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批判HR败笔容易，理解HR败笔却很难，欣赏HR败笔则是难上难。更何况败笔和妙笔往往是“你中有我，我中有你”，跳出固有的圈子，换个角度看——
有人说：“人生就如一幅巨大的油画，只有站在远处才能欣赏它那壮观的全景，走近了反而会因看清局部的‘败笔’而懊悔。”HR管理何尝不是如此？
是败笔还是妙笔？距离不同、角度不同，成像的结果也就不同。而评价HR管理远没有“胜者为王败者为寇”那样简单。
败笔和妙笔不是非此即彼
2000年初，联想集团的“倪（光南）柳（传志）之争”被炒得沸沸扬扬。有人为联想庆幸，认为倪光南的离开为柳传志的经营战略扫清了障碍，以短痛的方式解决了元老难题，当时联想股票走高与此不无关系；有人则认为柳传志的留下是技术专家挤走了市场专家，是HR管理上的一大败笔。
我们无法假设如果倪光南留下来联想现在会是怎样，也无意评价联想的市场营销战略，但有一点是肯定的，作为元老的倪光南曾为联想做出过巨大贡献，他的离开是联想的损失。倪柳冲突有没有更好的解决办法我们也不得而知，联想的解决方案很难简单地用败笔或妙笔来评价。
倪光南离开不到一年，联想一分为二，杨元庆和郭为分别领衔联想集团和神州数码。后来，当联想和神州数码业绩都不是很理想时，很多人把责任归罪于柳传志，认为他是为留住一个人拆分一个公司，是典型的因人设职，犯了HR管理上的大忌。当2004年联想和神州数码合计收入较五年前翻一番时，更多的声音则是：柳传志的因人设职开创了交接班问题的思路，避免了人才浪费，更避免了人才流失。
我们同样无法假设如果联想不拆分现在会是什么样。人们可以联想未来，却没法假设和重复过去。联想以倪光南离开的方式解决了元老难题，又以一分为二的方式解决了交接班问题，是败笔还是妙笔？看来败笔和妙笔不是非此即彼。
败笔生花：近看败笔，远看妙笔
辽宁轻联广告有限公司初创时就处处充满HR败笔，公司制度不健全，员工总体素质低，尤其是业务员之间业务竞争加剧、内耗严重。在旁人眼里，解决之道如此简单：以优越的待遇招聘优秀的人才，用完善的制度规范员工的行为。
但时任总经理孙良军却采取了倍受指责的HR策略：对业务大腕的错误睁一眼、闭一眼，对公司制度中严禁的“把业务提成变成回扣从而扰乱市场”的现象，更是视而不见。公司制度成了摆设，业务员之间矛盾日益突出，孙良军也承认“每天几乎有三分之一时间处理业务员之间的纠纷。”
但由于市场战略的成功，辽宁轻联的效益一俊遮百丑。几年后，当辽宁轻联成为沈阳市一流广告公司时，孙良军道出了当年HR“败笔”的奥秘：
“公司成立之初可以用‘弱不禁风’来形容。如果按照制度规定的将扰乱市场的业务大腕开除，一是要深入调查，做到师出有名，但这样做的成本太高。即使能轻易找到‘罪证’，开除业务大腕维护了公司制度，却可能失去市场，使公司承受灭顶之灾。随着公司的发展壮大，我们再不断补充素质高的员工，当他们成长起来时，我们便可以向‘优点和缺点同样突出’的业务大腕叫板，此时HR上的小地震不会对公司经营造成大的影响。‘乱世用重典’，但一定要考虑公司的实力，尤其是抗风险的能力。”
当时很多人看不惯孙总的败笔，但回想起来，恰恰是当初的败笔使辽宁轻联长大，长大后再“痛改前非”。HR管理真需要一点“犯了再改，改了再犯”的精神，因为局部的败笔有时正是整体的妙笔，HR管理也需要“败笔生花”。
市场无定式，HR管理也无定式。“上帝把最简单的问题交给了物理学家，把最棘手的问题留给了HR专家。”HR问题之所以棘手不仅因为它“没有最好，只有更好”，更因为它没有精确的衡量标准，仁者见仁，智者见智。HR败笔和妙笔往往是“你中有我，我中有你”，跳出固有的圈子，HR败笔就会横看成岭侧成峰。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com
有人说：“人生就如一幅巨大的油画，只有站在远处才能欣赏它那壮观的全景，走近了反而会因看清局部的‘败笔’而懊悔。”HR管理何尝不是如此？
是败笔还是妙笔？距离不同、角度不同，成像的结果也就不同。而评价HR管理远没有“胜者为王败者为寇”那样简单。
败笔和妙笔不是非此即彼
2000年初，联想集团的“倪（光南）柳（传志）之争”被炒得沸沸扬扬。有人为联想庆幸，认为倪光南的离开为柳传志的经营战略扫清了障碍，以短痛的方式解决了元老难题，当时联想股票走高与此不无关系；有人则认为柳传志的留下是技术专家挤走了市场专家，是HR管理上的一大败笔。
我们无法假设如果倪光南留下来联想现在会是怎样，也无意评价联想的市场营销战略，但有一点是肯定的，作为元老的倪光南曾为联想做出过巨大贡献，他的离开是联想的损失。倪柳冲突有没有更好的解决办法我们也不得而知，联想的解决方案很难简单地用败笔或妙笔来评价。
倪光南离开不到一年，联想一分为二，杨元庆和郭为分别领衔联想集团和神州数码。后来，当联想和神州数码业绩都不是很理想时，很多人把责任归罪于柳传志，认为他是为留住一个人拆分一个公司，是典型的因人设职，犯了HR管理上的大忌。当2004年联想和神州数码合计收入较五年前翻一番时，更多的声音则是：柳传志的因人设职开创了交接班问题的思路，避免了人才浪费，更避免了人才流失。
我们同样无法假设如果联想不拆分现在会是什么样。人们可以联想未来，却没法假设和重复过去。联想以倪光南离开的方式解决了元老难题，又以一分为二的方式解决了交接班问题，是败笔还是妙笔？看来败笔和妙笔不是非此即彼。
败笔生花：近看败笔，远看妙笔
辽宁轻联广告有限公司初创时就处处充满HR败笔，公司制度不健全，员工总体素质低，尤其是业务员之间业务竞争加剧、内耗严重。在旁人眼里，解决之道如此简单：以优越的待遇招聘优秀的人才，用完善的制度规范员工的行为。
但时任总经理孙良军却采取了倍受指责的HR策略：对业务大腕的错误睁一眼、闭一眼，对公司制度中严禁的“把业务提成变成回扣从而扰乱市场”的现象，更是视而不见。公司制度成了摆设，业务员之间矛盾日益突出，孙良军也承认“每天几乎有三分之一时间处理业务员之间的纠纷。”
但由于市场战略的成功，辽宁轻联的效益一俊遮百丑。几年后，当辽宁轻联成为沈阳市一流广告公司时，孙良军道出了当年HR“败笔”的奥秘：
“公司成立之初可以用‘弱不禁风’来形容。如果按照制度规定的将扰乱市场的业务大腕开除，一是要深入调查，做到师出有名，但这样做的成本太高。即使能轻易找到‘罪证’，开除业务大腕维护了公司制度，却可能失去市场，使公司承受灭顶之灾。随着公司的发展壮大，我们再不断补充素质高的员工，当他们成长起来时，我们便可以向‘优点和缺点同样突出’的业务大腕叫板，此时HR上的小地震不会对公司经营造成大的影响。‘乱世用重典’，但一定要考虑公司的实力，尤其是抗风险的能力。”
当时很多人看不惯孙总的败笔，但回想起来，恰恰是当初的败笔使辽宁轻联长大，长大后再“痛改前非”。HR管理真需要一点“犯了再改，改了再犯”的精神，因为局部的败笔有时正是整体的妙笔，HR管理也需要“败笔生花”。
市场无定式，HR管理也无定式。“上帝把最简单的问题交给了物理学家，把最棘手的问题留给了HR专家。”HR问题之所以棘手不仅因为它“没有最好，只有更好”，更因为它没有精确的衡量标准，仁者见仁，智者见智。HR败笔和妙笔往往是“你中有我，我中有你”，跳出固有的圈子，HR败笔就会横看成岭侧成峰。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com