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摘 要:在知识经济时代,企业信息化已经成为企业提高经营效率,全面提升企业竞争里的必然手段,苏宁作为家电零售业的大企业一直致力于对企业的信息化的建设,主要研究了苏宁电器在公司在根据自身零售业的特点进行了一系列的信息化建设,其信息化建设的特点和信息化建设中存在的问题,以及研究苏宁最近SAP系统中已经实施的模块财务管理和采购管理,和苏宁电子商务建设网上商城的特点。
关键词:ERP;信息化分析;SAP;电子商务
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0263-03
0 前言
现代零售业资本密集型、技术密集性、人才密集性的行业特点越来越明显,由此带来的行业门槛以及竞争的层面也越来越高,苏宁在信息技术上的投入以及取得的成就已经成为苏宁电器核心的竞争力之一。
1 苏宁电器公司概述
苏宁电器自1990年12月26日成立以来,苏宁在业内一直以信息化水平领先而被称颂,在06年由CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛上,苏宁电器名列“2005年度中国企业信息化500强第45位,成为前百强企业中惟一入选的零售企业”,苏宁打造信息化商业帝国的计划和成果显得十分突出。获得2006年度中国商业科技100强,苏宁电器排名第16位,位居中国零售业之首。
2 苏宁电器企业信息化的建设
2.1 苏宁电器经营方式的特点
2.1.1 产品专卖
产品专卖是指零售企业获的某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。产品专卖权在国产家电中运用的较多,厂商往往以专卖权所带来的高额利润为动因,换取商家对其产品的主推。专卖商品一般能保证15%的毛利,比一般商品高出2%至5%。于是家电零售商通常作用的方法就是拿出全部的人力、物力、财力主推荐某一品牌或某一品牌的某些型号,迅速提高其销售,短时间内增大厂家的回款额。
2.1.2 连锁的发展
家电零售业率先大力发展连锁。短短三年间,这些企业迅速崛起成为行业翘楚。总部直接对分部店铺的选址进货库存销售财务广告等各项事务进行管理。总部大量集中采购配送,不仅减少了中间环节,降低了进货成本,而且价格上可以争取更多的优惠。这种连锁经营的模式,使得这些家电零售商具有较大的市场竞争力。
2.1.3 价格优势
(1)低价的获得,大型家电零售商利用自己强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家的部分型号,获得厂家较低的进货价和额外利润,销量是最为重要的部分。
(2)低价的运用,大型零售商在获得这些低价资源后,往往只加了3%至4%的毛利,即向外抛售,这样宁可损失部分利润,也要迅速占领市场。
(3)低价的作用,商家利用低价冲击市场,首先提高销量,减轻库存压力,打击对手。其次低价容易吸引顾客,取得很好的广告效应。
2.2 苏宁电器成功经营背后存在的问题
随着家电连锁企业规模的不断扩大,逐渐暴露出一些问题,这些问题已经影响到连锁企业的发展。这其中有利润偏低和家电零售企业与上游供应商的矛盾激化,另外一个比较重要的问题就是管理的滞后。
管理人才的短缺,连锁经营这种模式在国外是经过多年的积累才逐步演变而来。而在国内很快就从百货业专卖店发展到连锁,经验较少,有较强连锁发展和经营的人才相对于企业的发展而言有很大的缺口。
管理制度陈旧,国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理。这种管理方法在企业的起始和成长阶段有一定的优势,但是当企业发展到较大规模,销售额达到百亿水平的时候,就需要科学、规范的制度来管理企业。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。2.2.3 管理工具的落后,据了解目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
所以苏宁作为国内较大家电零售企业,发现了管理问题的严重性,早在2000年就实施了ERP系统,科学的管理巨大的企业。
2.3 苏宁电器信息化建设的过程
2.3.1 苏宁电器信息化建设发展历程
从这个图表看到苏宁电器在一直都在致力于企业信息化的建设,1994年到2004年主要是企业信息化的基础建设,之所以苏宁选择了集中式ERP管理方案.是基于以下三个原因:
(1)集中式ERP系统实施容易,商品编码统一,各类信息账务高度统一,有利于合并报表,信息汇总
(2)系统安全性得到保证且成本低
(3)集中式方式除实现ERP信息系统集成外,还可实现办公系统(OA),人事考勤系统的集中管理
2.3.2 实施集成式ERP系统给苏宁电器带来的效益和帮助
这些系统的实施为苏宁建设连锁店提供了帮助,首先加强集中管理合理配置资源,通过数据信息的高度实时的集中,加强了总部对各予公司的有效控制管理,有效调配产品资源人力资源资金资源。其次,全国性集中式网络建立有效提高了集团对市场变化做出反映的速度。增强了集团决策分析能力集中式管理系统 为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。
ERP系统互接带来的经济效益(按30家公司每年计算)人员节省费用900万元;销售年利润提高3000万元;物流、售后减少损失1200万元;管理费用减少300万元;实现了内部通讯电信每年节省费用100多万元。
2.3.3 企业信息化推进遇到的主要问题
作为拥有30家子公司的苏宁电器来说,信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的一笔支出,投入这么大的资金和人力,能不能有所回报,有多大回报,这些都是决策者十分关心的问题,而且在陈旧的和传统的业务模式推进新的系统和新的操作方式,也会使人一时间难以接受,这注定在推进信息化中会遇到很多问题:
◆ 资金不足。
◆ 员工抵制心理。
◆ 管理者观念、素质制约,信息化推行一定障碍。
◆ 制度冲突,信息化系统与企业原有体制存在较大冲突,重组与优化流程的难度较大。
◆ 机构障碍,信息化领导管理机构不健全,人员不到位,部门之间缺乏配合。
◆ 人才不足,缺乏信息化专业人才,尤其是复合型人才缺乏。
◆ 技术满足不了企业需求,软件供应商不能很好的贯彻企业流程。
◆ 企业管理模式,结构惯性阻碍。
◆ 多产业与多元化给IT规划带来的难度。
◆ 系统软件价格昂贵。
3 蘇宁现今信息化建设的特点和方向
3.1 苏宁现在注重IT系统深加工
苏宁希望通过建立电子商务平台与更灵活的ERP系统的结台来实现公司更加灵活的管理。实现在统购方式下总部与供应商的定单库。结算等实现在本地采购方式下;分公司与供应商的网上结算;实现总部和分公司的网上结算。实现B to C网上促销网上订购。完善现有供应链系统与上游厂家内部ERP系统统与供应商进行有效对接。
目前苏宁工与海尔、索尼开展这方面的工作,使厂家和商家在销售、库存结算相互透化.双方可以建立更稳固更长久的长靳台作伙伴关系。建立统一企业信息资源库.通过竞争情报系统对数据信息进行分析进而得到更准确的决策系统。
3.2 苏宁启动SAP/ERP 系统升级项目的原因
(1)作为国内零售企业中信息化应用的领先企业,苏宁电器早在2000年就率先上线实施了ERP系统,多年来该系统成为国内连锁业效仿的模本。
(2)随着苏宁连锁规模扩大,异地扩张增多,尤其是公司上市后计划管理要求的增强,公司决定尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
(3)該升级项目于2005年7月中旬正式启动,采用了SAP/ERP这一全球第一的ERP管理软件,以管理集成度高、流程控制严密著称。
(4)2006年4月11日,苏宁电器、德国SAP公司和IBM在南京苏宁总部联合宣布,苏宁电器SAP/ERP成功实施上线。该工程创下了全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录,并且在国内零售业处于绝对的领先!
3.3 苏宁公司已经实施的SAP模块
图2 正在实施和使用的SAP模块
3.4 SAP成功实施有助于苏宁实现三大管理的突破
(1)投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理。以投入产出、成本利润为目标,以个人、部门、公司为核算单位,全面贯穿业务流程管理,把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
(2)实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送,过去由于政策的限制,认为造成连锁企业的独立注册,割裂运营,而SAP/ERP系统能够有效地解决这一问题。
(3) 跨地区运营。随着连锁规模扩大,以及于外部环境相适应,总部功能需要拆分并在不同地区运作,以达到最佳效果。例如苏宁电器可以实现在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。
4 苏宁BtoC的IT业务的建设
4.1 苏宁家电BtoC与SAP系统对接
家电B2C的两个关节点,一是信息系统,一是实体物流操作过程。B2C业务是由网上订货来驱动后台,因此信息系统和物流如果能够达到同时对应和跟进,那就是最理想的状态。苏宁自身的信息系统建设也是稳扎稳打。经过05年改造和06年系统调整后,SAP系统和B2C对接,达到了网站的商品价格及动态随实体店面同步更新。更重要的是我们实现了业务的自动化。目前虽然有越来越多的家电零售商进入B2C领域,但这其中展示的网站居多,各个环节都是手动生成,唯有苏宁通过B2C与SAP系统对接,形成了“系统自动生成订单——导入线下—— 自动形成销售订单——手动物流配送”的自动化流程。
4.2 苏宁网上商城的独立运营
苏宁对B2C称得上是精耕细作,很多人认为苏宁之类的家电零售商上网开店,还只是作为线下的配合性业务。值得注意的是,由于苏宁的网上价格会比店面价格便宜10%一20%,使得一些用户在商场看好自己想要的电器后再到网上购买,这种消费群由线下到线上的流动,并未为苏宁带来新的收入来源。
这正是苏宁最不希望看到的,“我们希望把B2C做成一块独立的业务,而不仅仅是为了配合线下。我们所要吸引的是习惯于网上购物的人群,或者是那些因工作忙碌无暇逛商场的上班族,而不是因为便宜而进行网络购的消费者。为此,苏宁对B2C作了两方面的调整:
(1)加强网站设计的专业化,以吸引目标族群;
(2)在产品发布上动脑筋。由于习惯网上购物的人群大部分是年轻的白领,针对这部分人的消费习惯,苏宁网上商城发布的基本都是刚刚上市的新品或流行精品,这在一定程度上区别了线上和线下的服务;
电子商务对于家电零售商来说并非可有可无,也不应该被当作渠道的附属或者点缀去进行发展,以这样的思路经营电子商务是不会成功的,将来的市场是一个多元化的市场,以苏宁的谋兵布局来看,它的B2C做成独立的业务不是没有可能的。
4.3 [WTHZ]苏宁B2C业务需要改进的方面
苏宁对B2C业务十分重视,但要想使其成为与线下并行的独立业务,苏宁要做的工作还很多。要拓展网上业务,用户的培育事关重要,而用户体验无疑是提高用户活跃度和粘性的重要因素。
(1)如何消除网上购物顾客的疑虑。
进行网上购物的消费者对网上购买家电多持比较谨慎的态度,主要原因是家用电器大都价值不菲,网络上并不能直观地感受电器的特性,还是眼见为实更让人放心。针对这一问题,苏宁电器网上商城花巨资打造了3D展示板块,但是目前还只有少量的货品有三维展示,大部分商品只有一张展示图而已。这样的展示也有十分大的弊病,近年来,一些零售网站的网页越来越复杂,比如三维显示的新技术的加入,大大减慢了网页载入的速度,网页的稳定性也降低,难免会流失一定的用户。最直观的应该是视频展示,可以用摄像机把新品的展示录下来,在线播放,这样电器的色泽、大小、功能可以一览无余,用户也可以放心购买。而这恐怕正是苏宁B2C改善用户体验的当务之急。
(2)网上购物后退货问题的解决。
网上支付的安全性虽然得到了较高的保障,但退货仍是难题。按照苏宁的规定,除非有质量问题,否则不予退货,这也就意味着如果顾客仅是对电器的大小色泽不甚满意的话将无法退货。
(3)付款方式的多样性变化。
家电一般属于价值比较高的产品,而中国70%的用户习惯货到付款,如果付款方式不能改进,也将在很大程度上遏制用户网上购物的欲望。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同,但是随着实体店面的密度越来越大,对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路,那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同,但是随着实体店面的密度越来越大,对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路,那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。
5 结语
苏宁电器的企业信息化发展过程中,企业信息化越来越来系统化,信息化程度越来越来深,先从最简单的客户服务档案电子化到发展为各个不同的信息化系统,实行SAP/ERP系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等为一体,最大限度的资源整合和提高效率,使得整个企业更加适应越来越激烈的市场竞争,不受地域和时空限制,协调各个职能部门之间的矛盾目标,从而达到提高客户满意度、控制经营成本、缩短物料制造的供应时间、加速存活周转率、提高经营效率的目的,全面提升企业的竞争力。从多方面拓展企业信息化,独立经营网上商城,使得销售渠道更加多元化,更能减少库存成本和产品的流动,不断创造利润,从而提升企业的竞争力。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理、实施、设计[M].北京:北京电子工业出版社,2008.
[2]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[3]崔本顺.由苏宁入津看家电连锁[J].中国经济信息,2003,(4).
[4]邱麦平.苏宁电器不断创新中提高单店效益分析研究[J].现代家电,2008,(08).
[5]许彩国.苏宁电器从粗犷化生存到精致化发展[J].市场营销导刊,2008,(03).
[6]Bettis R A,HittM A,The New Competitive LandscapeStrategic Management Journal,1995,(16):7-19.
[7]Lee H L,So K,Tang C. The value of information sharing in a two- level supply chain[J].Management Science,2000,46(5):626-643.
[8]Chopra Sunil,Meindl Peter,Supply Chain Management Strategy,Planning and Operation[M].Prentice Hall,2000.
[9]Lee,HL,Padmanabhan V,Whang SInformation distortion in a supply chain: the bullwhip effect Management Science,1997,43(4):546-558.
[10]Supply Chain Council . Supply - chain operations reference –model: overview of SCOR version 5.0,http://www.supply-chain. org,2003-09-25.
关键词:ERP;信息化分析;SAP;电子商务
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0263-03
0 前言
现代零售业资本密集型、技术密集性、人才密集性的行业特点越来越明显,由此带来的行业门槛以及竞争的层面也越来越高,苏宁在信息技术上的投入以及取得的成就已经成为苏宁电器核心的竞争力之一。
1 苏宁电器公司概述
苏宁电器自1990年12月26日成立以来,苏宁在业内一直以信息化水平领先而被称颂,在06年由CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛上,苏宁电器名列“2005年度中国企业信息化500强第45位,成为前百强企业中惟一入选的零售企业”,苏宁打造信息化商业帝国的计划和成果显得十分突出。获得2006年度中国商业科技100强,苏宁电器排名第16位,位居中国零售业之首。
2 苏宁电器企业信息化的建设
2.1 苏宁电器经营方式的特点
2.1.1 产品专卖
产品专卖是指零售企业获的某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。产品专卖权在国产家电中运用的较多,厂商往往以专卖权所带来的高额利润为动因,换取商家对其产品的主推。专卖商品一般能保证15%的毛利,比一般商品高出2%至5%。于是家电零售商通常作用的方法就是拿出全部的人力、物力、财力主推荐某一品牌或某一品牌的某些型号,迅速提高其销售,短时间内增大厂家的回款额。
2.1.2 连锁的发展
家电零售业率先大力发展连锁。短短三年间,这些企业迅速崛起成为行业翘楚。总部直接对分部店铺的选址进货库存销售财务广告等各项事务进行管理。总部大量集中采购配送,不仅减少了中间环节,降低了进货成本,而且价格上可以争取更多的优惠。这种连锁经营的模式,使得这些家电零售商具有较大的市场竞争力。
2.1.3 价格优势
(1)低价的获得,大型家电零售商利用自己强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家的部分型号,获得厂家较低的进货价和额外利润,销量是最为重要的部分。
(2)低价的运用,大型零售商在获得这些低价资源后,往往只加了3%至4%的毛利,即向外抛售,这样宁可损失部分利润,也要迅速占领市场。
(3)低价的作用,商家利用低价冲击市场,首先提高销量,减轻库存压力,打击对手。其次低价容易吸引顾客,取得很好的广告效应。
2.2 苏宁电器成功经营背后存在的问题
随着家电连锁企业规模的不断扩大,逐渐暴露出一些问题,这些问题已经影响到连锁企业的发展。这其中有利润偏低和家电零售企业与上游供应商的矛盾激化,另外一个比较重要的问题就是管理的滞后。
管理人才的短缺,连锁经营这种模式在国外是经过多年的积累才逐步演变而来。而在国内很快就从百货业专卖店发展到连锁,经验较少,有较强连锁发展和经营的人才相对于企业的发展而言有很大的缺口。
管理制度陈旧,国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理。这种管理方法在企业的起始和成长阶段有一定的优势,但是当企业发展到较大规模,销售额达到百亿水平的时候,就需要科学、规范的制度来管理企业。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。2.2.3 管理工具的落后,据了解目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
所以苏宁作为国内较大家电零售企业,发现了管理问题的严重性,早在2000年就实施了ERP系统,科学的管理巨大的企业。
2.3 苏宁电器信息化建设的过程
2.3.1 苏宁电器信息化建设发展历程
从这个图表看到苏宁电器在一直都在致力于企业信息化的建设,1994年到2004年主要是企业信息化的基础建设,之所以苏宁选择了集中式ERP管理方案.是基于以下三个原因:
(1)集中式ERP系统实施容易,商品编码统一,各类信息账务高度统一,有利于合并报表,信息汇总
(2)系统安全性得到保证且成本低
(3)集中式方式除实现ERP信息系统集成外,还可实现办公系统(OA),人事考勤系统的集中管理
2.3.2 实施集成式ERP系统给苏宁电器带来的效益和帮助
这些系统的实施为苏宁建设连锁店提供了帮助,首先加强集中管理合理配置资源,通过数据信息的高度实时的集中,加强了总部对各予公司的有效控制管理,有效调配产品资源人力资源资金资源。其次,全国性集中式网络建立有效提高了集团对市场变化做出反映的速度。增强了集团决策分析能力集中式管理系统 为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。
ERP系统互接带来的经济效益(按30家公司每年计算)人员节省费用900万元;销售年利润提高3000万元;物流、售后减少损失1200万元;管理费用减少300万元;实现了内部通讯电信每年节省费用100多万元。
2.3.3 企业信息化推进遇到的主要问题
作为拥有30家子公司的苏宁电器来说,信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的一笔支出,投入这么大的资金和人力,能不能有所回报,有多大回报,这些都是决策者十分关心的问题,而且在陈旧的和传统的业务模式推进新的系统和新的操作方式,也会使人一时间难以接受,这注定在推进信息化中会遇到很多问题:
◆ 资金不足。
◆ 员工抵制心理。
◆ 管理者观念、素质制约,信息化推行一定障碍。
◆ 制度冲突,信息化系统与企业原有体制存在较大冲突,重组与优化流程的难度较大。
◆ 机构障碍,信息化领导管理机构不健全,人员不到位,部门之间缺乏配合。
◆ 人才不足,缺乏信息化专业人才,尤其是复合型人才缺乏。
◆ 技术满足不了企业需求,软件供应商不能很好的贯彻企业流程。
◆ 企业管理模式,结构惯性阻碍。
◆ 多产业与多元化给IT规划带来的难度。
◆ 系统软件价格昂贵。
3 蘇宁现今信息化建设的特点和方向
3.1 苏宁现在注重IT系统深加工
苏宁希望通过建立电子商务平台与更灵活的ERP系统的结台来实现公司更加灵活的管理。实现在统购方式下总部与供应商的定单库。结算等实现在本地采购方式下;分公司与供应商的网上结算;实现总部和分公司的网上结算。实现B to C网上促销网上订购。完善现有供应链系统与上游厂家内部ERP系统统与供应商进行有效对接。
目前苏宁工与海尔、索尼开展这方面的工作,使厂家和商家在销售、库存结算相互透化.双方可以建立更稳固更长久的长靳台作伙伴关系。建立统一企业信息资源库.通过竞争情报系统对数据信息进行分析进而得到更准确的决策系统。
3.2 苏宁启动SAP/ERP 系统升级项目的原因
(1)作为国内零售企业中信息化应用的领先企业,苏宁电器早在2000年就率先上线实施了ERP系统,多年来该系统成为国内连锁业效仿的模本。
(2)随着苏宁连锁规模扩大,异地扩张增多,尤其是公司上市后计划管理要求的增强,公司决定尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
(3)該升级项目于2005年7月中旬正式启动,采用了SAP/ERP这一全球第一的ERP管理软件,以管理集成度高、流程控制严密著称。
(4)2006年4月11日,苏宁电器、德国SAP公司和IBM在南京苏宁总部联合宣布,苏宁电器SAP/ERP成功实施上线。该工程创下了全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录,并且在国内零售业处于绝对的领先!
3.3 苏宁公司已经实施的SAP模块
图2 正在实施和使用的SAP模块
3.4 SAP成功实施有助于苏宁实现三大管理的突破
(1)投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理。以投入产出、成本利润为目标,以个人、部门、公司为核算单位,全面贯穿业务流程管理,把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
(2)实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送,过去由于政策的限制,认为造成连锁企业的独立注册,割裂运营,而SAP/ERP系统能够有效地解决这一问题。
(3) 跨地区运营。随着连锁规模扩大,以及于外部环境相适应,总部功能需要拆分并在不同地区运作,以达到最佳效果。例如苏宁电器可以实现在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。
4 苏宁BtoC的IT业务的建设
4.1 苏宁家电BtoC与SAP系统对接
家电B2C的两个关节点,一是信息系统,一是实体物流操作过程。B2C业务是由网上订货来驱动后台,因此信息系统和物流如果能够达到同时对应和跟进,那就是最理想的状态。苏宁自身的信息系统建设也是稳扎稳打。经过05年改造和06年系统调整后,SAP系统和B2C对接,达到了网站的商品价格及动态随实体店面同步更新。更重要的是我们实现了业务的自动化。目前虽然有越来越多的家电零售商进入B2C领域,但这其中展示的网站居多,各个环节都是手动生成,唯有苏宁通过B2C与SAP系统对接,形成了“系统自动生成订单——导入线下—— 自动形成销售订单——手动物流配送”的自动化流程。
4.2 苏宁网上商城的独立运营
苏宁对B2C称得上是精耕细作,很多人认为苏宁之类的家电零售商上网开店,还只是作为线下的配合性业务。值得注意的是,由于苏宁的网上价格会比店面价格便宜10%一20%,使得一些用户在商场看好自己想要的电器后再到网上购买,这种消费群由线下到线上的流动,并未为苏宁带来新的收入来源。
这正是苏宁最不希望看到的,“我们希望把B2C做成一块独立的业务,而不仅仅是为了配合线下。我们所要吸引的是习惯于网上购物的人群,或者是那些因工作忙碌无暇逛商场的上班族,而不是因为便宜而进行网络购的消费者。为此,苏宁对B2C作了两方面的调整:
(1)加强网站设计的专业化,以吸引目标族群;
(2)在产品发布上动脑筋。由于习惯网上购物的人群大部分是年轻的白领,针对这部分人的消费习惯,苏宁网上商城发布的基本都是刚刚上市的新品或流行精品,这在一定程度上区别了线上和线下的服务;
电子商务对于家电零售商来说并非可有可无,也不应该被当作渠道的附属或者点缀去进行发展,以这样的思路经营电子商务是不会成功的,将来的市场是一个多元化的市场,以苏宁的谋兵布局来看,它的B2C做成独立的业务不是没有可能的。
4.3 [WTHZ]苏宁B2C业务需要改进的方面
苏宁对B2C业务十分重视,但要想使其成为与线下并行的独立业务,苏宁要做的工作还很多。要拓展网上业务,用户的培育事关重要,而用户体验无疑是提高用户活跃度和粘性的重要因素。
(1)如何消除网上购物顾客的疑虑。
进行网上购物的消费者对网上购买家电多持比较谨慎的态度,主要原因是家用电器大都价值不菲,网络上并不能直观地感受电器的特性,还是眼见为实更让人放心。针对这一问题,苏宁电器网上商城花巨资打造了3D展示板块,但是目前还只有少量的货品有三维展示,大部分商品只有一张展示图而已。这样的展示也有十分大的弊病,近年来,一些零售网站的网页越来越复杂,比如三维显示的新技术的加入,大大减慢了网页载入的速度,网页的稳定性也降低,难免会流失一定的用户。最直观的应该是视频展示,可以用摄像机把新品的展示录下来,在线播放,这样电器的色泽、大小、功能可以一览无余,用户也可以放心购买。而这恐怕正是苏宁B2C改善用户体验的当务之急。
(2)网上购物后退货问题的解决。
网上支付的安全性虽然得到了较高的保障,但退货仍是难题。按照苏宁的规定,除非有质量问题,否则不予退货,这也就意味着如果顾客仅是对电器的大小色泽不甚满意的话将无法退货。
(3)付款方式的多样性变化。
家电一般属于价值比较高的产品,而中国70%的用户习惯货到付款,如果付款方式不能改进,也将在很大程度上遏制用户网上购物的欲望。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同,但是随着实体店面的密度越来越大,对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路,那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同,但是随着实体店面的密度越来越大,对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路,那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。
5 结语
苏宁电器的企业信息化发展过程中,企业信息化越来越来系统化,信息化程度越来越来深,先从最简单的客户服务档案电子化到发展为各个不同的信息化系统,实行SAP/ERP系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等为一体,最大限度的资源整合和提高效率,使得整个企业更加适应越来越激烈的市场竞争,不受地域和时空限制,协调各个职能部门之间的矛盾目标,从而达到提高客户满意度、控制经营成本、缩短物料制造的供应时间、加速存活周转率、提高经营效率的目的,全面提升企业的竞争力。从多方面拓展企业信息化,独立经营网上商城,使得销售渠道更加多元化,更能减少库存成本和产品的流动,不断创造利润,从而提升企业的竞争力。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理、实施、设计[M].北京:北京电子工业出版社,2008.
[2]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[3]崔本顺.由苏宁入津看家电连锁[J].中国经济信息,2003,(4).
[4]邱麦平.苏宁电器不断创新中提高单店效益分析研究[J].现代家电,2008,(08).
[5]许彩国.苏宁电器从粗犷化生存到精致化发展[J].市场营销导刊,2008,(03).
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[7]Lee H L,So K,Tang C. The value of information sharing in a two- level supply chain[J].Management Science,2000,46(5):626-643.
[8]Chopra Sunil,Meindl Peter,Supply Chain Management Strategy,Planning and Operation[M].Prentice Hall,2000.
[9]Lee,HL,Padmanabhan V,Whang SInformation distortion in a supply chain: the bullwhip effect Management Science,1997,43(4):546-558.
[10]Supply Chain Council . Supply - chain operations reference –model: overview of SCOR version 5.0,http://www.supply-chain. org,2003-09-25.