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在富士通笔记本不温不火的市场攻势下,是一套与国内高端市场和富士通产品特色紧密结合的发展逻辑。
重视零售端的培训，视渠道商的质量胜于数量，正是众星计划迄今为止的核心所在。
从2005年开始，一场旷日持久的价格战在国内笔记本市场拉开大幕。无论是贵为高端的Thinkpad、HP，还是以性价比称雄的Dell、联想,无一缺阵，“卖本基本靠降”迅速成为市场的主流倾向。同时，各厂商的渠道拓展气势如虹，争夺的激烈程度丝毫不逊于价格战，笔记本渠道的争夺战一度烧到了三、四级城市。
而彼时，进入中国市场不足3年的富士通笔记本在这两个方面却显得特立独行：坚持品牌和产品特色，不参与价格战；以众星计划为核心展开的渠道扩张始终拒绝激进，稳健发展。
两年过去，笔记本卖出3999元的价格已经不是新闻，两年之内高速搭建起数百家渠道的厂商也不在少数。富士通却依旧初衷不改，单品价格始终维持在1万元以上；于2005年8月开启的众星计划稳稳地走过了4期，渠道队伍不过增加了100家左右。就在东芝、NEC等日系品牌逐渐衰落，甚至彻底退出市场之时，富士通依旧在中国市场上保持着稳步推进的态势。
在6月16日召开的富士通渠道大会上，渠道商们表现出异乎寻常的热情和信心。正如一位天津的渠道商所言：“我是在全心全意地卖富士通笔记本。”
深入到富士通笔记本渠道运作的内部,我们发现,在稳健的市场推进下,是一套国内高端市场环境与富士通笔记本产品特色紧密结合的发展逻辑,以及与之相配套的市场运作模式。
高端产品 特色团队
无论是产品,还是渠道团队,富士通都具有极其鲜明的特色。
首先是价格。当富士通掌门人蔡慧思宣布2007年7000~10000元仍然将是富士通低端产品的价位段时,在场的记者们都小吃了一惊。从全线产品的定价来看，富士通不仅远高于联想、Acer、华硕，即使与HP、IBM这样的高端品牌相比也是不遑多让。
其次是颇具特色的富士通中国团队。放眼全国,少有一支IT团队聚集了如此多的女性。富士通个人电脑中国部总经理蔡慧思是一位女性，全国渠道零售經理张海峰也是一位女性。张海峰掌控全国200多家渠道，同时也是众星计划的创始人和核心人物。而这样的团队的确也吸引了很多女性经销商加入到富士通的渠道体系。
蔡慧思曾经说过：“富士通的操盘风格是偏于稳健的，会不断留意与关心渠道是否能够健康成长。”
但是，与其说富士通中国细致、绵密的操作手法源自女性思维，不如说是来源于富士通中国团队对自家产品和中国高端市场的独到理解。
高价产品需细致操作
足以令张海峰和她的团队自豪的是，在众星计划实施两年之后，无论是总代，还是经销商，都已经对产品特点和操作方法了如指掌。
“富士通笔记本是价值化很高的产品，与通路产品的操作模式相比有很大不同。低端产品卖起来很简单,设定一个价格,只要尽可能地把面铺开，接下来就只需要维护市场秩序和价格体系的稳定。但像富士通这样的高价值、高差异化的产品,可不是摆在店面里就能卖得出去的。”富士通笔记本的国内总代之一、大恒笔记本业务总经理周军表示，在销售富士通这类高端产品时，渠道商需要更好的终端形象、更细致的培训、更细分化的区域推广模式和更复杂的销售技巧。
这样的特点决定了富士通不能效仿通路产品迅速扩大渠道，尽可能在短时间内迅速上量、上规模的市场拓展策略。在高端市场，品牌形象和价值的积淀不仅需要时间，更依赖大量细致的终端培训和市场培育。“即使是富士通这样高利润空间的产品，如果终端不会卖，也会卖出白菜价。”周军说。而重视零售端的培训，视渠道商的质量胜于数量，正是众星计划迄今为止的核心所在。
精心“造星”
随着富士通品牌的影响力不断扩大，更重要的是，由于看到富士通高于同侪的获利能力，越来越多的渠道商要求加入众星计划，已有的渠道也主动要求增加销量。
但是，面对这种情况，张海峰却保持了相当的谨慎。“很多人质疑为什么要给渠道设这么高的门槛。这是因为富士通的产品定位特色要求经销商必须有相当完善的管理能力和操盘技巧。”张海峰说。对富士通的谨慎，很多渠道商表示了不理解。“有的渠道商热情非常高，主动把自己的任务量定到每月200台，而我坚决要求他先每月进货100台试一试。富士通笔记本是市场上不多见的差异化产品,有一套自己的营销模式,并不是每个经销商都能够成功引进。根据我们的经验，每发展一名经销商，经销商都要经历至少3个月的痛苦期。富士通的单品价格非常高，一旦销售迟滞，会给经销商带来相当大的压力，我们必须要对经销商负责。”
慎重选择渠道，张海峰还有另外的考虑。“对通路产品来说，全国四处都有需求，而国内的高端市场却是一片神秘的荒漠，区域因素对销量的影响非常大。我们要做的是在不同的区域扶植核心经销商。”张海峰表示，除了销量外，这些核心经销商还承担了探索当地高端市场开发模式、树立品牌形象吸引行业客户两项任务。
“便宜的需求全中国每个角落都很相似，但是高价值的需求在各地都有不同的体现。因此，每个区域都需要典型特色的模式，相互之间也难以复制。我们可以把核心经销商们探索出的成功模式迅速复制到其他经销商身上，这为下一步我们快速拓展二、三级市场创造了条件。”张海峰说。
在注重区域模式培育的思路下，富士通对区域市场的划分方式也别具特色。较之地理分布，富士通更倾向于按照当地市场的条件、渠道商基础和开拓目标划分区域，于是出现了囊括东北三省和华中地区的“中东区”，以及遍布黄河流域的“黄河区”这样的大区。
除了探索区域模式之外，富士通还意在通过核心经销商在消费市场零售端的形象展示拉动当地行业需求。在国际市场，富士通的行业销量占到总销量的7成，而在国内市场还远远达不到这一比例。
但是，富士通并没有大规模启动行业攻势，而是选择了花费重金打造终端形象店的方式着力塑造品牌形象。“我们发现，更多的行业高端用户反而是因为看到了我们高品位的终端形象，才开始尝试选择富士通笔记本。”张海峰表示，这一策略在众星计划第5期仍将不折不扣地贯彻下去。
重视零售端的培训，视渠道商的质量胜于数量，正是众星计划迄今为止的核心所在。
从2005年开始，一场旷日持久的价格战在国内笔记本市场拉开大幕。无论是贵为高端的Thinkpad、HP，还是以性价比称雄的Dell、联想,无一缺阵，“卖本基本靠降”迅速成为市场的主流倾向。同时，各厂商的渠道拓展气势如虹，争夺的激烈程度丝毫不逊于价格战，笔记本渠道的争夺战一度烧到了三、四级城市。
而彼时，进入中国市场不足3年的富士通笔记本在这两个方面却显得特立独行：坚持品牌和产品特色，不参与价格战；以众星计划为核心展开的渠道扩张始终拒绝激进，稳健发展。
两年过去，笔记本卖出3999元的价格已经不是新闻，两年之内高速搭建起数百家渠道的厂商也不在少数。富士通却依旧初衷不改，单品价格始终维持在1万元以上；于2005年8月开启的众星计划稳稳地走过了4期，渠道队伍不过增加了100家左右。就在东芝、NEC等日系品牌逐渐衰落，甚至彻底退出市场之时，富士通依旧在中国市场上保持着稳步推进的态势。
在6月16日召开的富士通渠道大会上，渠道商们表现出异乎寻常的热情和信心。正如一位天津的渠道商所言：“我是在全心全意地卖富士通笔记本。”
深入到富士通笔记本渠道运作的内部,我们发现,在稳健的市场推进下,是一套国内高端市场环境与富士通笔记本产品特色紧密结合的发展逻辑,以及与之相配套的市场运作模式。
高端产品 特色团队
无论是产品,还是渠道团队,富士通都具有极其鲜明的特色。
首先是价格。当富士通掌门人蔡慧思宣布2007年7000~10000元仍然将是富士通低端产品的价位段时,在场的记者们都小吃了一惊。从全线产品的定价来看，富士通不仅远高于联想、Acer、华硕，即使与HP、IBM这样的高端品牌相比也是不遑多让。
其次是颇具特色的富士通中国团队。放眼全国,少有一支IT团队聚集了如此多的女性。富士通个人电脑中国部总经理蔡慧思是一位女性，全国渠道零售經理张海峰也是一位女性。张海峰掌控全国200多家渠道，同时也是众星计划的创始人和核心人物。而这样的团队的确也吸引了很多女性经销商加入到富士通的渠道体系。
蔡慧思曾经说过：“富士通的操盘风格是偏于稳健的，会不断留意与关心渠道是否能够健康成长。”
但是，与其说富士通中国细致、绵密的操作手法源自女性思维，不如说是来源于富士通中国团队对自家产品和中国高端市场的独到理解。
高价产品需细致操作
足以令张海峰和她的团队自豪的是，在众星计划实施两年之后，无论是总代，还是经销商，都已经对产品特点和操作方法了如指掌。
“富士通笔记本是价值化很高的产品，与通路产品的操作模式相比有很大不同。低端产品卖起来很简单,设定一个价格,只要尽可能地把面铺开，接下来就只需要维护市场秩序和价格体系的稳定。但像富士通这样的高价值、高差异化的产品,可不是摆在店面里就能卖得出去的。”富士通笔记本的国内总代之一、大恒笔记本业务总经理周军表示，在销售富士通这类高端产品时，渠道商需要更好的终端形象、更细致的培训、更细分化的区域推广模式和更复杂的销售技巧。
这样的特点决定了富士通不能效仿通路产品迅速扩大渠道，尽可能在短时间内迅速上量、上规模的市场拓展策略。在高端市场，品牌形象和价值的积淀不仅需要时间，更依赖大量细致的终端培训和市场培育。“即使是富士通这样高利润空间的产品，如果终端不会卖，也会卖出白菜价。”周军说。而重视零售端的培训，视渠道商的质量胜于数量，正是众星计划迄今为止的核心所在。
精心“造星”
随着富士通品牌的影响力不断扩大，更重要的是，由于看到富士通高于同侪的获利能力，越来越多的渠道商要求加入众星计划，已有的渠道也主动要求增加销量。
但是，面对这种情况，张海峰却保持了相当的谨慎。“很多人质疑为什么要给渠道设这么高的门槛。这是因为富士通的产品定位特色要求经销商必须有相当完善的管理能力和操盘技巧。”张海峰说。对富士通的谨慎，很多渠道商表示了不理解。“有的渠道商热情非常高，主动把自己的任务量定到每月200台，而我坚决要求他先每月进货100台试一试。富士通笔记本是市场上不多见的差异化产品,有一套自己的营销模式,并不是每个经销商都能够成功引进。根据我们的经验，每发展一名经销商，经销商都要经历至少3个月的痛苦期。富士通的单品价格非常高，一旦销售迟滞，会给经销商带来相当大的压力，我们必须要对经销商负责。”
慎重选择渠道，张海峰还有另外的考虑。“对通路产品来说，全国四处都有需求，而国内的高端市场却是一片神秘的荒漠，区域因素对销量的影响非常大。我们要做的是在不同的区域扶植核心经销商。”张海峰表示，除了销量外，这些核心经销商还承担了探索当地高端市场开发模式、树立品牌形象吸引行业客户两项任务。
“便宜的需求全中国每个角落都很相似，但是高价值的需求在各地都有不同的体现。因此，每个区域都需要典型特色的模式，相互之间也难以复制。我们可以把核心经销商们探索出的成功模式迅速复制到其他经销商身上，这为下一步我们快速拓展二、三级市场创造了条件。”张海峰说。
在注重区域模式培育的思路下，富士通对区域市场的划分方式也别具特色。较之地理分布，富士通更倾向于按照当地市场的条件、渠道商基础和开拓目标划分区域，于是出现了囊括东北三省和华中地区的“中东区”，以及遍布黄河流域的“黄河区”这样的大区。
除了探索区域模式之外，富士通还意在通过核心经销商在消费市场零售端的形象展示拉动当地行业需求。在国际市场，富士通的行业销量占到总销量的7成，而在国内市场还远远达不到这一比例。
但是，富士通并没有大规模启动行业攻势，而是选择了花费重金打造终端形象店的方式着力塑造品牌形象。“我们发现，更多的行业高端用户反而是因为看到了我们高品位的终端形象，才开始尝试选择富士通笔记本。”张海峰表示，这一策略在众星计划第5期仍将不折不扣地贯彻下去。