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摘要：微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须运用先进的企业管理方法和财务管理制度，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业利润最大化。
关键词：建筑施工企业；成本管理和控制
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0086-01
国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文作者将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
一、开工前做好项目预测分析
1.认真准备，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取最小中标成本。
2.有理有据，谨慎签约。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价，最终签订一份严谨、清晰的合同，避免日后发生经济纠纷。
3.增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。
二、施工过程中的成本控制管理
1.施工阶段成本控制需注意的问题
(1)对成本控制认识上存在的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制。需要所有的施工人员参与，绝非如有的人所认为的那样，成本控制只是财务人员关心的事情与其他专业人员无关。任何一个高效的施工企业都要求在保证工程施工质量的前提下，还要达到利润实现最大化。
(2)施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项目经理根本没有将成本控制提上自己的工作日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控质而带来的未可知的质量隐患责任是自己的。因此，有些项目经理在施工过程中只关注工程质量，完全忽视了成本控制，管理过程中建立成本控制体系更无从谈起。
2.实施成本控制的方法
(1)强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
(2)机械设备的管理。根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用费用成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率。另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
(3)加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
三、工程结束后的控制和反馈
健全竣工结算，保证款项回收。竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
1.要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
2.加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明確债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.分析总结，反馈考核。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
以上是对施工企业如何在成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献：
[1]何亚伯.建筑工程经济与企业管理[M].武汉大学出版社.
[2]王俊安.工程造价管理与案例分析[M].中国建材出版社.
关键词：建筑施工企业；成本管理和控制
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0086-01
国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文作者将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
一、开工前做好项目预测分析
1.认真准备，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取最小中标成本。
2.有理有据，谨慎签约。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价，最终签订一份严谨、清晰的合同，避免日后发生经济纠纷。
3.增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。
二、施工过程中的成本控制管理
1.施工阶段成本控制需注意的问题
(1)对成本控制认识上存在的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制。需要所有的施工人员参与，绝非如有的人所认为的那样，成本控制只是财务人员关心的事情与其他专业人员无关。任何一个高效的施工企业都要求在保证工程施工质量的前提下，还要达到利润实现最大化。
(2)施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项目经理根本没有将成本控制提上自己的工作日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控质而带来的未可知的质量隐患责任是自己的。因此，有些项目经理在施工过程中只关注工程质量，完全忽视了成本控制，管理过程中建立成本控制体系更无从谈起。
2.实施成本控制的方法
(1)强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
(2)机械设备的管理。根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用费用成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率。另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
(3)加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
三、工程结束后的控制和反馈
健全竣工结算，保证款项回收。竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
1.要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
2.加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明確债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.分析总结，反馈考核。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
以上是对施工企业如何在成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献：
[1]何亚伯.建筑工程经济与企业管理[M].武汉大学出版社.
[2]王俊安.工程造价管理与案例分析[M].中国建材出版社.