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[摘 要]研发管控包括七个方面，研发体系设计管控、研发团队建设管控、研发流程管控、研发成本管控、研发项目管控、研发绩效管控、研发风险管控。通过良好的管控机制与模式，为企业集团的研发活动创造有利的组织保障，合理配置资源，缩短开发周期，节省资源消耗，提高研发的效率，最终提高企业的核心竞争力。 文章以X集团为例，探索如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施。
[关键词]集团公司、 风险管控、人员管控、经费管控
中图分类号：TH769 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）32-0000-01
引言
研发活动高投入、高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施，是公司亟待解决的问题。
一、X集团研发体系的特征
X集团是以工程系统设计与总承包为龙头，EPC总承包、装备制造和投资运营服务于一体的制造服务型创新企业。具有以下特征：
（一）研发领域多元化
集团涉及的研发领域呈现出多元化特征。包括工程系统设计、散料系统及装备、海工系统及装备、港口系统及装备、海水淡化系统及裝备等
（二）研发主体和管理多层次化
集团包括总部研究院、各专业研究院所、集团内部成员企业的研发部门等多元研发主体；集团的研发管理架构也是多层次的，包括集团技术委员会、集团科技中心、各专业研究所、集团下属成员企业的研发管理机构等。
（三）集团内部研发资源不平衡
一是不同产业板块的研发基础和能力存在差别；二是不同产业板块间由于财务状况的不同导致研发投入能力存在差异。
二、集团研发体系现有管控模式存在的问题
在研发资源整合过程中，集团研发体系固有特征引发的一些缺陷日益凸显，给研发活动和管理造成了一定的消极影响。
（一）各研发主体定位还需明确
集团技术中心自设立以来，其战略定位和功能不是很明确，对未来的发展缺乏合理的规划，在研发项目的组织实施过程中，缺乏明确的制度来协调各方面关系。
（二）研发管控制度有待优化
主要表现在：集团内部的研发管理职能定位模糊，无法有效的管控集团研发体系；研发项目管理制度未有效的制订及实施；集团技术中心与集团内部各成员企业之间的研发关系复杂而随意。
（三）核心研发优势尚未确立
技术中心各研究院已初步建立起自己的重点研发领域、还未建立起自主研发体系、形成自己的核心研发优势。
（四）研发资源缺乏有效整合
企业的研发活动基本上是各自作战，缺乏交流与合作，资源浪费；集团现有的研发平台和资源，未能把集团内部不同层次的科研机构和人员有效整合起来；集团内部不同板块之间的财务状况和研发投入能力存在显著差别，目前缺乏合理的机制以实现集团内部研发资金投入的合理流动。
三、集团研发体系的未来愿景及其实现路径
（一）集团研发体系的未来愿景
集团研发体系的未来愿景，一是具有核心自主创新能力，为集团的战略发展提供技术引领和支撑；二是能够充分调动各层面的研发机构和人员的积极性；三是有效整合研发资源。
（二）实现集团研发体系未来愿景的路径
1.构建合理的研发架构
总部一级研发机构的研发领域：1、前沿技术研究、技术发展趋势分析和跟踪，探索新技术、新产品、新工艺、新领域的研究等；2、各产业、业务板块共享的技术研发工作。
二级研发机构的研发领域：产品的升级改造、工艺流程优化、技术的改进等。
2.确立研发管理体系
建立包括集团科技管理部、集团研究院和集团各成员企业研发管理部门的三级研发管理体系
3.明确集团技术中心的战略定位
集团技术中心其战略定位首要职责是为集团及各成员企业的发展提供技术支撑；其次，为保持自身的持续发展，充分享受国家的税收优惠政策，有合理的收入模式，实现盈利。
战略和功能定位可归纳为五个中心（如图1所示），体现集团技术中心的两个基本职能：一是为集团的战略发展提供科技支撑；二是作为集团研发的平台，实施研发管理、整合研发资源。
4.创新内部研发管理机制
通过内部研发管理体制的创新，以项目为纽带，以科技中心为平台，激发集团各级研发机构的创造力，发挥集团研发的协同效应，优化集团研发资源的配置。
最重要的是建立集团内部研发的资源整合机制。可抽调集团成员企业的研发骨干，统一组织与产业、行业发展相关的共性研发项目，进行共用技术的推广，从而有效避免集团资源的浪费，并实现研发人员的有效整合。以项目为基础，抽调人员进行共同研发，并给予适当的奖励或补贴。另外，集團成员企业的研发机构或研发人员在研发工作中若取得了对集团或产业发展有利的研究成果，可上报集团研究总院、科技管理部，并对相关人员和单位予以奖励，属于产业可共享的技术成果，可由研究总院负责推广，还可通过项目研发模式的有效设计，合理避税，节约集团研发成本，整合集团研发资源。
5.研发人员的管理（表1）
6.研发经费的管理（表2）
7.研发风险的管理
项目研发风险主要有：外部环境风险、项目投资风险、项目开发过程风险、市场投放风险，需要建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制。
项目开发关键环节：可行性研究、立项、项目开发过程、项目成果鉴定、产品商业化。
措施：研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估。
参考文献
[1] 薛求知，林哲.美欧、日韩公司技术创新机制比较[J].研究与发展管理，2001，13（3）.
[2] 甄珍，文丰，等.大型企业中央研究院创新运作机制研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）：89-97.
[3] 桂仲成.关于企业研究院的一些思考[J].东方电气评论，2009（6）：1-8.
[关键词]集团公司、 风险管控、人员管控、经费管控
中图分类号：TH769 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）32-0000-01
引言
研发活动高投入、高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。如何在集团管控模式下，通过内部研发管控体制的优化，整合集团内外部资源，发挥集团研发的协同效应，确保集团研发战略的实施，是公司亟待解决的问题。
一、X集团研发体系的特征
X集团是以工程系统设计与总承包为龙头，EPC总承包、装备制造和投资运营服务于一体的制造服务型创新企业。具有以下特征：
（一）研发领域多元化
集团涉及的研发领域呈现出多元化特征。包括工程系统设计、散料系统及装备、海工系统及装备、港口系统及装备、海水淡化系统及裝备等
（二）研发主体和管理多层次化
集团包括总部研究院、各专业研究院所、集团内部成员企业的研发部门等多元研发主体；集团的研发管理架构也是多层次的，包括集团技术委员会、集团科技中心、各专业研究所、集团下属成员企业的研发管理机构等。
（三）集团内部研发资源不平衡
一是不同产业板块的研发基础和能力存在差别；二是不同产业板块间由于财务状况的不同导致研发投入能力存在差异。
二、集团研发体系现有管控模式存在的问题
在研发资源整合过程中，集团研发体系固有特征引发的一些缺陷日益凸显，给研发活动和管理造成了一定的消极影响。
（一）各研发主体定位还需明确
集团技术中心自设立以来，其战略定位和功能不是很明确，对未来的发展缺乏合理的规划，在研发项目的组织实施过程中，缺乏明确的制度来协调各方面关系。
（二）研发管控制度有待优化
主要表现在：集团内部的研发管理职能定位模糊，无法有效的管控集团研发体系；研发项目管理制度未有效的制订及实施；集团技术中心与集团内部各成员企业之间的研发关系复杂而随意。
（三）核心研发优势尚未确立
技术中心各研究院已初步建立起自己的重点研发领域、还未建立起自主研发体系、形成自己的核心研发优势。
（四）研发资源缺乏有效整合
企业的研发活动基本上是各自作战，缺乏交流与合作，资源浪费；集团现有的研发平台和资源，未能把集团内部不同层次的科研机构和人员有效整合起来；集团内部不同板块之间的财务状况和研发投入能力存在显著差别，目前缺乏合理的机制以实现集团内部研发资金投入的合理流动。
三、集团研发体系的未来愿景及其实现路径
（一）集团研发体系的未来愿景
集团研发体系的未来愿景，一是具有核心自主创新能力，为集团的战略发展提供技术引领和支撑；二是能够充分调动各层面的研发机构和人员的积极性；三是有效整合研发资源。
（二）实现集团研发体系未来愿景的路径
1.构建合理的研发架构
总部一级研发机构的研发领域：1、前沿技术研究、技术发展趋势分析和跟踪，探索新技术、新产品、新工艺、新领域的研究等；2、各产业、业务板块共享的技术研发工作。
二级研发机构的研发领域：产品的升级改造、工艺流程优化、技术的改进等。
2.确立研发管理体系
建立包括集团科技管理部、集团研究院和集团各成员企业研发管理部门的三级研发管理体系
3.明确集团技术中心的战略定位
集团技术中心其战略定位首要职责是为集团及各成员企业的发展提供技术支撑；其次，为保持自身的持续发展，充分享受国家的税收优惠政策，有合理的收入模式，实现盈利。
战略和功能定位可归纳为五个中心（如图1所示），体现集团技术中心的两个基本职能：一是为集团的战略发展提供科技支撑；二是作为集团研发的平台，实施研发管理、整合研发资源。
4.创新内部研发管理机制
通过内部研发管理体制的创新，以项目为纽带，以科技中心为平台，激发集团各级研发机构的创造力，发挥集团研发的协同效应，优化集团研发资源的配置。
最重要的是建立集团内部研发的资源整合机制。可抽调集团成员企业的研发骨干，统一组织与产业、行业发展相关的共性研发项目，进行共用技术的推广，从而有效避免集团资源的浪费，并实现研发人员的有效整合。以项目为基础，抽调人员进行共同研发，并给予适当的奖励或补贴。另外，集團成员企业的研发机构或研发人员在研发工作中若取得了对集团或产业发展有利的研究成果，可上报集团研究总院、科技管理部，并对相关人员和单位予以奖励，属于产业可共享的技术成果，可由研究总院负责推广，还可通过项目研发模式的有效设计，合理避税，节约集团研发成本，整合集团研发资源。
5.研发人员的管理（表1）
6.研发经费的管理（表2）
7.研发风险的管理
项目研发风险主要有：外部环境风险、项目投资风险、项目开发过程风险、市场投放风险，需要建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制。
项目开发关键环节：可行性研究、立项、项目开发过程、项目成果鉴定、产品商业化。
措施：研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估。
参考文献
[1] 薛求知，林哲.美欧、日韩公司技术创新机制比较[J].研究与发展管理，2001，13（3）.
[2] 甄珍，文丰，等.大型企业中央研究院创新运作机制研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）：89-97.
[3] 桂仲成.关于企业研究院的一些思考[J].东方电气评论，2009（6）：1-8.