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杨森制药是我国改革开放以来最早的中外合资企业，中方是陕西汉江制药厂、陕西省医药总公司和中国医药集团总公司，这三方作为中方的股东，外方股东比利时杨森属于美国强生百分之百的控股公司。目前杨森制药生产和销售20余种专利药品，涉及真菌病学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学、变态反应学、抗感染等领域，总部位于北京外资企业云集的中心商业区（CBD），工厂位于西安，拥有3000名员工。
企业要发展，管理要上台阶。杨森制药副总裁谷里虹介绍，在制药企业发展壮大过程中，杨森制药抓住了在管理上向国际化发展的有利时机，早在医药行业做好了实施信息化的各项准备工作，目前集团通过信息化建设直接或间接地收到了良好的效益，成功地达到了以信息化提高管理水平的目的。
用信息化搭建GMP样板工程
当很多国内制药企业还不曾接触到GMP理念的时候，杨森制药就以GMP标准进行生产管理。在很大程度上，杨森制药成了国内企业建设GMP的“样板工程”，很多企业包括药监部门都到杨森观摩学习。据了解，杨森是第一批通过中国GMP认证的企业，2004年第一次获得欧洲GMP的认证，2007年又通过欧洲GMP的再认证，现在已经能够向欧洲30多个国家出口产品。
在整个质量保证系统方面，杨森有一整套流程是从风险管理引入的质量管理流程；其次每年都有产品回顾，一年生产多少批产品，这些产品质量、含量、溶点在过程当中都有什么问题，都要认真地进行回顾总结。在供应商管理方面，完全将他们纳入质量管理体系，因为好的产品要从源头抓起，供应商的质量也要符合GMP要求。每年都要接受强生公司的质量审计、安全审计、环境审计、工业卫生和人际工程的审计，同时也审计供应商的质量、安全、执行法规是否符合要求。
这些管理上的挑战通过信息化就能够轻松解决。如今杨森制药的整个生产过程使用的是条码管理和企业资源管理系统，即SAP，这套管理系统可以记录从每一批原料的化验结果，到这一批原料用的哪一批号的成品，以及这个产品发货发给哪一个客户，在整个过程都有非常系统的完整的记录。万一这批产品有问题，就可以马上召回，而且从整个过程当中来分析这个问题是从哪里发生的，怎样控制。到现在为止，杨森制药生产的产品还没有一批被召回过。
之所以选择SAP的医药行业解决方案，是因为SAP是强生集团最新的标准医药业ERP系统供应商，还因为SAP的方案能满足杨森制药“少量的投资，在短期内快速提高企业的竞争能力”的需求。
在此基础上，杨森结合自身的业务需求，在系统战略规划上设计了一个基于三层控制的商务智能管理模式，分别与企业的三个管理层面相对应。通过智能管理平台的建设，杨森进行了变革性的ERP部署，将14个国家的12个ERP实例整合到同一个SAP系统中。该项目用于解决杨森所面临的诸多问题，比如如何将IT资源集中用于系统维护与支持，改善导致生产力下降的零散、低效的系统等。尽管项目小组成员不多，但该创新性方案已在多个国家同时得以展开。
很多企业是在上完ERP几年之后才着手数据仓库方面的工作，但是杨森制药却立刻开始了数据仓库的建设。这样就使得中层的管理人员看到业务分析系统做出报表后，不但可以即时地通过数据仓库对其进行分析，还能通过系统产生的、法定要求的资产负债表和盈亏帐目来进行即时性的陈述，并辅以具有商业智能分析能力的数据仓库进行可随意的查询网络报告，使位于中层的管理层和最高决策层能够即时了解企业经营信息，帮助他们制定战略性决策。
杨森制药的信息化系统完备的功能和整体性能引导公司决策者很快地进入任何一个模块，获得想要的信息和数据，并可以据此制定企业战略设想、远程展望，从而使杨森制药的生产经营和管理成为了一个整体，市场反应速度和经营风险规避能力都大大加强。
“公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导公司向正确的方向提升”，谷里虹表示，杨森制药的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。
整合渠道系统得天下
近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。杨森制药的产品主要分OTC（非处方药）和RX（处方药）两类，OTC产品主要通过遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX产品主要通过推动医院从经销商处采购促进购买。不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏都对销售的结果有至关重要的影响。
目前杨森在渠道上是分别管理，各类队伍的业务重点有所区别，考核的方式有所不同，但业务是有交叉的，所以各队伍分别取得的用于管理的销售数据也是互有交叉但又都不完整。想要提高各类客户的管理水平，提高公司的销售业绩，保持行业内领先的竞争力，需要加强对经销商的规范，整合支持各队伍销售和考核的信息数据，节省重复劳动的成本，提高管理效率。
要解决这些问题，杨森必须建立起一套能集成现有各销售层次和环节的信息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环境。
在渠道系统选型和实施过程中，杨森制定了清晰的系统建设目标：通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和管理，对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功能，整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口，有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
经过分3期进行完成整个项目实施，目前渠道信息管理系统已经在杨森制药渠道商业信息方面得到全面应用，并取得了显著成效。渠道信息系统应用范围涉及1400家各级经销商、3万家广阔市场终端、2000多家重点医院。通过多种数据收集处理功能，快速有效处理大量数据，每月处理的数据量在70～80万条。整合了原有的多个销售信息系统，并和后台ERP等相关系统接口集成。减少了数据多次维护，节约了成本。
企业要发展，管理要上台阶。杨森制药副总裁谷里虹介绍，在制药企业发展壮大过程中，杨森制药抓住了在管理上向国际化发展的有利时机，早在医药行业做好了实施信息化的各项准备工作，目前集团通过信息化建设直接或间接地收到了良好的效益，成功地达到了以信息化提高管理水平的目的。
用信息化搭建GMP样板工程
当很多国内制药企业还不曾接触到GMP理念的时候，杨森制药就以GMP标准进行生产管理。在很大程度上，杨森制药成了国内企业建设GMP的“样板工程”，很多企业包括药监部门都到杨森观摩学习。据了解，杨森是第一批通过中国GMP认证的企业，2004年第一次获得欧洲GMP的认证，2007年又通过欧洲GMP的再认证，现在已经能够向欧洲30多个国家出口产品。
在整个质量保证系统方面，杨森有一整套流程是从风险管理引入的质量管理流程；其次每年都有产品回顾，一年生产多少批产品，这些产品质量、含量、溶点在过程当中都有什么问题，都要认真地进行回顾总结。在供应商管理方面，完全将他们纳入质量管理体系，因为好的产品要从源头抓起，供应商的质量也要符合GMP要求。每年都要接受强生公司的质量审计、安全审计、环境审计、工业卫生和人际工程的审计，同时也审计供应商的质量、安全、执行法规是否符合要求。
这些管理上的挑战通过信息化就能够轻松解决。如今杨森制药的整个生产过程使用的是条码管理和企业资源管理系统，即SAP，这套管理系统可以记录从每一批原料的化验结果，到这一批原料用的哪一批号的成品，以及这个产品发货发给哪一个客户，在整个过程都有非常系统的完整的记录。万一这批产品有问题，就可以马上召回，而且从整个过程当中来分析这个问题是从哪里发生的，怎样控制。到现在为止，杨森制药生产的产品还没有一批被召回过。
之所以选择SAP的医药行业解决方案，是因为SAP是强生集团最新的标准医药业ERP系统供应商，还因为SAP的方案能满足杨森制药“少量的投资，在短期内快速提高企业的竞争能力”的需求。
在此基础上，杨森结合自身的业务需求，在系统战略规划上设计了一个基于三层控制的商务智能管理模式，分别与企业的三个管理层面相对应。通过智能管理平台的建设，杨森进行了变革性的ERP部署，将14个国家的12个ERP实例整合到同一个SAP系统中。该项目用于解决杨森所面临的诸多问题，比如如何将IT资源集中用于系统维护与支持，改善导致生产力下降的零散、低效的系统等。尽管项目小组成员不多，但该创新性方案已在多个国家同时得以展开。
很多企业是在上完ERP几年之后才着手数据仓库方面的工作，但是杨森制药却立刻开始了数据仓库的建设。这样就使得中层的管理人员看到业务分析系统做出报表后，不但可以即时地通过数据仓库对其进行分析，还能通过系统产生的、法定要求的资产负债表和盈亏帐目来进行即时性的陈述，并辅以具有商业智能分析能力的数据仓库进行可随意的查询网络报告，使位于中层的管理层和最高决策层能够即时了解企业经营信息，帮助他们制定战略性决策。
杨森制药的信息化系统完备的功能和整体性能引导公司决策者很快地进入任何一个模块，获得想要的信息和数据，并可以据此制定企业战略设想、远程展望，从而使杨森制药的生产经营和管理成为了一个整体，市场反应速度和经营风险规避能力都大大加强。
“公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导公司向正确的方向提升”，谷里虹表示，杨森制药的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。
整合渠道系统得天下
近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。杨森制药的产品主要分OTC（非处方药）和RX（处方药）两类，OTC产品主要通过遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX产品主要通过推动医院从经销商处采购促进购买。不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏都对销售的结果有至关重要的影响。
目前杨森在渠道上是分别管理，各类队伍的业务重点有所区别，考核的方式有所不同，但业务是有交叉的，所以各队伍分别取得的用于管理的销售数据也是互有交叉但又都不完整。想要提高各类客户的管理水平，提高公司的销售业绩，保持行业内领先的竞争力，需要加强对经销商的规范，整合支持各队伍销售和考核的信息数据，节省重复劳动的成本，提高管理效率。
要解决这些问题，杨森必须建立起一套能集成现有各销售层次和环节的信息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环境。
在渠道系统选型和实施过程中，杨森制定了清晰的系统建设目标：通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和管理，对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功能，整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口，有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
经过分3期进行完成整个项目实施，目前渠道信息管理系统已经在杨森制药渠道商业信息方面得到全面应用，并取得了显著成效。渠道信息系统应用范围涉及1400家各级经销商、3万家广阔市场终端、2000多家重点医院。通过多种数据收集处理功能，快速有效处理大量数据，每月处理的数据量在70～80万条。整合了原有的多个销售信息系统，并和后台ERP等相关系统接口集成。减少了数据多次维护，节约了成本。