论文部分内容阅读
管理学名著《追求卓越》（In Search Of Excellence）的作者汤姆 · 彼得斯（Tom Peters）说过，一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。同样是经典名著《基业长青》（Build to Last）的作者吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）写道，公司领导应反复问自己：“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么？”追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉得缺少了什么，就说明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有一点意义。
那种支撑组织基业长存的信念或寻找企业给人们带来价值的梦想就是组织愿景。当亨利 · 福特（Henry Ford）在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，很多人认为他在痴人说梦，但放眼现在的美国社会，他的梦想已经实现，而我们又如何理解在100年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主被它的力量所感染。
在日常工作中，愿景促使组织的所有部门拥有同一目标并给予员工鼓励，同时，它也是员工的价值判断基准。如沃尔玛公司的“顾客第一”，宝洁公司的“品质第一和正直的组织”等。此外，它是给组织员工指示发展方向，提供激励的基本框架，体现组织的存在目的，如美国默克集团的“帮助同疾病斗争的人”，通用电气公司的“以技术和革新来使生活丰饶”等。
在危机时刻，愿景是组织渡过危机的方向舵。这正是短暂存活的组织和基业长青组织相比的不同之处。人们在有着长期愿景的组织里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难，或者至少有克服这些困难的信心和愿望。
找寻组织愿景是如此重要，然而，如果你找到的是一种立即就能实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的力量在于它处于可实现而又不可实现的模糊状态。可以说，愿景的哲学意义是建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”之上。愿景哲学的智慧在于给予组织激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的终极发挥，这是愿景领导的根本原则。
那么，如何树立组织愿景？树立愿景首先要清楚它是如何起作用的。在经营中，愿景在以下五个方面发挥作用。
第一，提升组织的存在价值。传统观念认为，组织的存在价值是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近年来在全球化和信息化的变革之下，组织愿景的概念范围也随之扩大，增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使组织的存在价值这一概念更加完整。
第二，协调利益相关者。组织与利益相关者之间是一种互动共生的关系。组织在制定组织愿景时，必须界定利益相关者的类型、他们的利益诉求以及相应的策略。如果利益相关者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对组织的主张和做法产生认同，组织也无法找到能对他们施加有效影响的方式。
第三，整合个人愿景。现代社会的员工特别是知识型员工非常注重个人的职业生涯规划，要使组织员工自觉、积极地投入到组织活动中，就需要用组织愿景整合员工的个人愿景。为此，组织不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和组织的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。因此，组织在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景，并将其恰当地融入到组织共同愿景当中。
第四，应对组织危机。在动态竞争条件下，组织的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。从组织愿景来讲，一方面，组织不能停留于简单的刺激—反应模式，光顾着埋头救火而忘记抽出时间进行长远规划。另一方面，已经拥有愿景的组织在制定危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的组织愿景，以愿景为危机处理的基准。成功企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了组织形象，提高了它们在消费者心目中的地位，为以后的市场开拓提供了便利，将危机转化为机遇。
第五，增强知识竞争力。组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。许多学者把组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作组织应当追求的竞争力要素。组织知识是以往采取的众多战略步骤的结果，存在路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手模仿，组织的竞争优势就能更长久。组织如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增加对手模仿的难度。
组织并不是在创立之初就能明确规定组织愿景的内容及其实行方法，组织愿景也没有怎样才是最好的标准答案。也就是说，组织愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。许多组织都可以规定“利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类”作为同样的组织愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且能否一贯坚持下去。
那种支撑组织基业长存的信念或寻找企业给人们带来价值的梦想就是组织愿景。当亨利 · 福特（Henry Ford）在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，很多人认为他在痴人说梦，但放眼现在的美国社会，他的梦想已经实现，而我们又如何理解在100年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主被它的力量所感染。
在日常工作中，愿景促使组织的所有部门拥有同一目标并给予员工鼓励，同时，它也是员工的价值判断基准。如沃尔玛公司的“顾客第一”，宝洁公司的“品质第一和正直的组织”等。此外，它是给组织员工指示发展方向，提供激励的基本框架，体现组织的存在目的，如美国默克集团的“帮助同疾病斗争的人”，通用电气公司的“以技术和革新来使生活丰饶”等。
在危机时刻，愿景是组织渡过危机的方向舵。这正是短暂存活的组织和基业长青组织相比的不同之处。人们在有着长期愿景的组织里会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难，或者至少有克服这些困难的信心和愿望。
找寻组织愿景是如此重要，然而，如果你找到的是一种立即就能实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的力量在于它处于可实现而又不可实现的模糊状态。可以说，愿景的哲学意义是建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”之上。愿景哲学的智慧在于给予组织激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的终极发挥，这是愿景领导的根本原则。
那么，如何树立组织愿景？树立愿景首先要清楚它是如何起作用的。在经营中，愿景在以下五个方面发挥作用。
第一，提升组织的存在价值。传统观念认为，组织的存在价值是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近年来在全球化和信息化的变革之下，组织愿景的概念范围也随之扩大，增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使组织的存在价值这一概念更加完整。
第二，协调利益相关者。组织与利益相关者之间是一种互动共生的关系。组织在制定组织愿景时，必须界定利益相关者的类型、他们的利益诉求以及相应的策略。如果利益相关者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对组织的主张和做法产生认同，组织也无法找到能对他们施加有效影响的方式。
第三，整合个人愿景。现代社会的员工特别是知识型员工非常注重个人的职业生涯规划，要使组织员工自觉、积极地投入到组织活动中，就需要用组织愿景整合员工的个人愿景。为此，组织不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和组织的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。因此，组织在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景，并将其恰当地融入到组织共同愿景当中。
第四，应对组织危机。在动态竞争条件下，组织的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。从组织愿景来讲，一方面，组织不能停留于简单的刺激—反应模式，光顾着埋头救火而忘记抽出时间进行长远规划。另一方面，已经拥有愿景的组织在制定危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的组织愿景，以愿景为危机处理的基准。成功企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了组织形象，提高了它们在消费者心目中的地位，为以后的市场开拓提供了便利，将危机转化为机遇。
第五，增强知识竞争力。组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。许多学者把组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作组织应当追求的竞争力要素。组织知识是以往采取的众多战略步骤的结果，存在路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手模仿，组织的竞争优势就能更长久。组织如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增加对手模仿的难度。
组织并不是在创立之初就能明确规定组织愿景的内容及其实行方法，组织愿景也没有怎样才是最好的标准答案。也就是说，组织愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。许多组织都可以规定“利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类”作为同样的组织愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且能否一贯坚持下去。