论文部分内容阅读
近年来，新技术驱动的媒体融合现象深刻改变了全球传媒业的生态，围绕媒体融合的理论和实践不断推陈出新。在西方发达国家，媒体融合已经有了一些较为成熟的模式和经验，当然也不乏失败的案例。本文通过对国外相关实践的梳理，将媒体融合划分为“配合”“竞合”“融合”三个发展阶段，并逐一结合案例进行分析。
在国外，业界和学界对“媒体融合”概念的理解有较大分歧。业界人士往往认为媒体融合指的是编辑团队的合并，这是应对数字化挑战的一种方式，同时能够在人力和物力资源有限的条件下提高媒体的生产效率。学界对这一概念的解释则更为丰富和多元，当然也存在很多分歧。国外媒体融合的理论已经发展了三十多年，形成三个主要的研究取向：一是作为产品的融合，二是作为系统的融合，三是作为流程的融合。
1.产品融合。有学者认为，融合是指媒体之间界限的模糊，一种物理方式可以同时提供过去多种媒体分别提供的服务，这种物理方式可能是电线、电缆或无线电波（Ithiel De Sola Pool，1983）。由此，有学者进一步提出，融合就是信息技术与电信技术的趋同（Winseck，1998）。互联网开始普及之后，又有学者认为，融合就是指互联网与其他媒体融为一体（Thompson，1999）。总之，这一研究取向暗示了媒体传统界限的消失，不同媒体平台将汇合，新的内容和应用将出现。
2.系统融合。这一研究取向认为，融合现象使不同的领域彼此关联，产生互惠影响。综合来看，涉及的层面包括设备、网络、技术、内容、产品、终端、所有权、组织机构、人力资源、服务、商业模式、市场、监管等诸多方面（Infotendencias Group， 2012）。学者们对于“融合”具体涵盖哪些方面观点并不统一，但都认可融合是一个多维度的现象。
3.流程融合。很多学者认同的另一个观点是融合分不同阶段进行，最终的目标是编辑部的整合。融合是一个循序渐进的过程，它不是一个孤立的现象，而是一个“连续体”，各家媒体或不同的媒体市场可能处于不同的融合阶段。有学者提出了“融合序列模型”，把融合分成“互相推荐”“克隆”“竞合”“内容分享”“全面融合”五个阶段（Dailey， Demo and Spillman，2005）。①
在“互相推荐”阶段，组织的不同部分或不同平台之间的合作与互动程度较低，一般仅限于使用文字或视觉元素推荐合作伙伴的内容。在“克隆”阶段，一个平台会复制其他平台的内容，不经编辑进行二次传播。在“竞合”阶段，不同平台之间既有竞争，又有合作，互相推荐并分享内容，但是这种合作仍然十分有限。在“内容分享”阶段，不同平台或终端分享信息和内容，重新改写新闻报道以适应不同终端的特点，然而，主要的内容仍是各个平台分别各自生产的。在“全面融合”阶段，新闻采集、制作、传播的整个流程都有深度合作，来自各个合作机构的新聞工作者联合办公，共同策划、报道和制作新闻，决定哪一部分用什么媒体形态来呈现更有效。②
从国外媒体融合的具体实践来看，“产品融合”“系统融合”和“流程融合”都有典型的案例。从发展阶段来看，已经跨越了“流程融合”的前两个阶段，正在向“内容分享”和“全面融合”迈进。本文撷取其中一些有特点的案例，从浅层次的“配合”、中等发展阶段的“竞合”和较高层次的“融合”三个方面着手，尝试剖析近年来国外媒体融合的实践经验。
配合：不同媒介或部门的联袂演出
国外早期的媒体融合实际上是不同形态媒体的配合。最具开创意义的媒体融合实践发生于2000年，美国坦帕的综合媒体集团（Media General）将旗下的《坦帕论坛报》、坦帕湾在线网站、WFLA-TV电视台的编辑部门整合进统一的“新闻中心”，在一座大楼里办公，由“多媒体总编辑”统一指挥采访，创造了报纸、网站、电视台的“三方融合”模式。这一模式引起了广泛关注，但事实上不过是融合的初级阶段。坦帕新闻中心曾经发布过一个“新闻中心宣言”，明确了三个媒体平台之间的合作关系，同时声明彼此之间拥有独立的、自由的编辑决定权。 ③这样看来，尽管三家媒体统一受“多媒体总编辑”的指挥，但是，仍然是各自独立的，所谓的“融合”不过是三方在工作上的配合。
更多的实践是在应对新媒体挑战过程中，内容部门和技术部门联合研发新的新闻服务形态。比如2009年美联社推出的“经济压力互动地图”、《华盛顿邮报》推出的“时空”互动新闻地图，2013年《纽约时报》的多媒体报道“雪崩”、英国《金融时报》的数字在线服务“FT速递”等，不仅具有多媒体、互动性等特点，而且使新闻内容得到二次开发、利用，为用户提供了更深层次的服务。这些融合新闻产品的诞生体现了不同部门之间的分工协作和互动配合。
竞合：互联网思维与传统媒体基因的较量
随着媒体融合实践的推进，一些媒体不满足于不同部门人员简单地配合和协作，开始尝试进一步打通内部组织架构，建立新的工作模式，形成一种新的合作工作机制。这种工作机制建立在互联网思维的基础上，但是难以摆脱传统媒体基因的桎梏，因此，往往是表面上合作的同时，暗藏着竞争和较量。
1.按生产流程重组编辑部：坦帕新闻中心的升级版
2007年，BBC建立了新的工作模式，电视、广播、网站编辑部不再按照媒体形态进行划分，而是根据生产流程的需要进行重组，一个编辑部负责突发新闻报道，另一个编辑部负责特写和深度报道。④按生产流程重组的编辑部可以看作坦帕新闻中心的升级版，不同之处在于，它把不同形态的媒体整合在一起办公的同时，引入了一种新的区分方法，把突发新闻和日常新闻、深度报道等分成两个编辑部，从生产流程上进一步变革。不同媒体的人在一起工作有一个潜藏的隐患：每个人都想把独家新闻报告给自己服务的媒体，因此，合作有时候并不十分顺畅。
2.按平台打造融合产品：传统媒体的艰难转型
在媒体融合的实践中，传统媒体一直希望利用新媒体实现自身转型。最典型的是默多克新闻集团夭折的《日报》，这是一款专门为iPad打造的新闻产品，标榜创新，却因循守旧，用传统媒体的采编方式和盈利模式运作。尽管形态上看是基于移动互联网的融合产品，却延续着传统媒体的基因，在新的传播生态环境中属于另类。 另一个例子是《经济学人》打造的可以“听”的移动杂志。从平板电脑上看，它与印刷版十分相像，清晰、直观，多媒体元素不多。编辑部的解释是，因为该刊读者通常拥有按特定排版顺序阅读的习惯，该刊希望读者把这一习惯延伸至数字平台。⑤这一点，与国内很多纸媒将报纸版面直接搬上新闻客户端非常类似。此外，特别提供了“听”杂志的功能，为移动中的读者提供便利。但是，《经济学人》从传统媒体读者角度出发进行的创新能否最终获得成功，仍然是一个未知数。
融合：媒体有机体的形成
最高阶段的融合是形成内容与技术无缝对接、各个部门既各司其职又紧密合作的媒体有机体。在这一阶段，媒体完全从传统理念和组织架构的桎梏中解放出来，在融合发展的理念下进行新闻产品的生产、传播，根据受众需求配置各种资源。目前全球范围内还没有能称得上真正达到最高融合阶段的媒体，《纽约时报》是纸媒数字化转型的领头羊，在网站内容付费、多媒体报道等诸多领域，都取得了突破性进展。今年，为满足传统媒体与新媒体融合发展的迫切需求，在媒体集团内部深化转型，该报提出努力强化新闻采编部职能，从组织结构上进行变革和重构。具体而言，主要包括以下三个方面⑥：
首先，把战略规划和数据分析提高到前所未有的高度。为了着眼长远，做好报业集团发展的顶层设计，《纽约时报》计划在新闻采编部建立一个战略规划小组，负责追踪行业发展趋势，制定长期发展规划，处理棘手难题，提出解决方案，开展试验并分享结果等，其成员包括新闻采编、技术、用户体验、分析等各种不同背景的人员。另外，还计划建立一个数据分析小组，以迅速提升数据搜集和分析能力，扩大搜集和使用结构化数据的范围，建立新的链接和使报道引起注意的方法，寻找更有效的方法与新闻采编部的其他人分享信息。
其次，把扩大读者数量作为采编部的重要工作之一。读者拓展不再只是发行部门和读者服务部门的职能，新闻采编部的“读者意识”增强。《纽约时报》提出在新闻采编部设立一个读者拓展小组，负责制定新闻采编部在社交媒体、搜索引擎和电子邮件等新媒体渠道直接推广新闻报道，同时兼顾传统报纸的读者拓展。具体策略包括：“发现读者”，通过改进技术，使用更多、更好的工具，在合适的时间、地点把内容展示给合适的读者，即加强新闻的包装与分发；“向读者推广内容”——使最重要的新闻作品拥有最多的读者，产生最大的影响，鼓励记者、编辑推广他们的报道，针对搜索引擎和社交媒体优化报道；“与读者建立联系”——与读者建立一个双向互动关系，以提高其忠诚度，深化与读者的线上、线下联系，使读者参与新闻报道，更好地使用读者自制内容。
最后，以采编部为核心，辐射集团内部其他部门，促进紧密合作。数字化转型需要集团内部各部门的通力合作，然而由于业务重点不同，利益存在分歧，合作往往存在阻碍。《纽约时报》计划在这方面进行大幅度改革，特别提出新闻采编部与读者服务部门紧密合作，鼓励主编、责任编辑、平台主编、产品经理、垂直栏目负责人与负责读者体验的业务部门合作，建立一个清晰的负责读者体验的部门的组织图，包括各部门的联系人以及相应的新闻编辑部联系人，确保新闻采编部与负责读者体验部门的紧密合作等。
（本文是国家社科基金青年项目《主流媒体对外传播的新媒体策略研究》的阶段性成果，项目批准号为14CXW022。）
「注释」
①Infotendencias Group（2012） Media Convergence. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 21-38.
②Ivar John Erdal（2012） Bridging the Gap： Toward a Typology of Cross-media News Production Processes. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 179-191.
③蔡雯：《媒體融合与融合新闻》，人民出版社，2012年，第47页。
④Infotendencias Group（2012） Media Convergence. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 21-38.
⑤刘滢：《英国经济学人集团的品牌拓展与新媒体战略》，《中国记者》2013年第10期，第120-121页
⑥New York Times（2014） The Full New York Times Innovation Report.2014， pp. 1-97.
在国外，业界和学界对“媒体融合”概念的理解有较大分歧。业界人士往往认为媒体融合指的是编辑团队的合并，这是应对数字化挑战的一种方式，同时能够在人力和物力资源有限的条件下提高媒体的生产效率。学界对这一概念的解释则更为丰富和多元，当然也存在很多分歧。国外媒体融合的理论已经发展了三十多年，形成三个主要的研究取向：一是作为产品的融合，二是作为系统的融合，三是作为流程的融合。
1.产品融合。有学者认为，融合是指媒体之间界限的模糊，一种物理方式可以同时提供过去多种媒体分别提供的服务，这种物理方式可能是电线、电缆或无线电波（Ithiel De Sola Pool，1983）。由此，有学者进一步提出，融合就是信息技术与电信技术的趋同（Winseck，1998）。互联网开始普及之后，又有学者认为，融合就是指互联网与其他媒体融为一体（Thompson，1999）。总之，这一研究取向暗示了媒体传统界限的消失，不同媒体平台将汇合，新的内容和应用将出现。
2.系统融合。这一研究取向认为，融合现象使不同的领域彼此关联，产生互惠影响。综合来看，涉及的层面包括设备、网络、技术、内容、产品、终端、所有权、组织机构、人力资源、服务、商业模式、市场、监管等诸多方面（Infotendencias Group， 2012）。学者们对于“融合”具体涵盖哪些方面观点并不统一，但都认可融合是一个多维度的现象。
3.流程融合。很多学者认同的另一个观点是融合分不同阶段进行，最终的目标是编辑部的整合。融合是一个循序渐进的过程，它不是一个孤立的现象，而是一个“连续体”，各家媒体或不同的媒体市场可能处于不同的融合阶段。有学者提出了“融合序列模型”，把融合分成“互相推荐”“克隆”“竞合”“内容分享”“全面融合”五个阶段（Dailey， Demo and Spillman，2005）。①
在“互相推荐”阶段，组织的不同部分或不同平台之间的合作与互动程度较低，一般仅限于使用文字或视觉元素推荐合作伙伴的内容。在“克隆”阶段，一个平台会复制其他平台的内容，不经编辑进行二次传播。在“竞合”阶段，不同平台之间既有竞争，又有合作，互相推荐并分享内容，但是这种合作仍然十分有限。在“内容分享”阶段，不同平台或终端分享信息和内容，重新改写新闻报道以适应不同终端的特点，然而，主要的内容仍是各个平台分别各自生产的。在“全面融合”阶段，新闻采集、制作、传播的整个流程都有深度合作，来自各个合作机构的新聞工作者联合办公，共同策划、报道和制作新闻，决定哪一部分用什么媒体形态来呈现更有效。②
从国外媒体融合的具体实践来看，“产品融合”“系统融合”和“流程融合”都有典型的案例。从发展阶段来看，已经跨越了“流程融合”的前两个阶段，正在向“内容分享”和“全面融合”迈进。本文撷取其中一些有特点的案例，从浅层次的“配合”、中等发展阶段的“竞合”和较高层次的“融合”三个方面着手，尝试剖析近年来国外媒体融合的实践经验。
配合：不同媒介或部门的联袂演出
国外早期的媒体融合实际上是不同形态媒体的配合。最具开创意义的媒体融合实践发生于2000年，美国坦帕的综合媒体集团（Media General）将旗下的《坦帕论坛报》、坦帕湾在线网站、WFLA-TV电视台的编辑部门整合进统一的“新闻中心”，在一座大楼里办公，由“多媒体总编辑”统一指挥采访，创造了报纸、网站、电视台的“三方融合”模式。这一模式引起了广泛关注，但事实上不过是融合的初级阶段。坦帕新闻中心曾经发布过一个“新闻中心宣言”，明确了三个媒体平台之间的合作关系，同时声明彼此之间拥有独立的、自由的编辑决定权。 ③这样看来，尽管三家媒体统一受“多媒体总编辑”的指挥，但是，仍然是各自独立的，所谓的“融合”不过是三方在工作上的配合。
更多的实践是在应对新媒体挑战过程中，内容部门和技术部门联合研发新的新闻服务形态。比如2009年美联社推出的“经济压力互动地图”、《华盛顿邮报》推出的“时空”互动新闻地图，2013年《纽约时报》的多媒体报道“雪崩”、英国《金融时报》的数字在线服务“FT速递”等，不仅具有多媒体、互动性等特点，而且使新闻内容得到二次开发、利用，为用户提供了更深层次的服务。这些融合新闻产品的诞生体现了不同部门之间的分工协作和互动配合。
竞合：互联网思维与传统媒体基因的较量
随着媒体融合实践的推进，一些媒体不满足于不同部门人员简单地配合和协作，开始尝试进一步打通内部组织架构，建立新的工作模式，形成一种新的合作工作机制。这种工作机制建立在互联网思维的基础上，但是难以摆脱传统媒体基因的桎梏，因此，往往是表面上合作的同时，暗藏着竞争和较量。
1.按生产流程重组编辑部：坦帕新闻中心的升级版
2007年，BBC建立了新的工作模式，电视、广播、网站编辑部不再按照媒体形态进行划分，而是根据生产流程的需要进行重组，一个编辑部负责突发新闻报道，另一个编辑部负责特写和深度报道。④按生产流程重组的编辑部可以看作坦帕新闻中心的升级版，不同之处在于，它把不同形态的媒体整合在一起办公的同时，引入了一种新的区分方法，把突发新闻和日常新闻、深度报道等分成两个编辑部，从生产流程上进一步变革。不同媒体的人在一起工作有一个潜藏的隐患：每个人都想把独家新闻报告给自己服务的媒体，因此，合作有时候并不十分顺畅。
2.按平台打造融合产品：传统媒体的艰难转型
在媒体融合的实践中，传统媒体一直希望利用新媒体实现自身转型。最典型的是默多克新闻集团夭折的《日报》，这是一款专门为iPad打造的新闻产品，标榜创新，却因循守旧，用传统媒体的采编方式和盈利模式运作。尽管形态上看是基于移动互联网的融合产品，却延续着传统媒体的基因，在新的传播生态环境中属于另类。 另一个例子是《经济学人》打造的可以“听”的移动杂志。从平板电脑上看，它与印刷版十分相像，清晰、直观，多媒体元素不多。编辑部的解释是，因为该刊读者通常拥有按特定排版顺序阅读的习惯，该刊希望读者把这一习惯延伸至数字平台。⑤这一点，与国内很多纸媒将报纸版面直接搬上新闻客户端非常类似。此外，特别提供了“听”杂志的功能，为移动中的读者提供便利。但是，《经济学人》从传统媒体读者角度出发进行的创新能否最终获得成功，仍然是一个未知数。
融合：媒体有机体的形成
最高阶段的融合是形成内容与技术无缝对接、各个部门既各司其职又紧密合作的媒体有机体。在这一阶段，媒体完全从传统理念和组织架构的桎梏中解放出来，在融合发展的理念下进行新闻产品的生产、传播，根据受众需求配置各种资源。目前全球范围内还没有能称得上真正达到最高融合阶段的媒体，《纽约时报》是纸媒数字化转型的领头羊，在网站内容付费、多媒体报道等诸多领域，都取得了突破性进展。今年，为满足传统媒体与新媒体融合发展的迫切需求，在媒体集团内部深化转型，该报提出努力强化新闻采编部职能，从组织结构上进行变革和重构。具体而言，主要包括以下三个方面⑥：
首先，把战略规划和数据分析提高到前所未有的高度。为了着眼长远，做好报业集团发展的顶层设计，《纽约时报》计划在新闻采编部建立一个战略规划小组，负责追踪行业发展趋势，制定长期发展规划，处理棘手难题，提出解决方案，开展试验并分享结果等，其成员包括新闻采编、技术、用户体验、分析等各种不同背景的人员。另外，还计划建立一个数据分析小组，以迅速提升数据搜集和分析能力，扩大搜集和使用结构化数据的范围，建立新的链接和使报道引起注意的方法，寻找更有效的方法与新闻采编部的其他人分享信息。
其次，把扩大读者数量作为采编部的重要工作之一。读者拓展不再只是发行部门和读者服务部门的职能，新闻采编部的“读者意识”增强。《纽约时报》提出在新闻采编部设立一个读者拓展小组，负责制定新闻采编部在社交媒体、搜索引擎和电子邮件等新媒体渠道直接推广新闻报道，同时兼顾传统报纸的读者拓展。具体策略包括：“发现读者”，通过改进技术，使用更多、更好的工具，在合适的时间、地点把内容展示给合适的读者，即加强新闻的包装与分发；“向读者推广内容”——使最重要的新闻作品拥有最多的读者，产生最大的影响，鼓励记者、编辑推广他们的报道，针对搜索引擎和社交媒体优化报道；“与读者建立联系”——与读者建立一个双向互动关系，以提高其忠诚度，深化与读者的线上、线下联系，使读者参与新闻报道，更好地使用读者自制内容。
最后，以采编部为核心，辐射集团内部其他部门，促进紧密合作。数字化转型需要集团内部各部门的通力合作，然而由于业务重点不同，利益存在分歧，合作往往存在阻碍。《纽约时报》计划在这方面进行大幅度改革，特别提出新闻采编部与读者服务部门紧密合作，鼓励主编、责任编辑、平台主编、产品经理、垂直栏目负责人与负责读者体验的业务部门合作，建立一个清晰的负责读者体验的部门的组织图，包括各部门的联系人以及相应的新闻编辑部联系人，确保新闻采编部与负责读者体验部门的紧密合作等。
（本文是国家社科基金青年项目《主流媒体对外传播的新媒体策略研究》的阶段性成果，项目批准号为14CXW022。）
「注释」
①Infotendencias Group（2012） Media Convergence. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 21-38.
②Ivar John Erdal（2012） Bridging the Gap： Toward a Typology of Cross-media News Production Processes. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 179-191.
③蔡雯：《媒體融合与融合新闻》，人民出版社，2012年，第47页。
④Infotendencias Group（2012） Media Convergence. The Handbook of Global Online Journalism， （eds.） Eugenia Siapera and Andrea Vegli （Oxford ： John Wiley & Sons Inc） ， 2012， pp. 21-38.
⑤刘滢：《英国经济学人集团的品牌拓展与新媒体战略》，《中国记者》2013年第10期，第120-121页
⑥New York Times（2014） The Full New York Times Innovation Report.2014， pp. 1-97.