王悦（创业者）：
　　
孙芳刚毕业就进入一家国企从事会计工作，并很快从一名普通会计成长为分公司的财务经理。由于性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，当电子商务快速发展时，她果断辞职，和以前同事的妻子林红一起，开始了团购网站的创业。
　　
刚起步时负责日常运营的只有她们两个，要做的工作却一大堆，比如公司注册，委托制作网站，购买服务器，财务记账，商品图片设计，寻找合作商家，等等。林红是销售出身，没有领导经验，所以成立之初，由孙芳担任董事长兼总经理。
　　
孙芳以前的职业使她养成了做事谨慎的习惯。在很多事情上由于对林红的工作质量不放心，孙芳喜欢亲力亲为。而且，公司就她们两人，没有必要再分经理和下属，有事就一起做。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把事情想得很好，实际操作上却没有什么具体想法，往往半途而废。
　　
时间一久，孙芳开始看不上林红，觉得她干不了什么实际工作，每天都是废话一堆。林红则觉得孙芳什么都不让自己做，还认为林红说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
　　
终于有一天，孙芳提出，把林红的股份按照现有资产折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合、不计得失的，而林红在工作中总说自己太累了，工资又低，抱怨不停。林红的这种情绪往往让孙芳一整天都高兴不起来，做事越来越没劲。与其这样，还不如分手，重新雇员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳的想法后很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立这个公司，现在要她退出肯定舍不得。更重要的是，林红退出后将面临失业。
　　
林红决定搬走的那天，孙芳请她吃饭，毕竟两人在一起半年多，经历了很多事情，合伙不成仁义在。两人在餐桌上交换了意见和看法，发现她们之间存在的主要问题竟然是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅，是很让人吃惊的。
　　
原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情不跟林红商量，自己就做了决定。林红则觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。两人经过深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。既然还有合作的可能，于是两人决定继续合作，有事一定互相商量。
　　
然而，在此后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，导致两人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置，或者绕道而行，实在过不去的就采取折中，但最后的结果往往两人都不满意。
　　
她俩应该怎么办？
　　
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
　　
我觉得这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节，而恰恰是细节决定命运。目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打得死去活来的道理一样！性相近，习相远。道不同，不为谋。
　　
建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，自己用不用？如果结论是不用，那就立马分手。效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？如果是用，马上让林红退股，当雇员。
　　
建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果愿意，把钱留下到别的公司找工作。如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！
　　
朱伟（某工程公司总经理）：
　　
合伙的生意难做。一山二虎，相争必有一伤。即使在困难的创业期，为了共同的目标大家都能忍，爆发也是早晚的事。共同的目标与价值观仅仅是一个方面。交朋友，没有利益冲突的时候，还需要找性情相投的人。合伙人，每天都是利益捆绑，再加上比朋友更长时间的面对面与共事，因此，人品、性格上的投契会更重要。林红废话一堆，缺乏实干精神，这是性情和品格——华而不实；林红总说自己太累，工资低，喜欢抱怨，这是性情和品格——自私自利。
　　
黄老师将合作伙伴比作找对象，很有道理。不是随便两个男大当婚、女大当嫁的男女一碰就适合结婚的；也不是两个有共同目标和价值观的人一碰就适合当合伙人的。为了短期利益明知不合适还走到一起，那也是凑合。
　　
人与人之间，很多时候会因沟通不好而产生误解。沟通是一个不断学习的过程，沟通得好不好，是技巧和方法的问题，如同其他技能一样可以学习。孙芳和林红，即使解决了沟通问题，又如何解决孙芳看不上林红废话多、抱怨多的问题呢？
　　
因此，跟谈恋爱不合适一样，越早断越好，都不耽误时间，也免得“相看两生厌，绵绵无绝期”。
　　
薄落村人（建筑设计公司合伙人）：
　　
我讲一下自己的合伙创业经历，希望能给孙芳和林红以及正在准备合伙创业的人一点启示。
　　
我1996年毕业后，进入一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
　　
我现在的合伙人比我大八岁，之前一直在这个行业做其他生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈。我们相互认识也有七八年，其间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。有一次聊天，他半开玩笑地谈了合作创业的想法，我认真考虑后达成了共同创业的一致意见。
　　
出于对彼此的信任，创业之初我们口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中。他谈客户，我负责招募专业人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得很大进展。
　　
其实在决定合伙创业之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，合伙的生意难做，必须要有足够的心理准备。一位做律师的同学则建议我订公司章程时要非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定得非常清晰。 　　
还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹地谈了他的经历。他和别人合伙创业八年，在公司产值已达三五千万的情况下，还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，是请专业律师起草的，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他并没有拿到应得的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
　　
我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间的思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，毋庸置疑。其次，我问自己，单干和合伙的成功概率有多大差别，答案是合伙才更有把握。再者，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，后来的分手是必然的。最后，上面那个退出合伙创业的朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业取得成功的关键，过于计较章程里的权利，反而可能一开始就埋下彼此不信任的隐患。
　　
在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调些，要有不敢为天下先的精神。因此，在随后的公司注册中，考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。从公司验资注册到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快的。
　　
在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能也会让双方走到合作的边缘。比如，我们公司的核心资源是技术骨干，那些骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，让他失去控制。我察觉到他的这种担心之后，我和那些骨干除了在工作中密切配合，生活中便刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，我和他实际上走得更近。这样就慢慢打消了他的顾虑。
　　
其实日常这种小问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础就是取得彼此的信任，这种信任是在日常工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和合伙人到目前为止已经达到相对默契的合作状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。而如果都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那就只能另起锅灶了。
　　
施敏（创业者）：
　　
我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
　　
一、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致。如果出现不一致且无法沟通，尽早进行人员调整。合作团队的人员调整其实很正常，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
　　
二、团队成员最好互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人。一个创业团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人，这样必然引起内耗。各自分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
　　
三、彼此的尊重和良好的沟通。团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上，不同背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
　　
四、良好的进入和退出机制是必须的。丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
　　
五、满腔热情代替不了运营指标。公司的各项运营指标必须保持健康，现金流、库存、赢利能力等是稳定合作的基础。
　　
王志涛（北大医疗健康管理中心副总经理）：
　　
做朋友的时候，大家都会为对方考虑，容易相处。合伙做生意，则要明确责任和权利，以投资者和经营者的身份独立思考。
　　
我前年和朋友合伙做一个项目，项目是他提出来的，我做了国内外市场调研，觉得项目有前景，所以同意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
　　
我擅长市场和销售，所以在公司主要做市场开拓和运营管理，其他财务、人事、商品等只是参与意见。朋友一直都是自己开公司，人员几十个，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范公司做习惯了，流程、表单、商品编码、商品分析等常规问题，我都自己直接操作，也没有和他沟通。第一季度公司运作顺利，在全国多数省市建立起了销售渠道，物流和销售管理体系也顺利建好。
　　
在确定第二年的经营计划时，我们有了第一次分歧。我提出销售增长两倍，并且做了区域和产品的分解，他提出至少增长三倍。我和他分析了我的理由，指出增长两倍对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为他是大股东，我就按照他的意思对计划做了调整，并强压给了各区域经理。
　　
第二件事情是，我们跟一个美国品牌谈国内代理，我和对方公司的销售经理提出边合作边磨合，从小到大操作的合作方法（事先没有和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有异议。可是，在对方跟我们提出初步合作和进货方案时，合伙人却提出了很多质疑。我觉得他反应有些过度了，让我不太舒服。
　　
之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等问题，我提出了一揽子解决方案，合伙人表示方案很完整，但不适合公司。接着，他提议让我退出，说做公司会很辛苦，我离开家也不合适，他准备让自己的弟弟来接管市场和销售。
　　
我们认识有十年时间了，我理解他的想法，他想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是个比较坚持的人，再合作下去可能连朋友都做不成。于是，我同意退出。
　　
后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是，一开始没有明确自己在公司的责任和权利。而且，合伙人22岁开始做生意，有自己做事的风格，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他也没有做好准备，让另一个人和他一起承担公司，这需要一个过程。
　　
如果能够充分信任，分工明确，最好个性又互补，合作会更加融洽。一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另一个信服也可以。此外，企业不赚钱或者很赚钱的时候，合伙人都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，即使矛盾不可调和，也能及时了解，及时刹车，对双方都有好处。