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家族企业作为经济体中重要的一个部分，为国家的发展做出了巨大的贡献，但家族企业由于自身独一无二的产权制度，使得家族企业的发展也面临着固有的挑战。本文从家族企业的界定说起，分析并归纳了家族企业产权特征的现状、不足及发展趋势，并且结合家族企业自身的产权性质的不足，详细论述了产权制度对家族企业治理模式三大方面的影响：家族成员合理退出机制的建立、继承人的培养、职业经理人的引进，最后提出了改进建议和措施。
家族企业 股权 所有权 制度
家族企业的界定
综观国内外学者，对家族企业进行定义研究不外乎是从资本所有权、经营控制权、社会文化学、家族和企业等关系出发。我们可以将家族企业理解为家族对企业资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员担任了该企业重要职务并且能够决定企业的发展和战略，企业的运行以家族的血缘关系为纽带，单个个人服从家族集体的发展，以家族企业利益为核心，家族企业区别于其他企业的一个重要特征是整个企业在某种程度上可以是某所有者或某家族的家产，家族企业的经营权和所有权都能够向后代传承。
绝大部分家族企业仍然会强调对企业的绝对控制。这种绝对控制不仅体现在企业正常的经营中，而且还体现在企业整体产业的传承上，所以现在社会上的第一代以创业为主的企业家都面临着接班人的问题，这种情况不仅在私营企业中有，很多国有企业也面临着这样的问题。家族企业解决接班人可以有两种方法，一是从家族后代中挑选出新的企业管理者；而是从家族外聘请专业的经营者即职业经理人。但这种治理模式在家族企业实际运营效果困难重重，产生问题的根本又在于家族企业特殊的产权结构上。
基于产权制度分析家族企業治理模式中三大挑战
（1）中国家族企业产权制度特征
家族企业的产权结构（本文中对家族企业的产权分析主要是从“财产权利”这个角度出发，财产权利内容比较广泛，包括物权、债权、股权等等，也包括知识产权中的财产权利）有着独特特征，正是由于家族企业在产权制度上的独特特征为企业在日后的发展中的硬伤。这主要体现在：第一，家族所持企业股权比例超过了临界控制点，导致企业股权的高度集中。第二，我国家族企业的产权主体往往界定不清，导致企业在日后发展困难重重。第三，由于所有权和经营权的高度统一，导致企业对人力资本的忽视。以上三种因素，尤其是第三个因素，对企业的治理模式影响极为严重。
（2）中国家族企业完善治理模式所必须克服的三个挑战
根据克林·盖西克的家族企业理论，一个健康的家族企业成长历程可以分为初建期、扩展期、成熟期 。在初建期，企业规模小、分工并不十分明确、规章制度不够健全，家族成员往往靠个人自身的经验和能力就可以应付企业所有的业务；在扩建期，随着企业所占市场份额日益扩大，企业的规模也在相应的扩大，对财务、人力资源等开始建立规范的制度，一些家族成员和创业元老由于自身素质和能力的原因，开始不能胜任企业的发展，这个时候企业需要从家族外招聘专业职业经理人或者从家族后代中选择合适的继承人；在成熟期，企业已经完成从古典企业向现代企业的过渡，现代企业制度已经建立，在这个阶段，家族继续拥有企业的所有权，但经营权业已分离，企业的发展不在依靠单个的个人，而是有着明确的分工和完善的制度。
我国的家族企业由于产权结构比较特殊的原因，导致企业在步入扩展期后往往开始走下坡路，出现众多的问题，固然导致企业失败的直接原因不外乎来源于市场、财务、人力资源和发展战略等，可如果从企业治理这个角度出发，我们可以发现一个企业到最后不管是成功还是失败，“管理团队”在里面起着最大的因素，只有具备现代管理素质的管理者才能带领企业建立现代的企业制度。从美国学者盖尔克西的家族企业发展理论看，家族企业在扩展期之中在治理模式方面一般面临三大挑战：家族成员合理退出机制的建立、继承人的培养、职业经理人的引进。这三大挑战能否顺利建立直接关系到企业的兴衰成败。这三个需要解决的迫切问题又和家族企业产权制度中三个因素是分不开的。
1.家族成员合理退出机制的建立
在家族企业发展之初，虽然产权主体界定无法做到一清二楚，但是这种安排具有深刻的文化因素，也有其合理性，这是因为中国传统文化对家庭的认同度非常高，单个的家庭内部对财产划分并不明显，企业的财产归家族所有，况且在企业成立之初，正是急需人才和资金的时候，家族成员因为可信任程度高、几乎不存在委托代理成本、低廉的监督成本等原因往往是企业发展的坚强动力，在这种情况下，往往本着搁置争议的原则先不对家族成员之间的产权进行界定，这为企业的发展埋下了隐患，当企业发展壮大后，亲情在经济利益的冲击下也有可能变得脆弱，兄弟互伐、父子反目屡见不鲜，这表明，产权在自然人之间得不到的充分界定与产权的排他性是矛盾的 ，如果得不到很好的解决不仅导致自然人之间的感情危机，还有可能引起企业的分裂。
如果不建立家族企业成员退出制度也不能有效降低企业中机会主义的情况，按照科斯的观点，企业是为了节约市场交易成本而建立的以替代市场价格机制的一个行政权威机制，那么，以企业代替市场来组织资产专用性程度较高的交易能否有效的消除或减少市场机会主义呢。恐怕不会，这是因为不论企业的管理者是谁，在经济学的意义上他们都是有限理性的经济人，他们的行为都会有外部性，在家族企业中，每个家族成员都会朝着一种共同的方向进行努力，但每个成员的付出是难以衡量的，必然会有人因为自身的素质对企业的贡献会比那些资质相对较弱的人高，这种高与低又不能在技术上去进行度量，从而在理论上是不能够根据每个成员的努力程度去制定他们的薪酬标准，这说明通过家族关系缔结的那种合约是不完备的。这就意味着企业在具体的运作中会有人在事实上有了搭便车的可能（尽管他们可能主观上非常努力，但由于他们的贡献程度小，仍然是变相的获得其他人的付出成果，而企业在建立之初又不可能去对这种每个人的付出进行衡量），假使一些家族成员在道德上有道德风险，这种情况更加容易会发生，那些人便可以降低自己的付出水平而靠别人的努力，在企业发展的过程中获得不相符合的报酬。这种情况不仅不利于企业提高治理效率，越是平庸的人越会依赖企业，这种情况可能会导致有才能的人出走。 2.继承人的培养
继承人接班是家族企业发展过程中最难以解决的问题，有证据表明，只有30%的家族企业成功过激给第二代，仅有10%的家族企业能成功地过继给第三代 。家族企业特殊的产权结构导致对人力资本的忽视，这种忽视不仅会在员工层面产生影响，甚至会影响到家族企业的拥有者——家族层面，涉及到企业的传承和人事任免，由于片面的强调对企业的控制权，使得家族企业不敢轻易的将企业交由不信任、没有血缘关系的人经营，人事任免注重家族血统，忽略继承人自身的能力素质；所以家族企业找寻继承人有着固有的缺陷。
3.职业经理人的引进
职业经理人和家族企业所有者之间的关系实际上是一种委托——代理关系，家族企业所有者设计一种契约机制授权给职业经理人从事对企业的经营活动，并要求经理人为自己的利益行动。家族企业所有者基于职业经理人处于经营活动的信息不对称地位，再考虑到我国的信用制度不完善和职业经理人制度不健全等，经理人完全有可能有道德风险和逆向选择两种行为，而我国的特殊国情又决定了企业的管理不得不夹杂着许多的感情色彩，契约观念缺乏严重，对于经理人的败德行为更多是用“背叛”一词，鲜有“违约”说法。首先，在市场不完全的情况下，政府层面并没有制定一套完善的、能够有效规范职业经理人行为的法律制度，即使事先双方签订了合约，事后也缺乏强有力的法律措施来对经理人的机会主义行为进行追究，这种情况使得企业主不愿把企业交托给相关的外部经理人员；其次，对经理人的约束，并不是靠法律规章制度的强制性，而是靠一种自我实施履约机制的特征，本杰明·克莱因认为，“自我实施履约机制是不依赖法院强制实施的成文的契约条款，而是依靠一种私人的自动实施机制，作为一种对付未能说明的契约条款但双方都能理解契约安排中的所有要素的手段，交易者能够自己处理机会主义的威胁问题。” 因此，在法律空白的时候，自我实施履约机制是为履行契约而阻止机会主义行为所设的最后一道屏障，在这种履约机制实施的过程中，经理人由于缺乏对其的有效约束，不能从根本上杜绝机会主义、利己行为。
除了契约不完全的原因之外，职业经理人和家族企业的所有者未免会有着共同的利益准则，两者有可能会出现经营目标的不一致的情况。作为家族企业的所有者来说，家族拥有着对企业的绝对所有权，这种所有权体现在对企业的绝对控制上，宁愿企业在个人手中缓慢的发展，也不愿通过削弱对企业的控制权来换取企业的大发展。而职业经理人如果站在职业的角度对企业的发展进行理论上的改造，未免会触及家族所有权的神经，职业经理人要做的不仅仅是让企业做大，更重要的是要让企业在家族的控制之中做大做强，这样自然人产权的模式就和现代法人产权之间产生了冲突，这种冲突又会引申到企业所有者的治理模式和职业经理人治理模式之间的冲突。因此，以上因素成了很多家族企业更倾向于让家族成员继任的直接原因，也成了家族企业引进职业经理人的直接障碍。
产权制度如何改善家族企业治理模式
全球经济视野下的家族企业，也意识到了单一过度集中的产权制度对企业发展所产生的制约，而要想改变这种制约发展的局面唯有对产权制度进行变革，家族企业要想成功处理好在治理模式方面面临的三大挑战，必须对自身的产权制度进行变革，关键是要建立起现代的企业制度，实现自然人产权向法人产权的转变，所有者管理向职业经理人管理的转变。
（1）家族成员合理退出机制的建立
在企业成立之初就应对家族成员产权主体进行清晰的界定，并且制定成员退居二线机制，保留能力不济的成员对企业的所有权、监督权、收益权，做好人员分流工作，安排他们进入董事会、股东大会或者监事会等部门，企业的经营权交由有能力的人员掌握，不论是家族内还是家族外，做好人才的选拔工作，在人事安排上才能和品行第一，亲情第二。除此之外，对年轻有能力的家族成员鼓励他们进一步学习，通过交流合作的机会向知名公司企业学习，以提高自身能力和素质继续为企业的发展服务。
（2）继承人的培养
家族企业要想能延续、有序发展必须能有一个强有力的继承人，继承人的选择一般有三种方式：血缘关系，非血缘关系和建立现代企业继承人制度 。中国家族企业一定要有完善的人才培养机制，不论是家族内还是家族外的成员都能通过这种培养机制得到锻炼，这样的机制不仅为继承人培养打下基础，而且也有利于提高企业员工层面的整体素质，如果企业的所有权和经营权实现了有效分离，那么即使在家族成员之中找不到能力合适的成员能够担当企业发展的重任，也可以在家族成员之外找寻具有经营能力的人选来管理企业，继承人保留了对企业的所有控制，建立起现代企业制度，通过股东大会，董事会、监事会等部门对企业的发展进行监督和指导。
（3）职业经理人的引进
政府层面建立起完善的法律规章制度，对经理人的行为进行有效约束。企业层面对经理人的招募建立完善的考察审核制度，订立完善的合约，采取多种激励方式，适当给予经理人一定的股权比例，对于经理人做到真正放权，有效制止家族成员非正式的干涉活动，真正做到所有权和经营权的分离，建立现代企业制度，靠制度对企业经营者进行约束，而不是靠感情或者靠单个的个人来维系企业的发展。
[1] 甘德安.中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002年，P2转引自：张厚义、明立志.我国私有企业的经营状况与私有业主的群体特征[M].北京：社会科学文献出版社，1999.
[2] 陶良虎等.家族企业创新研究[M].武汉：武汉理工大学出版社，2008：3.
[3] 张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2006：73.
[4] 杨益.基于人力资源的家族企业的发展战略[J].經济问题探索，2004（6）.
[5] 魏丽莹.产权制度与家族企业的发展[J].生产力研究，2011（1）.
[6] 苏启林.家族企业[M].北京：经济科学出版社，2005：75.
[7] 黄玲，林振兴.从公司治理的角度看家族企业的竞争优势[J].福建论坛，2010（11）.
[8] 朱好好.信任、内生交易费用与中国家族企业折中治理[J].商业经济与管理，2004（9）.
家族企业 股权 所有权 制度
家族企业的界定
综观国内外学者，对家族企业进行定义研究不外乎是从资本所有权、经营控制权、社会文化学、家族和企业等关系出发。我们可以将家族企业理解为家族对企业资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员担任了该企业重要职务并且能够决定企业的发展和战略，企业的运行以家族的血缘关系为纽带，单个个人服从家族集体的发展，以家族企业利益为核心，家族企业区别于其他企业的一个重要特征是整个企业在某种程度上可以是某所有者或某家族的家产，家族企业的经营权和所有权都能够向后代传承。
绝大部分家族企业仍然会强调对企业的绝对控制。这种绝对控制不仅体现在企业正常的经营中，而且还体现在企业整体产业的传承上，所以现在社会上的第一代以创业为主的企业家都面临着接班人的问题，这种情况不仅在私营企业中有，很多国有企业也面临着这样的问题。家族企业解决接班人可以有两种方法，一是从家族后代中挑选出新的企业管理者；而是从家族外聘请专业的经营者即职业经理人。但这种治理模式在家族企业实际运营效果困难重重，产生问题的根本又在于家族企业特殊的产权结构上。
基于产权制度分析家族企業治理模式中三大挑战
（1）中国家族企业产权制度特征
家族企业的产权结构（本文中对家族企业的产权分析主要是从“财产权利”这个角度出发，财产权利内容比较广泛，包括物权、债权、股权等等，也包括知识产权中的财产权利）有着独特特征，正是由于家族企业在产权制度上的独特特征为企业在日后的发展中的硬伤。这主要体现在：第一，家族所持企业股权比例超过了临界控制点，导致企业股权的高度集中。第二，我国家族企业的产权主体往往界定不清，导致企业在日后发展困难重重。第三，由于所有权和经营权的高度统一，导致企业对人力资本的忽视。以上三种因素，尤其是第三个因素，对企业的治理模式影响极为严重。
（2）中国家族企业完善治理模式所必须克服的三个挑战
根据克林·盖西克的家族企业理论，一个健康的家族企业成长历程可以分为初建期、扩展期、成熟期 。在初建期，企业规模小、分工并不十分明确、规章制度不够健全，家族成员往往靠个人自身的经验和能力就可以应付企业所有的业务；在扩建期，随着企业所占市场份额日益扩大，企业的规模也在相应的扩大，对财务、人力资源等开始建立规范的制度，一些家族成员和创业元老由于自身素质和能力的原因，开始不能胜任企业的发展，这个时候企业需要从家族外招聘专业职业经理人或者从家族后代中选择合适的继承人；在成熟期，企业已经完成从古典企业向现代企业的过渡，现代企业制度已经建立，在这个阶段，家族继续拥有企业的所有权，但经营权业已分离，企业的发展不在依靠单个的个人，而是有着明确的分工和完善的制度。
我国的家族企业由于产权结构比较特殊的原因，导致企业在步入扩展期后往往开始走下坡路，出现众多的问题，固然导致企业失败的直接原因不外乎来源于市场、财务、人力资源和发展战略等，可如果从企业治理这个角度出发，我们可以发现一个企业到最后不管是成功还是失败，“管理团队”在里面起着最大的因素，只有具备现代管理素质的管理者才能带领企业建立现代的企业制度。从美国学者盖尔克西的家族企业发展理论看，家族企业在扩展期之中在治理模式方面一般面临三大挑战：家族成员合理退出机制的建立、继承人的培养、职业经理人的引进。这三大挑战能否顺利建立直接关系到企业的兴衰成败。这三个需要解决的迫切问题又和家族企业产权制度中三个因素是分不开的。
1.家族成员合理退出机制的建立
在家族企业发展之初，虽然产权主体界定无法做到一清二楚，但是这种安排具有深刻的文化因素，也有其合理性，这是因为中国传统文化对家庭的认同度非常高，单个的家庭内部对财产划分并不明显，企业的财产归家族所有，况且在企业成立之初，正是急需人才和资金的时候，家族成员因为可信任程度高、几乎不存在委托代理成本、低廉的监督成本等原因往往是企业发展的坚强动力，在这种情况下，往往本着搁置争议的原则先不对家族成员之间的产权进行界定，这为企业的发展埋下了隐患，当企业发展壮大后，亲情在经济利益的冲击下也有可能变得脆弱，兄弟互伐、父子反目屡见不鲜，这表明，产权在自然人之间得不到的充分界定与产权的排他性是矛盾的 ，如果得不到很好的解决不仅导致自然人之间的感情危机，还有可能引起企业的分裂。
如果不建立家族企业成员退出制度也不能有效降低企业中机会主义的情况，按照科斯的观点，企业是为了节约市场交易成本而建立的以替代市场价格机制的一个行政权威机制，那么，以企业代替市场来组织资产专用性程度较高的交易能否有效的消除或减少市场机会主义呢。恐怕不会，这是因为不论企业的管理者是谁，在经济学的意义上他们都是有限理性的经济人，他们的行为都会有外部性，在家族企业中，每个家族成员都会朝着一种共同的方向进行努力，但每个成员的付出是难以衡量的，必然会有人因为自身的素质对企业的贡献会比那些资质相对较弱的人高，这种高与低又不能在技术上去进行度量，从而在理论上是不能够根据每个成员的努力程度去制定他们的薪酬标准，这说明通过家族关系缔结的那种合约是不完备的。这就意味着企业在具体的运作中会有人在事实上有了搭便车的可能（尽管他们可能主观上非常努力，但由于他们的贡献程度小，仍然是变相的获得其他人的付出成果，而企业在建立之初又不可能去对这种每个人的付出进行衡量），假使一些家族成员在道德上有道德风险，这种情况更加容易会发生，那些人便可以降低自己的付出水平而靠别人的努力，在企业发展的过程中获得不相符合的报酬。这种情况不仅不利于企业提高治理效率，越是平庸的人越会依赖企业，这种情况可能会导致有才能的人出走。 2.继承人的培养
继承人接班是家族企业发展过程中最难以解决的问题，有证据表明，只有30%的家族企业成功过激给第二代，仅有10%的家族企业能成功地过继给第三代 。家族企业特殊的产权结构导致对人力资本的忽视，这种忽视不仅会在员工层面产生影响，甚至会影响到家族企业的拥有者——家族层面，涉及到企业的传承和人事任免，由于片面的强调对企业的控制权，使得家族企业不敢轻易的将企业交由不信任、没有血缘关系的人经营，人事任免注重家族血统，忽略继承人自身的能力素质；所以家族企业找寻继承人有着固有的缺陷。
3.职业经理人的引进
职业经理人和家族企业所有者之间的关系实际上是一种委托——代理关系，家族企业所有者设计一种契约机制授权给职业经理人从事对企业的经营活动，并要求经理人为自己的利益行动。家族企业所有者基于职业经理人处于经营活动的信息不对称地位，再考虑到我国的信用制度不完善和职业经理人制度不健全等，经理人完全有可能有道德风险和逆向选择两种行为，而我国的特殊国情又决定了企业的管理不得不夹杂着许多的感情色彩，契约观念缺乏严重，对于经理人的败德行为更多是用“背叛”一词，鲜有“违约”说法。首先，在市场不完全的情况下，政府层面并没有制定一套完善的、能够有效规范职业经理人行为的法律制度，即使事先双方签订了合约，事后也缺乏强有力的法律措施来对经理人的机会主义行为进行追究，这种情况使得企业主不愿把企业交托给相关的外部经理人员；其次，对经理人的约束，并不是靠法律规章制度的强制性，而是靠一种自我实施履约机制的特征，本杰明·克莱因认为，“自我实施履约机制是不依赖法院强制实施的成文的契约条款，而是依靠一种私人的自动实施机制，作为一种对付未能说明的契约条款但双方都能理解契约安排中的所有要素的手段，交易者能够自己处理机会主义的威胁问题。” 因此，在法律空白的时候，自我实施履约机制是为履行契约而阻止机会主义行为所设的最后一道屏障，在这种履约机制实施的过程中，经理人由于缺乏对其的有效约束，不能从根本上杜绝机会主义、利己行为。
除了契约不完全的原因之外，职业经理人和家族企业的所有者未免会有着共同的利益准则，两者有可能会出现经营目标的不一致的情况。作为家族企业的所有者来说，家族拥有着对企业的绝对所有权，这种所有权体现在对企业的绝对控制上，宁愿企业在个人手中缓慢的发展，也不愿通过削弱对企业的控制权来换取企业的大发展。而职业经理人如果站在职业的角度对企业的发展进行理论上的改造，未免会触及家族所有权的神经，职业经理人要做的不仅仅是让企业做大，更重要的是要让企业在家族的控制之中做大做强，这样自然人产权的模式就和现代法人产权之间产生了冲突，这种冲突又会引申到企业所有者的治理模式和职业经理人治理模式之间的冲突。因此，以上因素成了很多家族企业更倾向于让家族成员继任的直接原因，也成了家族企业引进职业经理人的直接障碍。
产权制度如何改善家族企业治理模式
全球经济视野下的家族企业，也意识到了单一过度集中的产权制度对企业发展所产生的制约，而要想改变这种制约发展的局面唯有对产权制度进行变革，家族企业要想成功处理好在治理模式方面面临的三大挑战，必须对自身的产权制度进行变革，关键是要建立起现代的企业制度，实现自然人产权向法人产权的转变，所有者管理向职业经理人管理的转变。
（1）家族成员合理退出机制的建立
在企业成立之初就应对家族成员产权主体进行清晰的界定，并且制定成员退居二线机制，保留能力不济的成员对企业的所有权、监督权、收益权，做好人员分流工作，安排他们进入董事会、股东大会或者监事会等部门，企业的经营权交由有能力的人员掌握，不论是家族内还是家族外，做好人才的选拔工作，在人事安排上才能和品行第一，亲情第二。除此之外，对年轻有能力的家族成员鼓励他们进一步学习，通过交流合作的机会向知名公司企业学习，以提高自身能力和素质继续为企业的发展服务。
（2）继承人的培养
家族企业要想能延续、有序发展必须能有一个强有力的继承人，继承人的选择一般有三种方式：血缘关系，非血缘关系和建立现代企业继承人制度 。中国家族企业一定要有完善的人才培养机制，不论是家族内还是家族外的成员都能通过这种培养机制得到锻炼，这样的机制不仅为继承人培养打下基础，而且也有利于提高企业员工层面的整体素质，如果企业的所有权和经营权实现了有效分离，那么即使在家族成员之中找不到能力合适的成员能够担当企业发展的重任，也可以在家族成员之外找寻具有经营能力的人选来管理企业，继承人保留了对企业的所有控制，建立起现代企业制度，通过股东大会，董事会、监事会等部门对企业的发展进行监督和指导。
（3）职业经理人的引进
政府层面建立起完善的法律规章制度，对经理人的行为进行有效约束。企业层面对经理人的招募建立完善的考察审核制度，订立完善的合约，采取多种激励方式，适当给予经理人一定的股权比例，对于经理人做到真正放权，有效制止家族成员非正式的干涉活动，真正做到所有权和经营权的分离，建立现代企业制度，靠制度对企业经营者进行约束，而不是靠感情或者靠单个的个人来维系企业的发展。
[1] 甘德安.中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002年，P2转引自：张厚义、明立志.我国私有企业的经营状况与私有业主的群体特征[M].北京：社会科学文献出版社，1999.
[2] 陶良虎等.家族企业创新研究[M].武汉：武汉理工大学出版社，2008：3.
[3] 张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2006：73.
[4] 杨益.基于人力资源的家族企业的发展战略[J].經济问题探索，2004（6）.
[5] 魏丽莹.产权制度与家族企业的发展[J].生产力研究，2011（1）.
[6] 苏启林.家族企业[M].北京：经济科学出版社，2005：75.
[7] 黄玲，林振兴.从公司治理的角度看家族企业的竞争优势[J].福建论坛，2010（11）.
[8] 朱好好.信任、内生交易费用与中国家族企业折中治理[J].商业经济与管理，2004（9）.