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从绵柔的港式普通话里，仍然能听出范翠茵的不满。
1月8日，香港同兴药业董事会办公室总监范翠茵专程赶到北京，向近20家媒体陈述同兴药业的遭遇。
持续已久的王老吉药业股东之争终于到了摊牌的时刻，分道扬镳已成定局。
10年前，王老吉药业开张之时的热闹犹在耳边，很难预料这个外资参与混合所有制改革的范例，最后会演变成一场股东之战，直至对簿公堂。
“这件事情影响很坏，海外很多企业听到这个案例，都对参与这轮混改望而却步。”广东四方三和律师事务所律师杨铁军说，现在很多混改都是“一混了之”，看似一拍即合，却忽略了国企与民企外企在法律资源和行政资源上的严重不对等。
“类似王老吉的‘变味’混改不在少数。”国务院研究室综合司副司长范必说。在他看来，国企与民企外企的最大区别，就在于是否将股东回报放在首位。“国企要学会回报股东，不能再仅仅是资金和生产的自我循环”。
“上火”的凉茶
王老吉凉茶创立于清道光年间，被公认为凉茶始祖。“怕上火喝王老吉”，却让企业经营各方都很“上火”。
2014年6月，在王老吉药业合资合约还有半年到期之际，同兴药业要求解散王老吉药业的诉讼获广州中院受理。同兴药业认为作为大股东，对公司享有的经营管理权、财务审批监管权等股东权利全部被广药以合资公司名义非法剥夺。
谁又能想到，王老吉药业曾一度是广东省乃至全国知名的优秀混改范例？
2005年，在广州国资委的牵线下，香港同兴药业有限公司和广州白云山医药集团股份有限公司（下称“广药集团”）合资成立王老吉药业有限公司，生产绿盒装的王老吉凉茶。双方各持股48.05%。
根据同兴药业提供的数据，2005?2010年间，王老吉药业年均销售收入增速高达33.49%，年均利润增速也在12%以上。2013年更是高达25亿元。
正当合资企业一路突飞猛进之际，股东之间的裂痕却悄然产生。
范翠茵认为，一切矛盾始于广药集团不遵守合同。按照合同约定，股东双方把王老吉商标转入到王老吉合资企业，但广药集团“始终没有落实”。香港同兴药业董事长、“王老吉”凉茶传人王健仪也数度对外发声抗议。
2011年，双方分歧进一步显现。广药集团企图扩展其他业务，同兴药业则力证其违规。
“一方面，未经港方股东同意，合资公司就擅自违规代理广州白云山凉茶，与原业务构成同业竞争;另一方面，2011年3月，广药集团想将王老吉的品牌衍生到莲子绿豆爽、固元粥等产品。”范翠茵指出，同兴药业认为这些代理、合作均不利于王老吉品牌的传承，而广药方面则持相反意见。
双方最终在2012年5月“王老吉”商标判归广药后反目。此时，广药集团收回香港鸿道集团（加多宝母公司）的红罐王老吉凉茶生产经营权，不但未按合资承诺将王老吉商标注入合资企业，还宣布成立广州王老吉大健康产业有限公司，授予其王老吉商标的使用权。
同兴药业说，这家新公司迅速抢占了合资企业的原料采购、销售渠道，挖走了几百名员工。从此中国的凉茶市场，除了加多宝与王老吉之争以外，王老吉内部也上演着“红罐与绿盒”之争。
2013年，王老吉药业经营班子的5名核心管理人员中，同兴药业推荐的财务中心总经理范翠茵、生产技术中心总经理黎虹，均遭到广药强行罢免，合资企业的财务印鉴也被更换。随后，同兴药业聘请会计师到厂查账，也被阻止。
很快，新成立的“临时管理委员会”取代了原有董事会。同兴药业方面指出，由于目前经营团队由广药派驻，王老吉药业实际的运营和管理权已为广药所掌控。
同兴药业公布的财务数据显示，合资公司王老吉药业2014年1?11月合计亏损7141万元，是合资10年来首次出现亏损。
不对等的关系
这场令多方殚精竭虑的多幕剧尚未结束，类似的混改问题却发人深省。
作为律师，杨铁军经手了广东地区大量企业收并购案例。他说，律师界有条潜规则，即混改企业发生诉讼，民企的代理律师大多只能“认栽”，但若是国企的代理律师，则具有较大的空间。
比如双方具有的法律资源便不对等。民企、外企只能从《公司法》、《合同法》和《中外合资经营企业法》三部现行法律中寻求依据，但国企却能依据《企业国有资产法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》以及种类繁多的地方国资规定。
“我们拿出的是真金白银，是否真能在企业中当家作主？如果发生纷争，动辄给扣上损害国有资产的大帽子，吃不消的。”温州一家民营企业负责人抱怨道。
另外，政府“看不见的手”也往往插手其中。知情者称，广药集团在商标转让问题上毁约，一个原因便包括地方政府要求“保护老字号”的意见;而不顾外资股东反对成立新公司，让王老吉品牌挂名固元粥和绿豆爽，也有来自官方要求企业多元化经营的压力。
范必认为，早期混改主要针对计划经济。计划经济的几大特征，一是政府将企业当作“生产车间”进行直接管理，二是主要以四大指标对企业进行粗放管理。改革30多年来，国企上报监管部门的数据中，产量、产值、新产品试制和生产经济效益四大计划性指标仍然存在，且仍旧作为判断其经营效益的重要依据。即便目前90%以上的国企已完成股改，部分完成了混改，但类似的“影子计划”仍然不胜枚举。
“单纯的经营理念差异，大多可以协调。”财政部财政科学研究所副所长苏明说，然而由此引发的股东互掐、互信丧失以及法律争议，则会使事态进一步恶化。
范必认为，下一步体制改革的核心是处理好政府和市场的关系，部分企业和地方先行先试，精神可嘉，但却很难靠个体努力来突破“影子计划”，最终还需要依靠“顶层设计”。
1月8日，香港同兴药业董事会办公室总监范翠茵专程赶到北京，向近20家媒体陈述同兴药业的遭遇。
持续已久的王老吉药业股东之争终于到了摊牌的时刻，分道扬镳已成定局。
10年前，王老吉药业开张之时的热闹犹在耳边，很难预料这个外资参与混合所有制改革的范例，最后会演变成一场股东之战，直至对簿公堂。
“这件事情影响很坏，海外很多企业听到这个案例，都对参与这轮混改望而却步。”广东四方三和律师事务所律师杨铁军说，现在很多混改都是“一混了之”，看似一拍即合，却忽略了国企与民企外企在法律资源和行政资源上的严重不对等。
“类似王老吉的‘变味’混改不在少数。”国务院研究室综合司副司长范必说。在他看来，国企与民企外企的最大区别，就在于是否将股东回报放在首位。“国企要学会回报股东，不能再仅仅是资金和生产的自我循环”。
“上火”的凉茶
王老吉凉茶创立于清道光年间，被公认为凉茶始祖。“怕上火喝王老吉”，却让企业经营各方都很“上火”。
2014年6月，在王老吉药业合资合约还有半年到期之际，同兴药业要求解散王老吉药业的诉讼获广州中院受理。同兴药业认为作为大股东，对公司享有的经营管理权、财务审批监管权等股东权利全部被广药以合资公司名义非法剥夺。
谁又能想到，王老吉药业曾一度是广东省乃至全国知名的优秀混改范例？
2005年，在广州国资委的牵线下，香港同兴药业有限公司和广州白云山医药集团股份有限公司（下称“广药集团”）合资成立王老吉药业有限公司，生产绿盒装的王老吉凉茶。双方各持股48.05%。
根据同兴药业提供的数据，2005?2010年间，王老吉药业年均销售收入增速高达33.49%，年均利润增速也在12%以上。2013年更是高达25亿元。
正当合资企业一路突飞猛进之际，股东之间的裂痕却悄然产生。
范翠茵认为，一切矛盾始于广药集团不遵守合同。按照合同约定，股东双方把王老吉商标转入到王老吉合资企业，但广药集团“始终没有落实”。香港同兴药业董事长、“王老吉”凉茶传人王健仪也数度对外发声抗议。
2011年，双方分歧进一步显现。广药集团企图扩展其他业务，同兴药业则力证其违规。
“一方面，未经港方股东同意，合资公司就擅自违规代理广州白云山凉茶，与原业务构成同业竞争;另一方面，2011年3月，广药集团想将王老吉的品牌衍生到莲子绿豆爽、固元粥等产品。”范翠茵指出，同兴药业认为这些代理、合作均不利于王老吉品牌的传承，而广药方面则持相反意见。
双方最终在2012年5月“王老吉”商标判归广药后反目。此时，广药集团收回香港鸿道集团（加多宝母公司）的红罐王老吉凉茶生产经营权，不但未按合资承诺将王老吉商标注入合资企业，还宣布成立广州王老吉大健康产业有限公司，授予其王老吉商标的使用权。
同兴药业说，这家新公司迅速抢占了合资企业的原料采购、销售渠道，挖走了几百名员工。从此中国的凉茶市场，除了加多宝与王老吉之争以外，王老吉内部也上演着“红罐与绿盒”之争。
2013年，王老吉药业经营班子的5名核心管理人员中，同兴药业推荐的财务中心总经理范翠茵、生产技术中心总经理黎虹，均遭到广药强行罢免，合资企业的财务印鉴也被更换。随后，同兴药业聘请会计师到厂查账，也被阻止。
很快，新成立的“临时管理委员会”取代了原有董事会。同兴药业方面指出，由于目前经营团队由广药派驻，王老吉药业实际的运营和管理权已为广药所掌控。
同兴药业公布的财务数据显示，合资公司王老吉药业2014年1?11月合计亏损7141万元，是合资10年来首次出现亏损。
不对等的关系
这场令多方殚精竭虑的多幕剧尚未结束，类似的混改问题却发人深省。
作为律师，杨铁军经手了广东地区大量企业收并购案例。他说，律师界有条潜规则，即混改企业发生诉讼，民企的代理律师大多只能“认栽”，但若是国企的代理律师，则具有较大的空间。
比如双方具有的法律资源便不对等。民企、外企只能从《公司法》、《合同法》和《中外合资经营企业法》三部现行法律中寻求依据，但国企却能依据《企业国有资产法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》以及种类繁多的地方国资规定。
“我们拿出的是真金白银，是否真能在企业中当家作主？如果发生纷争，动辄给扣上损害国有资产的大帽子，吃不消的。”温州一家民营企业负责人抱怨道。
另外，政府“看不见的手”也往往插手其中。知情者称，广药集团在商标转让问题上毁约，一个原因便包括地方政府要求“保护老字号”的意见;而不顾外资股东反对成立新公司，让王老吉品牌挂名固元粥和绿豆爽，也有来自官方要求企业多元化经营的压力。
范必认为，早期混改主要针对计划经济。计划经济的几大特征，一是政府将企业当作“生产车间”进行直接管理，二是主要以四大指标对企业进行粗放管理。改革30多年来，国企上报监管部门的数据中，产量、产值、新产品试制和生产经济效益四大计划性指标仍然存在，且仍旧作为判断其经营效益的重要依据。即便目前90%以上的国企已完成股改，部分完成了混改，但类似的“影子计划”仍然不胜枚举。
“单纯的经营理念差异，大多可以协调。”财政部财政科学研究所副所长苏明说，然而由此引发的股东互掐、互信丧失以及法律争议，则会使事态进一步恶化。
范必认为，下一步体制改革的核心是处理好政府和市场的关系，部分企业和地方先行先试，精神可嘉，但却很难靠个体努力来突破“影子计划”，最终还需要依靠“顶层设计”。