论文部分内容阅读
尽管他读完了经济法律方面的硕士学位，但读《三国演义》的收获也许更大
他的会客室悬挂着一幅寒梅傲雪图，上面还有题跋：红装素裹铁骨傲雪。在会客室另外一面墙上，挂着一幅用重墨粗笔书写的大字：飞舞。这是李家祥自己的墨宝。
作为中国航空集团公司总经理和国航的董事长，李家祥的平易近人出乎很多人的意料。他会一直站着目送客人离去，甚至主动帮客人拎包。“国航是搞服务的，干国航时间长了看见包就想提。”他有些开玩笑地说。
李家祥生于山东枣庄，是共和国的同龄人。在整整30年的军旅生涯中，他从班长做起，从士兵到将军，再从将军到老总，直到站在了最为耀眼的中国财经领袖人物的舞台中央。
领航中国之翼
6年前，中央企业工委的一个电话，改变了一个人也是一个企业的命运。时任沈阳空军副政委的李家祥少将入主当时已经连续三年亏损的国航。“一年亏损人心惶惶，两年亏损怨声载道，三年亏损不可想象。”李这样形容当年的情景。
机长外逃、走私、贪污……问题还不仅仅是亏损。他有些明白为什么要选择他来临危受命了。在部队的时候，他就以要求严格、敢于碰硬著称。1991年，他被派到一个3年出现4次飞行等级事故的空军师担任政委，上任后的3个月内，他接连处分了36人。
毕竟军队和地方公司是有区别的。李刚到国航的时候，下属可不像军队里那样听话，有的还当面跟他拍桌子。李家祥的办法是刚柔相济，一手硬，一手软。他曾撤换了员工有意见的一个下属公司的总经理，也曾在周末泡在职工家里，和风细雨地和准备上访的职工拉家常。要上访的职工最后说：李总，我们不上访了，但是还有个要求，你能和我们一起在家吃个饭吗?
处理国航的棘手问题时，李家祥一开始也有担心，怕严格处理会影响正常的工作。但是部队工作的经验告诉他，如果不处理该处理的事情，正气就不能树立，所有的努力都可能落空。在不到一年时间里，国航清理了遗留的案件，光被判刑的就有9人。
如果说处理遗留问题是考验，那么扭亏为盈就是国航面临的另外一大考验。“企业亏损就相当于一个军队打了败仗。一支军队打了败仗以后应该干什么?第一个要收拢部队，第二个要重新编组，第三要重新确立新的方向。当时国航地毯厂、养鱼厂都有，都是亏损，我们就把这些无效投资全砍了。随后又进行了一系列调整，情况开始扭转。”李家祥说。
在新的团队领航下，国航开始舒展中国之翼。2003年至今，国航相继克服各种困难，成为国内唯一连续赢利的国内航空运输大公司，并创造了世界航空公司多项之最，给高油价阴霾下的全球航空业投下了一抹亮色。
说起这些数字，他如数家珍：2002年国航重组时负债率为95％以上，自有资产仅20多亿，现在不但实现了连续赢利，而且自有资产达到320亿，是4年前的16倍。
现在，国航每吨公里运量的成本比境内其他航空公司平均水平低0．5元，比汉莎航空低50％。在国际航协注册的265个航空公司中，国航的盈利能力已经排到第九。
没有战略思路就没有出路
很多人都有这样的疑问：国航的名称叫“中国国际航空公司”，是不是以国际航线为主啊?对此李家祥的回答是：不要被名字搞昏了头脑。“如果名字叫某某省航空，是不是你只能在这个省飞啊?”他反问。
在他看来，和军队打仗一样，一家公司最重要的是要有自己的根据地，“基础不牢，地动山摇”。他举美国泛美航空公司的例子说，这家公司原来是世界上最大的航空公司，有700多架飞机，在航权开放前只飞国际航班。后来美国航权放开了，大家都能飞国际航班，它的国际市场被蚕食了，在美国国内又没有根基，所以在上世纪80年代就倒闭了。
“国航必须走内外并举的路子，眼睛不能单盯着国际。要先把中国市场做好，然后再拼国际市场。现在我们国内和国际航线基本是五五开，我的想法实际上国内占六成比较好，先站稳脚跟，然后才能走得远。”他说。
对行伍出身的李家祥来说，尽管读完了经济法律方面的硕士学位，但读《三国演义》的收获也许更大。他对《瞭望东方周刊》记者说，一部三国，在他看来最精彩的“魂”在于三顾茅庐一节。一直东奔西走找不到发展方向的刘备直到碰到诸葛亮，才明白天下大势，知道东边是什么，西边是什么，自己应该往哪里去。后来整个《三国演义》就是按照这个天下三分的思路发展的，这就是战略的力量。
“经营管理者首先要考虑战略层面的问题。没有战略思路就没有出路。思路正确就打胜仗，思路错误就打败仗，没有思路就打乱仗。”李家祥说。
除了“拓外必先安内”的战略思想外，他还在茫茫人海中找到“主流旅客”，也就是公商务旅客这个人群，认定他们就是国航服务的主要对象，也是国航在市场竞争中主要争夺的对象。2006年底的最新统计表明，国航当年承运旅客3500万，公商务旅客占了75％。
这个定位是怎么来的呢?李家祥说，这实际上是他学习领袖的结果。毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中，通过阶级分析把当时的中国定位为半封建半殖民地，明确任务是推翻三座大山，结论是走武装道路，走农村包围城市。有了这个定位，就有了一套思想、方针、战略、政策。
“同样，邓小平同志在领导中国搞改革开放的时候，也是先给中国定位，把中国定位为社会主义的初级阶段。这个初级阶段定位了以后，他马上就提出任务是什么?发展生产力。生产力怎么进行发展?以经济建设为中心。经济建设为中心还得配套，改革开放、四项基本原则，两个轮子。这样整个构建就起来了，他就成为了中国改革开放的总设计师。”
他说，一个好的领导人必定是一个好的战略家。他有些调侃地说，当年邓小平在地球上把地球看了四眼，东南西北各看一眼，就提出了“和平发展”的问题：东西两种文明两种制度是和平问题，而南北发展不均衡问题是发展问题，这样主线找到了，中国的内外发展思路就都明确了。
“当年马列进入中国的时候，很多人都在学，但是毛泽东学习得非常深。比如说马列的军事理论，毛泽东在井冈山提出，打得赢就打，打不赢就走。就这么两句话，适合了当时中国战争的形势和状态。所以，如果提炼不出自己的东西，有时候学习还不如不学习，现在经营管理的书这么多，如果你不能把书越读越薄，你就是死读书，就是浪费时间，纸上谈兵。”
他说，现在他每过半年就给员工讲一次战略方针问题，“思考战略是我的事情，具体落实是员工的事情，我不上越下权，但是我要尽职尽责。”
“国航要把地球管起来”的重要一步
从国际的视野看，中国的天空目前的确还不是中国人占主导的局面。有统 计表明，目前中国国际客运中外国航空公司占了65％，国际货运外航占了72％。对此，李家祥把赢得天空之战的目标看作是国航的神圣使命，但他并不急于向强大的对手发起进攻。
在他的理解里，在天空争夺战中，国内市场实际上也是国际市场。目前在中国注册的航空公司有40多家，投入运营的35家，加上外航111家，竞争已经非常激烈。在这种情况下，阻止外航在国内扩张，也是一种胜利。
准确地说，国航在国内的根据地只有北京最为牢靠，国航目前占据着其44．6％的市场份额。在国际航空格局中占据重要战略地位的上海和香港，国航的优势并不明显，尤其是至关重要的香港枢纽，由于情况特殊，“国航自己是发展不起来的”。于是，和香港本地航空公司强强联合的“星辰计划”的雏形在李家祥头脑里反复构思着。
在2006年，李家祥动静最大的一个举措，就是顺利进行了与香港地区实力最强的国泰航空交换持股的“星辰计划”，通过总额350亿港元的复杂资本运作，最终迈出了“国航要把地球连起来”的重要一步。
“星辰计划”的最大战略考虑在于，如何打造国航北京、香港双枢纽，提升国航在世界航空市场的地位。“国航主要是承运欧洲、北美的北半球客人到北京的，而国泰航空到南美、南非、东南亚等南半球的航线很多，南北呼应，这是全球航线一个大的联动，对世界航空力量格局也有重要的影响。”李家祥说。
通过国航、国泰、太古集团、中航兴业与中信泰富之间“令人眼花缭乱”的一系列股权安排，最终国航将旗下港龙的股份在较高点售给国泰，国航则与国泰交互持有对方18％左右的股份。同时，国航坚持独家负责国泰在中国内地的客运销售，将内地市场的“水龙头”牢牢地控制在自己手里。
“我们要把地球管起来，但市场的水龙头要握在我们手里。市场就是财路。断了财不要紧，不能断了财路。”他说。
“我们在谈判中抬高了我们的股价，压低了对方的要价。有一次对方起身退场，当时我客气地送他们走，但心里清楚他们一定会回来的，因为我对国航有充分的信心。”李说。果然，对方谈判代表很快又回来了。双方签署协议后，国泰和国航的股票都大涨，仅国航从持有的国泰股票的涨价中就获益四十多亿元。
这样的合作对于优化配置双方的经营资源，提升北京、香港两个国际航空枢纽的地位，以及整个民族航空业的竞争力无疑都是大有好处。“我们实际上是以17．5％的股权合作，实现了50％的业务合作，放大了股权合作的能量。”李家祥说。
他告诉《瞭望东方周刊》记者，在国泰之外，还有两家国外国航空公司主动找来，希望投入国航旗下，但经过认真研究，他们没有贸然答应。“吃下一顿饭，要看上一顿吃饭的时间和消化效果，”他说。
“国航要坚持走内涵式发展的路子，使机队、航线和资产规模的发展符合公司既定战略目标，避免盲目扩张引发经营风险。”在国航内部，李家祥用80-20定律来体现这一思想：“连我在内，国航80％的精力要放在内部提升上，内部的工作做好了，大家都能发挥积极性，外部的工作有人替你做；内部工作做不好，外边没有人能替你做。”
做最早一个胜利者，最后一个死亡者
2001年的“9·11”事件拖累了至少10家欧美航空公司破产，2003年的SARS及后来的油价上涨等对航空业也是一个沉重打击。怎么提高国航的耐寒能力?李家祥用打仗的例子说，在同等条件下，淘汰的肯定是弱的部队。所以，最重要的是要提升企业的生存能力，如果环境不能控制，就更好地控制自己，“胜利时做最早一个胜利者，死亡时做最后一个死亡者。没有糟糕的产业，只有糟糕的企业。”
李家祥有不少“名言”，也创造了不少经典的商业案例。比如，他说，“危机”有它“危”的一面，但是还有“机”的一面。对弱者来说是危机，对强者来说可能就是转机。
作为不多的将军老总，李家祥的很多经营管理的道理是从带兵中悟出来的。兵不在多，而在于精。企业经营也一样，重要的不在于占有多少资源，而在于消化能力好、资源利用率高。他对《瞭望东方周刊》记者说，根据最新的统计，在全国央企中国航的资产总量排在第42位，而赢利规模则排在第18位。
“军队打胜战，有两个最直观的条件，一是战略决策正确，二是队伍过硬。决策正确对企业来说就是经营方针正确，要找准自己的卖点、定位和市场，队伍过硬对企业来说就是执行力要强。”他说。
在他看来，企业活动无非两个层面，一是经营，二是管理。在他的企业“红宝书”里，这两个层面各有四句话的经验之谈：“市场摸得透透的，思路理得清清的，成本压得小小的，效益做得大大的”、“队伍摸得透透的，骨干用得顺顺的，制度建得全全的，素质提得高高的”。
基于在部队做思想工作的经验，他认为管理并不是管钱管物，管理的核心是管人，把人的素质提高。“我不懂，但我可以把懂的人找到。”这是他的用人哲学。
最复杂的道理实际上就是常识
李家祥爱好广泛。在大公司老总中，他比较有个性的爱好是写作。《瞭望东方周刊》记者问他，工作这么忙，个人爱好是不是要做出很多牺牲。他微笑着沉默了片刻，说：“一个人喜欢做的事，会乐此不疲。”
“企业总经理也是人啊。没时间怎么办?那就要学会忙里偷闲，苦中做乐。只要科学安排，时间总还是能够挤出来的。”他说。
说到科学安排时间的秘诀，他又冒出一句管理“名言”：下面能干的，我就不干。一个企业领导者要干别人不能干的事情，干别人干不好的事情，干别人不好干的事情。
“比如一次开会，时间很长，我们的一个副总最后发言讲得很好，后来让我总结，我就说了三句话：他刚才归纳得非常好，就按他说的办，散会。”
李家祥对国际局势特别关注，因为对于国际政治的追踪和把握在他看来就是商机。2006年秋天美国中期选举前后，通过对共和党及其背后大财团的分析，他判断在选举的一个月左右时间里油价会暂时下降，然后又会再次回升。事实果如他料。
长期的戎马生涯让李有了一个有别于其他老总的本事，那就是善于从最简单的常识中发现最复杂的道理。他告诉《瞭望东方周刊》记者，国航最初H股上市时他对专家们制定的方案有意见，认为没有体现国航的价值。专家们不服，他就用他小时候卖黄瓜的经验和专家辩论，最后事实证明他的判断是对的，国航上市筹集的资金比原先专家的初步方案多了30个亿。
“最复杂的道理实际上就是常识。卖黄瓜和卖股票一样，卖的都是卖点。黄瓜的卖点一是鲜，二是嫩。国航股票也一样，专家的方案没有把国航的卖点全找出来，好马不能卖个驴价钱。”他说。 2006年夏天以来，国航平均客座率达到80％以上，许多国航航班已经一票难求。在这种情况下，李家祥提出了越是客人多越要提升服务的要求。他亲自制定了国航高层领导服务质量分析例会制度，每周一次，国航总裁、副总裁全体参加查找服务中的问题，提出改进措施。“就像战斗，指挥员要靠前指挥”。
“我们过去总说失败是成功之母，这是传统社会，在现实社会中，我们看到的情况往往是成功是失败之母。我们不妨闭眼想想，多少成功人士和著名的企业恰恰都是在最红火的时候倒下去的。”李说。
有人在总结打仗经验时说，国民党的军官习惯说“给我上”，共产党的干部则习惯说“跟我上”，这是共产党最后打败国民党的原因之一。李家祥在国航树立了一个“跟我上”的管理范例。他要求包括副总裁在内的所有飞行员出身的管理干部一年必须飞行一定的时间。
他说：“210名飞行管理干部一年飞出了将近6万个小时，等于多出了近60名机长。1万小时的飞行收入是66亿，6万个小时就是将近40亿元，我的收益率是10．2％，利润是多少呢?4个亿。”
他的会客室悬挂着一幅寒梅傲雪图，上面还有题跋：红装素裹铁骨傲雪。在会客室另外一面墙上，挂着一幅用重墨粗笔书写的大字：飞舞。这是李家祥自己的墨宝。
作为中国航空集团公司总经理和国航的董事长，李家祥的平易近人出乎很多人的意料。他会一直站着目送客人离去，甚至主动帮客人拎包。“国航是搞服务的，干国航时间长了看见包就想提。”他有些开玩笑地说。
李家祥生于山东枣庄，是共和国的同龄人。在整整30年的军旅生涯中，他从班长做起，从士兵到将军，再从将军到老总，直到站在了最为耀眼的中国财经领袖人物的舞台中央。
领航中国之翼
6年前，中央企业工委的一个电话，改变了一个人也是一个企业的命运。时任沈阳空军副政委的李家祥少将入主当时已经连续三年亏损的国航。“一年亏损人心惶惶，两年亏损怨声载道，三年亏损不可想象。”李这样形容当年的情景。
机长外逃、走私、贪污……问题还不仅仅是亏损。他有些明白为什么要选择他来临危受命了。在部队的时候，他就以要求严格、敢于碰硬著称。1991年，他被派到一个3年出现4次飞行等级事故的空军师担任政委，上任后的3个月内，他接连处分了36人。
毕竟军队和地方公司是有区别的。李刚到国航的时候，下属可不像军队里那样听话，有的还当面跟他拍桌子。李家祥的办法是刚柔相济，一手硬，一手软。他曾撤换了员工有意见的一个下属公司的总经理，也曾在周末泡在职工家里，和风细雨地和准备上访的职工拉家常。要上访的职工最后说：李总，我们不上访了，但是还有个要求，你能和我们一起在家吃个饭吗?
处理国航的棘手问题时，李家祥一开始也有担心，怕严格处理会影响正常的工作。但是部队工作的经验告诉他，如果不处理该处理的事情，正气就不能树立，所有的努力都可能落空。在不到一年时间里，国航清理了遗留的案件，光被判刑的就有9人。
如果说处理遗留问题是考验，那么扭亏为盈就是国航面临的另外一大考验。“企业亏损就相当于一个军队打了败仗。一支军队打了败仗以后应该干什么?第一个要收拢部队，第二个要重新编组，第三要重新确立新的方向。当时国航地毯厂、养鱼厂都有，都是亏损，我们就把这些无效投资全砍了。随后又进行了一系列调整，情况开始扭转。”李家祥说。
在新的团队领航下，国航开始舒展中国之翼。2003年至今，国航相继克服各种困难，成为国内唯一连续赢利的国内航空运输大公司，并创造了世界航空公司多项之最，给高油价阴霾下的全球航空业投下了一抹亮色。
说起这些数字，他如数家珍：2002年国航重组时负债率为95％以上，自有资产仅20多亿，现在不但实现了连续赢利，而且自有资产达到320亿，是4年前的16倍。
现在，国航每吨公里运量的成本比境内其他航空公司平均水平低0．5元，比汉莎航空低50％。在国际航协注册的265个航空公司中，国航的盈利能力已经排到第九。
没有战略思路就没有出路
很多人都有这样的疑问：国航的名称叫“中国国际航空公司”，是不是以国际航线为主啊?对此李家祥的回答是：不要被名字搞昏了头脑。“如果名字叫某某省航空，是不是你只能在这个省飞啊?”他反问。
在他看来，和军队打仗一样，一家公司最重要的是要有自己的根据地，“基础不牢，地动山摇”。他举美国泛美航空公司的例子说，这家公司原来是世界上最大的航空公司，有700多架飞机，在航权开放前只飞国际航班。后来美国航权放开了，大家都能飞国际航班，它的国际市场被蚕食了，在美国国内又没有根基，所以在上世纪80年代就倒闭了。
“国航必须走内外并举的路子，眼睛不能单盯着国际。要先把中国市场做好，然后再拼国际市场。现在我们国内和国际航线基本是五五开，我的想法实际上国内占六成比较好，先站稳脚跟，然后才能走得远。”他说。
对行伍出身的李家祥来说，尽管读完了经济法律方面的硕士学位，但读《三国演义》的收获也许更大。他对《瞭望东方周刊》记者说，一部三国，在他看来最精彩的“魂”在于三顾茅庐一节。一直东奔西走找不到发展方向的刘备直到碰到诸葛亮，才明白天下大势，知道东边是什么，西边是什么，自己应该往哪里去。后来整个《三国演义》就是按照这个天下三分的思路发展的，这就是战略的力量。
“经营管理者首先要考虑战略层面的问题。没有战略思路就没有出路。思路正确就打胜仗，思路错误就打败仗，没有思路就打乱仗。”李家祥说。
除了“拓外必先安内”的战略思想外，他还在茫茫人海中找到“主流旅客”，也就是公商务旅客这个人群，认定他们就是国航服务的主要对象，也是国航在市场竞争中主要争夺的对象。2006年底的最新统计表明，国航当年承运旅客3500万，公商务旅客占了75％。
这个定位是怎么来的呢?李家祥说，这实际上是他学习领袖的结果。毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中，通过阶级分析把当时的中国定位为半封建半殖民地，明确任务是推翻三座大山，结论是走武装道路，走农村包围城市。有了这个定位，就有了一套思想、方针、战略、政策。
“同样，邓小平同志在领导中国搞改革开放的时候，也是先给中国定位，把中国定位为社会主义的初级阶段。这个初级阶段定位了以后，他马上就提出任务是什么?发展生产力。生产力怎么进行发展?以经济建设为中心。经济建设为中心还得配套，改革开放、四项基本原则，两个轮子。这样整个构建就起来了，他就成为了中国改革开放的总设计师。”
他说，一个好的领导人必定是一个好的战略家。他有些调侃地说，当年邓小平在地球上把地球看了四眼，东南西北各看一眼，就提出了“和平发展”的问题：东西两种文明两种制度是和平问题，而南北发展不均衡问题是发展问题，这样主线找到了，中国的内外发展思路就都明确了。
“当年马列进入中国的时候，很多人都在学，但是毛泽东学习得非常深。比如说马列的军事理论，毛泽东在井冈山提出，打得赢就打，打不赢就走。就这么两句话，适合了当时中国战争的形势和状态。所以，如果提炼不出自己的东西，有时候学习还不如不学习，现在经营管理的书这么多，如果你不能把书越读越薄，你就是死读书，就是浪费时间，纸上谈兵。”
他说，现在他每过半年就给员工讲一次战略方针问题，“思考战略是我的事情，具体落实是员工的事情，我不上越下权，但是我要尽职尽责。”
“国航要把地球管起来”的重要一步
从国际的视野看，中国的天空目前的确还不是中国人占主导的局面。有统 计表明，目前中国国际客运中外国航空公司占了65％，国际货运外航占了72％。对此，李家祥把赢得天空之战的目标看作是国航的神圣使命，但他并不急于向强大的对手发起进攻。
在他的理解里，在天空争夺战中，国内市场实际上也是国际市场。目前在中国注册的航空公司有40多家，投入运营的35家，加上外航111家，竞争已经非常激烈。在这种情况下，阻止外航在国内扩张，也是一种胜利。
准确地说，国航在国内的根据地只有北京最为牢靠，国航目前占据着其44．6％的市场份额。在国际航空格局中占据重要战略地位的上海和香港，国航的优势并不明显，尤其是至关重要的香港枢纽，由于情况特殊，“国航自己是发展不起来的”。于是，和香港本地航空公司强强联合的“星辰计划”的雏形在李家祥头脑里反复构思着。
在2006年，李家祥动静最大的一个举措，就是顺利进行了与香港地区实力最强的国泰航空交换持股的“星辰计划”，通过总额350亿港元的复杂资本运作，最终迈出了“国航要把地球连起来”的重要一步。
“星辰计划”的最大战略考虑在于，如何打造国航北京、香港双枢纽，提升国航在世界航空市场的地位。“国航主要是承运欧洲、北美的北半球客人到北京的，而国泰航空到南美、南非、东南亚等南半球的航线很多，南北呼应，这是全球航线一个大的联动，对世界航空力量格局也有重要的影响。”李家祥说。
通过国航、国泰、太古集团、中航兴业与中信泰富之间“令人眼花缭乱”的一系列股权安排，最终国航将旗下港龙的股份在较高点售给国泰，国航则与国泰交互持有对方18％左右的股份。同时，国航坚持独家负责国泰在中国内地的客运销售，将内地市场的“水龙头”牢牢地控制在自己手里。
“我们要把地球管起来，但市场的水龙头要握在我们手里。市场就是财路。断了财不要紧，不能断了财路。”他说。
“我们在谈判中抬高了我们的股价，压低了对方的要价。有一次对方起身退场，当时我客气地送他们走，但心里清楚他们一定会回来的，因为我对国航有充分的信心。”李说。果然，对方谈判代表很快又回来了。双方签署协议后，国泰和国航的股票都大涨，仅国航从持有的国泰股票的涨价中就获益四十多亿元。
这样的合作对于优化配置双方的经营资源，提升北京、香港两个国际航空枢纽的地位，以及整个民族航空业的竞争力无疑都是大有好处。“我们实际上是以17．5％的股权合作，实现了50％的业务合作，放大了股权合作的能量。”李家祥说。
他告诉《瞭望东方周刊》记者，在国泰之外，还有两家国外国航空公司主动找来，希望投入国航旗下，但经过认真研究，他们没有贸然答应。“吃下一顿饭，要看上一顿吃饭的时间和消化效果，”他说。
“国航要坚持走内涵式发展的路子，使机队、航线和资产规模的发展符合公司既定战略目标，避免盲目扩张引发经营风险。”在国航内部，李家祥用80-20定律来体现这一思想：“连我在内，国航80％的精力要放在内部提升上，内部的工作做好了，大家都能发挥积极性，外部的工作有人替你做；内部工作做不好，外边没有人能替你做。”
做最早一个胜利者，最后一个死亡者
2001年的“9·11”事件拖累了至少10家欧美航空公司破产，2003年的SARS及后来的油价上涨等对航空业也是一个沉重打击。怎么提高国航的耐寒能力?李家祥用打仗的例子说，在同等条件下，淘汰的肯定是弱的部队。所以，最重要的是要提升企业的生存能力，如果环境不能控制，就更好地控制自己，“胜利时做最早一个胜利者，死亡时做最后一个死亡者。没有糟糕的产业，只有糟糕的企业。”
李家祥有不少“名言”，也创造了不少经典的商业案例。比如，他说，“危机”有它“危”的一面，但是还有“机”的一面。对弱者来说是危机，对强者来说可能就是转机。
作为不多的将军老总，李家祥的很多经营管理的道理是从带兵中悟出来的。兵不在多，而在于精。企业经营也一样，重要的不在于占有多少资源，而在于消化能力好、资源利用率高。他对《瞭望东方周刊》记者说，根据最新的统计，在全国央企中国航的资产总量排在第42位，而赢利规模则排在第18位。
“军队打胜战，有两个最直观的条件，一是战略决策正确，二是队伍过硬。决策正确对企业来说就是经营方针正确，要找准自己的卖点、定位和市场，队伍过硬对企业来说就是执行力要强。”他说。
在他看来，企业活动无非两个层面，一是经营，二是管理。在他的企业“红宝书”里，这两个层面各有四句话的经验之谈：“市场摸得透透的，思路理得清清的，成本压得小小的，效益做得大大的”、“队伍摸得透透的，骨干用得顺顺的，制度建得全全的，素质提得高高的”。
基于在部队做思想工作的经验，他认为管理并不是管钱管物，管理的核心是管人，把人的素质提高。“我不懂，但我可以把懂的人找到。”这是他的用人哲学。
最复杂的道理实际上就是常识
李家祥爱好广泛。在大公司老总中，他比较有个性的爱好是写作。《瞭望东方周刊》记者问他，工作这么忙，个人爱好是不是要做出很多牺牲。他微笑着沉默了片刻，说：“一个人喜欢做的事，会乐此不疲。”
“企业总经理也是人啊。没时间怎么办?那就要学会忙里偷闲，苦中做乐。只要科学安排，时间总还是能够挤出来的。”他说。
说到科学安排时间的秘诀，他又冒出一句管理“名言”：下面能干的，我就不干。一个企业领导者要干别人不能干的事情，干别人干不好的事情，干别人不好干的事情。
“比如一次开会，时间很长，我们的一个副总最后发言讲得很好，后来让我总结，我就说了三句话：他刚才归纳得非常好，就按他说的办，散会。”
李家祥对国际局势特别关注，因为对于国际政治的追踪和把握在他看来就是商机。2006年秋天美国中期选举前后，通过对共和党及其背后大财团的分析，他判断在选举的一个月左右时间里油价会暂时下降，然后又会再次回升。事实果如他料。
长期的戎马生涯让李有了一个有别于其他老总的本事，那就是善于从最简单的常识中发现最复杂的道理。他告诉《瞭望东方周刊》记者，国航最初H股上市时他对专家们制定的方案有意见，认为没有体现国航的价值。专家们不服，他就用他小时候卖黄瓜的经验和专家辩论，最后事实证明他的判断是对的，国航上市筹集的资金比原先专家的初步方案多了30个亿。
“最复杂的道理实际上就是常识。卖黄瓜和卖股票一样，卖的都是卖点。黄瓜的卖点一是鲜，二是嫩。国航股票也一样，专家的方案没有把国航的卖点全找出来，好马不能卖个驴价钱。”他说。 2006年夏天以来，国航平均客座率达到80％以上，许多国航航班已经一票难求。在这种情况下，李家祥提出了越是客人多越要提升服务的要求。他亲自制定了国航高层领导服务质量分析例会制度，每周一次，国航总裁、副总裁全体参加查找服务中的问题，提出改进措施。“就像战斗，指挥员要靠前指挥”。
“我们过去总说失败是成功之母，这是传统社会，在现实社会中，我们看到的情况往往是成功是失败之母。我们不妨闭眼想想，多少成功人士和著名的企业恰恰都是在最红火的时候倒下去的。”李说。
有人在总结打仗经验时说，国民党的军官习惯说“给我上”，共产党的干部则习惯说“跟我上”，这是共产党最后打败国民党的原因之一。李家祥在国航树立了一个“跟我上”的管理范例。他要求包括副总裁在内的所有飞行员出身的管理干部一年必须飞行一定的时间。
他说：“210名飞行管理干部一年飞出了将近6万个小时，等于多出了近60名机长。1万小时的飞行收入是66亿，6万个小时就是将近40亿元，我的收益率是10．2％，利润是多少呢?4个亿。”