965年当创始人之一的FredDeLura先生刚从高中毕业的时期。当时，Fred必须自己挣钱来支付高额的大学学费，于是他向家族里的一位朋友寻求帮助。那位朋友建议与他合开一家销售新鲜潜艇式三明治的店铺，并贷款1000美元作为开业资金。
一年以后，当Fred的大学学习计划还未实施时，他们已开设了第二家店铺，不久又开设了第三家。此时他们在努力寻找一种有效的方式来扩展这项诞生不久的业务。经过几年的奋斗，最终他们发现特许经营将会是达到目标的最佳方案。1974年，第一家赛百味特许经营店终于开张了，此时共有16家店铺在正常运转。
根据最早制定的商业计划，Fred及其合伙人希望在第一个十年发展计划内将店铺数量扩大到32家，通过特许经营模式，他们轻易地达到了这个在当初看来有些难以实施的目标。在这次初步成功的鼓舞下，他们继续制定越来越高的发展目标。今天，已有14000多家赛百味连锁店每天为数以百万计的顾客提供新鲜美味的三明治和色拉。而这其中的11000家店铺是在最近的11年里发展起来的。由此可见特许经营的独特魅力！
在这一发展时期，以美国为主要市场的赛百味公司觉察到国外市场巨大的发展潜力。旅游者、当地居民，及在国外工作的美国人都将是赛百味三明治的潜在顾客。于是，赛百味于1984在巴林开设了第一家海外连锁店。
由于不同的市场对经营者有不同的要求，赛百味在必要的时候会调整其经营方式以适应当地市场。促销政策、总体运作方式甚至连菜单都经过仔细的修改来适应各个国家特殊的市场环境。这种适当的调整使赛百味在国际连锁业务中获得了巨大的成功。今天，赛百味的三明治和色拉已遍布世界各地，您可以在美国以外70多个国家的特许经营店品尝赛百味的优质产品。
据赛百味中国区发展总代理JamesByrant先生称，赛百味公司计划在亚洲的各个地区建立特许加盟店，其店铺总数有望超过麦当劳在该区域的店铺数量。
陈松生活在一个“双面人”的世界里。他的名片夹里放着两个不同版本的名片:不同的公司名称、不同的手机号码，不同的E-mail地址。白天，他是北京中关村一家高科技公司的事业部总经理，朝九晚五地坐在写字楼里;下班后，他摇身变成赛百味建国门店的老板，被“夹裹”在各色三明治当中。
陈松是2009年底投资70万元加盟赛百味的。作为全球第30870号特许经营加盟者，这家位于北京市建国门CBD商圈的店已经连续两个月实现了赢利。而陈松为此付出的代价是每周花12-20个小时的时间呆在店里，把业余时间和节假日大部分放在了照顾生意上。
戴眼镜、穿衬衫不系领带的打扮使陈松看起来更像是一个IT人，但他对特许经营的关注却始于几年前。2002年10月，在北京举办的特许经营大会上，陈松第一次了解到赛百味可以吸收加盟商，当时还有3M汽车美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多个品牌可以选择，但他最终选择了赛百味。 在发给准加盟商的材料里他了解到，赛百味在全球27个国家拥有1.8万家加盟店，连续14年在美国企业家杂志特许经营500强评比中排名第一，而著名的麦当劳仅获第四。
陈松说，按照目前状况估算，他的店最快两年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陈松店的面积不大，最多可容纳20人就餐。这时正值中午用餐高峰，几张桌边都有客人。前台操作的员工正在协同作战，3个人形成了一条流水线，第一个人询问顾客喜欢什么口味、选哪种肉和面包;第二个人手脚麻利地往面包里夹生菜、酸黄瓜和沙拉酱;第三个人询问客人要不要再来些薯片或甜饼。
陈松的店里一共雇了7名员工，其中一名是店长，每班设一名领班。两班倒。除了店长是月薪制，其他员工都按小时计酬，单位工资从4.5-6元不等。和其他餐饮店不同，赛百味没有专门的厨师、接待员，所有员工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘时有个条件是必须的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因为每个人都有可能面临独自接货的情况。
赛百味对所有员工的要求是人人成为“三明治艺术家”。公司每半年会进行一次评级考试，考察内容包括书面专业知识和实际操作。 由于不需要煎炒烹炸，赛百味的操作间里没有火源，也没有油烟味。陈松店里的两个大冰柜占据了一面墙的位置，对面是一排洗菜池。冷冻柜里存放着面包和肉，冷藏柜里放有各种酱料。一切看上去都很简单。
目前，赛百味的指定供应商有10家左右，所有肉制品由美国荷美尔公司供应，麦面包和白面包则由指定的中国供应商提供，按赛百味的配方标准制作。像陈松这样的赛百味加盟店，在中国有近200家。
最近，让陈松颇为高兴的是这家不太起眼的快餐店，其美国的母公司近期成为国内外各大媒体频繁报道的对象。今年３月，以销售三明治为主要业务的美国快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美国快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大快餐企业。
特许经营式连锁扩张
统计显示，麦当劳去年底在全球有32737家餐厅，赛百味则有33749家，现已增至34225家。
在中国，与快餐巨头麦当劳采取直营为主的扩张策略不同，赛百味的扩张秘器依旧是发展加盟商。“直营有一点，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以竞争过其他品牌。他们可以把挣不挣钱放在后面，比如北京，他可以一家店不挣钱，但总体挣钱，这样就可以以店养店。” 陈松分析，而赛百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益来补足B加盟商，而是要保证每一家加盟商都挣钱。
成功的秘诀有很多
赛百味的门店数量能超过麦当劳，被很多人认为是个不小的新闻，因为在人们心中，麦当劳才是快餐业的代表。实际上，若以销售额计算，赛百味营业额不及麦当劳。麦当劳去年营业额达240亿美元，占据着全球连锁餐厅头把交椅。这也就是说，赛百味暂时以连锁店的数量取胜，其单体店的体量不仅不是麦当劳的对手，在单体店的平均销售额上也不是麦当劳的对手。
尽管如此，赛百味能快速发展的原因，还是引起了很多业内外人士的好奇。或许其中最关键的原因是，如今的消费者更加注重健康的饮食，尤其在欧美国家，赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。
事实上，赛百味的创始人起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜。2000年，德卢卡收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤。因此，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。赛百味这才抓住机会，将健康理念加以包装推出，“不是所有快餐都会肥胖”这句宣传口号，曾经一度名噪一时。“我们的广告公司在做推广活动时发现这是很好的宣传，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡后来回忆说。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色。为保证面包的新鲜和口感，陈松说他的店大概每2-4小时就得烤一次面包。
市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。同时，相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛相对较低。另外，由于门店面积小，要想服务更多人群，就需要建更多店。因此在店数上超越麦当劳成为行业大佬也是意料之内的。据资料统计，大概在8年前，美国的赛百味门店就已经超过了麦当劳。
与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道，如码头、地铁中转站等，以方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式，也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。
中国将是发展重点
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中国市场却显得过于低调。目前，它在中国只有199家店，不到麦当劳在中国门店总数的1/10。与其他国家的加盟店相比，中国店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1%。
据一项调查显示，听过赛百味并且了解它的人大概占10％;听过而且去过的人占18％;听说过但没有去过的则达到40％。这足以说明赛百味在中国的消费者中认知度还远不够。
也有市场分析人士指出，赛百味在中国面临的另外一个挑战就是口味问题。虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中国人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。
总站在市场一线的陈松说，顾客普遍反映的一个问题是相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵。一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40-50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。现在，大多数光顾赛百味的客人都参与了在团购网上的优惠活动，或者是当天的特价餐，这样价格能便宜一半。
德卢卡也承认，在中国，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。在中国市场卖出价格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中国市场的差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中国人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”陈松说。
可以看出，迟来的赛百味正在中国市场暗自里发力。“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于新兴市场，德卢卡信心十足。
2011年，麦当劳也将逐渐在华实施特许经营的策略，对此，赛百味能做的就是使产品更加精细化，以提升竞争力。据介绍，赛百味目前正在研究，尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
“上次来中国还是15年前，这次来了发现，自行车更少了，汽车更多了，愿意花钱买三明治的人应该也会更多些吧。”德卢卡笑言。
背景资料
赛百味三明治及色拉店创办至今已有34年历史。这一特许经营体系的发展源头要追溯到1965年当创始人之一的FredDeLura先生刚从高中毕业的时期。当时，Fred必须自己挣钱来支付高额的大学学费，于是他向家族里的一位朋友寻求帮助。那位朋友建议与他合开一家销售新鲜潜艇式三明治的店铺，并贷款1000美元作为开业资金。
一年以后，当Fred的大学学习计划还未实施时，他们已开设了第二家店铺，不久又开设了第三家。此时他们在努力寻找一种有效的方式来扩展这项诞生不久的业务。经过几年的奋斗，最终他们发现特许经营将会是达到目标的最佳方案。1974年，第一家赛百味特许经营店终于开张了，此时共有16家店铺在正常运转。
根据最早制定的商业计划，Fred及其合伙人希望在第一个十年发展计划内将店铺数量扩大到32家，通过特许经营模式，他们轻易地达到了这个在当初看来有些难以实施的目标。在这次初步成功的鼓舞下，他们继续制定越来越高的发展目标。今天，已有14000多家赛百味连锁店每天为数以百万计的顾客提供新鲜美味的三明治和色拉。而这其中的11000家店铺是在最近的11年里发展起来的。由此可见特许经营的独特魅力！
在这一发展时期，以美国为主要市场的赛百味公司觉察到国外市场巨大的发展潜力。旅游者、当地居民，及在国外工作的美国人都将是赛百味三明治的潜在顾客。于是，赛百味于1984在巴林开设了第一家海外连锁店。
由于不同的市场对经营者有不同的要求，赛百味在必要的时候会调整其经营方式以适应当地市场。促销政策、总体运作方式甚至连菜单都经过仔细的修改来适应各个国家特殊的市场环境。这种适当的调整使赛百味在国际连锁业务中获得了巨大的成功。今天，赛百味的三明治和色拉已遍布世界各地，您可以在美国以外70多个国家的特许经营店品尝赛百味的优质产品。
据赛百味中国区发展总代理JamesByrant先生称，赛百味公司计划在亚洲的各个地区建立特许加盟店，其店铺总数有望超过麦当劳在该区域的店铺数量。
陈松生活在一个“双面人”的世界里。他的名片夹里放着两个不同版本的名片:不同的公司名称、不同的手机号码，不同的E-mail地址。白天，他是北京中关村一家高科技公司的事业部总经理，朝九晚五地坐在写字楼里;下班后，他摇身变成赛百味建国门店的老板，被“夹裹”在各色三明治当中。
陈松是2009年底投资70万元加盟赛百味的。作为全球第30870号特许经营加盟者，这家位于北京市建国门CBD商圈的店已经连续两个月实现了赢利。而陈松为此付出的代价是每周花12-20个小时的时间呆在店里，把业余时间和节假日大部分放在了照顾生意上。
戴眼镜、穿衬衫不系领带的打扮使陈松看起来更像是一个IT人，但他对特许经营的关注却始于几年前。2002年10月，在北京举办的特许经营大会上，陈松第一次了解到赛百味可以吸收加盟商，当时还有3M汽车美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多个品牌可以选择，但他最终选择了赛百味。 在发给准加盟商的材料里他了解到，赛百味在全球27个国家拥有1.8万家加盟店，连续14年在美国企业家杂志特许经营500强评比中排名第一，而著名的麦当劳仅获第四。
陈松说，按照目前状况估算，他的店最快两年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陈松店的面积不大，最多可容纳20人就餐。这时正值中午用餐高峰，几张桌边都有客人。前台操作的员工正在协同作战，3个人形成了一条流水线，第一个人询问顾客喜欢什么口味、选哪种肉和面包;第二个人手脚麻利地往面包里夹生菜、酸黄瓜和沙拉酱;第三个人询问客人要不要再来些薯片或甜饼。
陈松的店里一共雇了7名员工，其中一名是店长，每班设一名领班。两班倒。除了店长是月薪制，其他员工都按小时计酬，单位工资从4.5-6元不等。和其他餐饮店不同，赛百味没有专门的厨师、接待员，所有员工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘时有个条件是必须的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因为每个人都有可能面临独自接货的情况。
赛百味对所有员工的要求是人人成为“三明治艺术家”。公司每半年会进行一次评级考试，考察内容包括书面专业知识和实际操作。 由于不需要煎炒烹炸，赛百味的操作间里没有火源，也没有油烟味。陈松店里的两个大冰柜占据了一面墙的位置，对面是一排洗菜池。冷冻柜里存放着面包和肉，冷藏柜里放有各种酱料。一切看上去都很简单。
目前，赛百味的指定供应商有10家左右，所有肉制品由美国荷美尔公司供应，麦面包和白面包则由指定的中国供应商提供，按赛百味的配方标准制作。像陈松这样的赛百味加盟店，在中国有近200家。
最近，让陈松颇为高兴的是这家不太起眼的快餐店，其美国的母公司近期成为国内外各大媒体频繁报道的对象。今年３月，以销售三明治为主要业务的美国快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美国快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大快餐企业。
特许经营式连锁扩张
统计显示，麦当劳去年底在全球有32737家餐厅，赛百味则有33749家，现已增至34225家。
在中国，与快餐巨头麦当劳采取直营为主的扩张策略不同，赛百味的扩张秘器依旧是发展加盟商。“直营有一点，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以竞争过其他品牌。他们可以把挣不挣钱放在后面，比如北京，他可以一家店不挣钱，但总体挣钱，这样就可以以店养店。” 陈松分析，而赛百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益来补足B加盟商，而是要保证每一家加盟商都挣钱。
成功的秘诀有很多
赛百味的门店数量能超过麦当劳，被很多人认为是个不小的新闻，因为在人们心中，麦当劳才是快餐业的代表。实际上，若以销售额计算，赛百味营业额不及麦当劳。麦当劳去年营业额达240亿美元，占据着全球连锁餐厅头把交椅。这也就是说，赛百味暂时以连锁店的数量取胜，其单体店的体量不仅不是麦当劳的对手，在单体店的平均销售额上也不是麦当劳的对手。
尽管如此，赛百味能快速发展的原因，还是引起了很多业内外人士的好奇。或许其中最关键的原因是，如今的消费者更加注重健康的饮食，尤其在欧美国家，赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。
事实上，赛百味的创始人起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜。2000年，德卢卡收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤。因此，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。赛百味这才抓住机会，将健康理念加以包装推出，“不是所有快餐都会肥胖”这句宣传口号，曾经一度名噪一时。“我们的广告公司在做推广活动时发现这是很好的宣传，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡后来回忆说。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色。为保证面包的新鲜和口感，陈松说他的店大概每2-4小时就得烤一次面包。
市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。同时，相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛相对较低。另外，由于门店面积小，要想服务更多人群，就需要建更多店。因此在店数上超越麦当劳成为行业大佬也是意料之内的。据资料统计，大概在8年前，美国的赛百味门店就已经超过了麦当劳。
与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道，如码头、地铁中转站等，以方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式，也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。
中国将是发展重点
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中国市场却显得过于低调。目前，它在中国只有199家店，不到麦当劳在中国门店总数的1/10。与其他国家的加盟店相比，中国店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1%。
据一项调查显示，听过赛百味并且了解它的人大概占10％;听过而且去过的人占18％;听说过但没有去过的则达到40％。这足以说明赛百味在中国的消费者中认知度还远不够。
也有市场分析人士指出，赛百味在中国面临的另外一个挑战就是口味问题。虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中国人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。
总站在市场一线的陈松说，顾客普遍反映的一个问题是相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵。一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40-50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。现在，大多数光顾赛百味的客人都参与了在团购网上的优惠活动，或者是当天的特价餐，这样价格能便宜一半。
德卢卡也承认，在中国，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。在中国市场卖出价格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中国市场的差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中国人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”陈松说。
可以看出，迟来的赛百味正在中国市场暗自里发力。“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于新兴市场，德卢卡信心十足。
2011年，麦当劳也将逐渐在华实施特许经营的策略，对此，赛百味能做的就是使产品更加精细化，以提升竞争力。据介绍，赛百味目前正在研究，尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
“上次来中国还是15年前，这次来了发现，自行车更少了，汽车更多了，愿意花钱买三明治的人应该也会更多些吧。”德卢卡笑言。