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采访中,这位“万达模式”的缔造者在霸气之外,留给人的印象却是缜密和远虑。宏观经济数据信手捏来,对行业指标了如指掌,援引史料印证发展模式,理据充分,逻辑清晰。但他也毫不犹豫:谈“规模”就谈最大,谈“档次”就谈最高端,谈“模式”就谈最前沿。
王健林说过:“只要万达进入的行业,其他企业都没机会做老大!”而这份霸气不只是来自胆略,更来自对现实的判断和掌控力,这或许是万达突进消费“全行业”背后的逻辑。
商业地产增速
《英才》:万达商业地产规模巨大,尽管其他领域增长较快,但今年商业地产似乎有急刹车的迹象?
王健林:万达今年上半年纯商业地产比去年降低了9%,其实这跟地产行业都有关系。如果在一年的某个时段来看,可能会出现数字同比去年有所降低,但是应该看全面的数字。去年万达商业地产项目是903亿,今年我估计商业地产项目会接近1100亿。如果按照商业地产公司来算,应该接近1200亿。这同比去年净增200亿以上了,在当前经济放缓的情况下,200亿的增长相当于20%以上,也算不少了。
《英才》:那万达曾经的40%年增长还会有吗?
王健林:万达连续五年,一直到2011年之前都是同比40%以上的增长,去年过了千亿,今年假如到1500亿,那就有40%了。然而随着万达规模越来越大,明年能不能维持就难说了,明年在1500亿的基础上再增长40%,那就需要净增600亿,会感到吃力。但是万达在看得见的这十年之内,每年维持20%以上的增长是不成问题的。
《英才》:你认为商业地产最坏的年份是在两年后?
王健林:我认为商业地产出现问题高峰应该是在两到三年以后。做商业地产要重视商业资源,先把商业资源搞好再来做商业地产,但很多做商业地产的企业并不是这样。
《英才》:未来万达的商业地产经营模式是怎样的?
王健林:今后20年商业地产对万达来说就基本固化和工厂化、标准化,通过万达信息中心2011年推出的“购物中心模块化管理软件”管理。
进军旅游产业
《英才》:旅游产业的投资是否比商业地产更大,比如长白山项目?
王健林:那当然了。
《英才》:那投资回报相比商业地产是否更好?
王健林:这个东西还在摸索,模式上其实还是和地产有所结合。长白山这个度假区规划400多万平米的住宅,现在因为这个度假区刚开业,另外人们对这个认识还不够,房价只能卖3000元每平米。但是我相信随着时间的推移,比如五年以后、八年以后,也许能卖到七八千元,那卖个400多万平米就把这个投资收回来了。
《英才》:还是用住宅来平衡?
王健林:事实上还是用住宅来平衡,有地产的模式在里边。包括我现在的文化旅游城,我也做了一小部分的住宅。住宅开发这块把我整个投资稀释掉50%,或者稀释掉40%,我就有勇气能投更多的文化内容和综合性内容。
《英才》:这与以前的盈利模式岂不是一样了?
王健林:应该说核心的盈利模式是有变化的,过去我万达广场靠住宅开发,现在都不是住宅了,在2011年万达销售项目当中60%来自非住宅类。销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
《英才》:像万达这样的全产业链是否影响整体效率?
王健林:我们自己也是试验当中。我不敢百分之百打保票说我每一个行业、每一个产业都做的最好。但是如果你不做全,多要素不组合,你就没有创新的能力,你就没有新的吸引别人的地方。
尽管全产业链对我们人才、知识经验都是挑战,但是如果没有这个决心,或者说没有这个胆量,那不去做就永远也做不成事。
中国院线大鳄
《英才》:当初你怎么发现AMC的呢?
王健林:万达当时就是想把电影院做大,做大以后就要走并购路线,而并购肯定是美国最好。所以我们就派了一个团队去做调研,把前五大院线摸了个遍,我们觉得最优质的资产是AMC。
《英才》:有人说AMC买贵了,你怎么看?
王健林:不要人云亦云。举个例子,万达花26亿美元,AMC当时账面有3个多亿的现金,它持有的股票是2亿多美元,这两个随时可以抛,加在一起就6亿美元,我就等于20亿美元买下来。20亿乘6.3是126亿,对应5000块屏幕,每块屏幕只有300万多一点。不要说在美国,在中国每块屏幕的成本400万,何况怎么可能同时占有338个这样的地段和资源呢?
《英才》:AMC未来盈利能力怎么样?
王健林:想要AMC赚大钱也不太可能。我就是要这个规模,另外利用两个市场的资本差价,在美国就算每年我做到5000万美元的净利润去上市,可能也就是把我的投资拿回来,挣不了多少钱。但是要把它装在中国的资本市场,或拿到香港市场去上市,可能也就完全不一样了。
我再拿这个钱去投资,把所有的影院全都重新改造一遍,院线盈利就真的提升了。
剑指消费帝国
《英才》:未来万达的定位是否已不是一家房地产公司,而是一家文化产业集团?
王健林:也不是文化产业,我给自己定的方向就是2020年万达彻底转型,万达标志就是以文化旅游为支柱产业,同时包括购物中心、商业地产。文化、旅游、商业地产各为支柱产业的一个企业集团,但是整个企业已经不是以房地产为主业,房地产的收入来自于房地产销售一定要低于50%。
万达现在拼命发展旅游、发展文化产业,而且做零售,做大万达百货,都是为了这个目标努力。为什么呢?有些人会觉得是不是房地产名声不好听我才这么做?不是这样的,只是房地产看不到长期现金流,说穿了就是这种情况。
《英才》:为什么?商业地产毕竟有稳定的租金。
王健林:我做商业地产,但我因为没有上市,需要开发销售来获得现金流。当然如果今后上市了,上市募集这点钱也支持不了我每年投资1000亿或者更多来建这么多购物中心。
《英才》:要依靠旅游文化来支撑?
王健林:旅游文化它本身是国家扶持的产业方向。国家关于支持旅游发展的意见是今年初才出台的,文化产业大方向的会是去年底才开的,我们这个做到前面去了。而且更重要的是,商业地产说穿了还是在做项目、做现金,是企业层面来考虑的。做旅游投资,特别是做文化产业,是在做历史,做成就感。
其实万达就是围绕一个概念——消费行业,不管是建购物中心、酒店、文化产业、旅游、百货,都是消费概念。为什么围着这个做呢?我始终有一个观点,13亿人就是最好的市场,就是我最大的依靠。13亿人穷的时候是负担,可是13亿人富了以后就是最大的市场。
王健林说过:“只要万达进入的行业,其他企业都没机会做老大!”而这份霸气不只是来自胆略,更来自对现实的判断和掌控力,这或许是万达突进消费“全行业”背后的逻辑。
商业地产增速
《英才》:万达商业地产规模巨大,尽管其他领域增长较快,但今年商业地产似乎有急刹车的迹象?
王健林:万达今年上半年纯商业地产比去年降低了9%,其实这跟地产行业都有关系。如果在一年的某个时段来看,可能会出现数字同比去年有所降低,但是应该看全面的数字。去年万达商业地产项目是903亿,今年我估计商业地产项目会接近1100亿。如果按照商业地产公司来算,应该接近1200亿。这同比去年净增200亿以上了,在当前经济放缓的情况下,200亿的增长相当于20%以上,也算不少了。
《英才》:那万达曾经的40%年增长还会有吗?
王健林:万达连续五年,一直到2011年之前都是同比40%以上的增长,去年过了千亿,今年假如到1500亿,那就有40%了。然而随着万达规模越来越大,明年能不能维持就难说了,明年在1500亿的基础上再增长40%,那就需要净增600亿,会感到吃力。但是万达在看得见的这十年之内,每年维持20%以上的增长是不成问题的。
《英才》:你认为商业地产最坏的年份是在两年后?
王健林:我认为商业地产出现问题高峰应该是在两到三年以后。做商业地产要重视商业资源,先把商业资源搞好再来做商业地产,但很多做商业地产的企业并不是这样。
《英才》:未来万达的商业地产经营模式是怎样的?
王健林:今后20年商业地产对万达来说就基本固化和工厂化、标准化,通过万达信息中心2011年推出的“购物中心模块化管理软件”管理。
进军旅游产业
《英才》:旅游产业的投资是否比商业地产更大,比如长白山项目?
王健林:那当然了。
《英才》:那投资回报相比商业地产是否更好?
王健林:这个东西还在摸索,模式上其实还是和地产有所结合。长白山这个度假区规划400多万平米的住宅,现在因为这个度假区刚开业,另外人们对这个认识还不够,房价只能卖3000元每平米。但是我相信随着时间的推移,比如五年以后、八年以后,也许能卖到七八千元,那卖个400多万平米就把这个投资收回来了。
《英才》:还是用住宅来平衡?
王健林:事实上还是用住宅来平衡,有地产的模式在里边。包括我现在的文化旅游城,我也做了一小部分的住宅。住宅开发这块把我整个投资稀释掉50%,或者稀释掉40%,我就有勇气能投更多的文化内容和综合性内容。
《英才》:这与以前的盈利模式岂不是一样了?
王健林:应该说核心的盈利模式是有变化的,过去我万达广场靠住宅开发,现在都不是住宅了,在2011年万达销售项目当中60%来自非住宅类。销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
《英才》:像万达这样的全产业链是否影响整体效率?
王健林:我们自己也是试验当中。我不敢百分之百打保票说我每一个行业、每一个产业都做的最好。但是如果你不做全,多要素不组合,你就没有创新的能力,你就没有新的吸引别人的地方。
尽管全产业链对我们人才、知识经验都是挑战,但是如果没有这个决心,或者说没有这个胆量,那不去做就永远也做不成事。
中国院线大鳄
《英才》:当初你怎么发现AMC的呢?
王健林:万达当时就是想把电影院做大,做大以后就要走并购路线,而并购肯定是美国最好。所以我们就派了一个团队去做调研,把前五大院线摸了个遍,我们觉得最优质的资产是AMC。
《英才》:有人说AMC买贵了,你怎么看?
王健林:不要人云亦云。举个例子,万达花26亿美元,AMC当时账面有3个多亿的现金,它持有的股票是2亿多美元,这两个随时可以抛,加在一起就6亿美元,我就等于20亿美元买下来。20亿乘6.3是126亿,对应5000块屏幕,每块屏幕只有300万多一点。不要说在美国,在中国每块屏幕的成本400万,何况怎么可能同时占有338个这样的地段和资源呢?
《英才》:AMC未来盈利能力怎么样?
王健林:想要AMC赚大钱也不太可能。我就是要这个规模,另外利用两个市场的资本差价,在美国就算每年我做到5000万美元的净利润去上市,可能也就是把我的投资拿回来,挣不了多少钱。但是要把它装在中国的资本市场,或拿到香港市场去上市,可能也就完全不一样了。
我再拿这个钱去投资,把所有的影院全都重新改造一遍,院线盈利就真的提升了。
剑指消费帝国
《英才》:未来万达的定位是否已不是一家房地产公司,而是一家文化产业集团?
王健林:也不是文化产业,我给自己定的方向就是2020年万达彻底转型,万达标志就是以文化旅游为支柱产业,同时包括购物中心、商业地产。文化、旅游、商业地产各为支柱产业的一个企业集团,但是整个企业已经不是以房地产为主业,房地产的收入来自于房地产销售一定要低于50%。
万达现在拼命发展旅游、发展文化产业,而且做零售,做大万达百货,都是为了这个目标努力。为什么呢?有些人会觉得是不是房地产名声不好听我才这么做?不是这样的,只是房地产看不到长期现金流,说穿了就是这种情况。
《英才》:为什么?商业地产毕竟有稳定的租金。
王健林:我做商业地产,但我因为没有上市,需要开发销售来获得现金流。当然如果今后上市了,上市募集这点钱也支持不了我每年投资1000亿或者更多来建这么多购物中心。
《英才》:要依靠旅游文化来支撑?
王健林:旅游文化它本身是国家扶持的产业方向。国家关于支持旅游发展的意见是今年初才出台的,文化产业大方向的会是去年底才开的,我们这个做到前面去了。而且更重要的是,商业地产说穿了还是在做项目、做现金,是企业层面来考虑的。做旅游投资,特别是做文化产业,是在做历史,做成就感。
其实万达就是围绕一个概念——消费行业,不管是建购物中心、酒店、文化产业、旅游、百货,都是消费概念。为什么围着这个做呢?我始终有一个观点,13亿人就是最好的市场,就是我最大的依靠。13亿人穷的时候是负担,可是13亿人富了以后就是最大的市场。