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2019年中国的经济形势、商业环境发生了深刻的改变。
改革开放进入40年，自然资源及人口红利逐步消耗殆尽，人力资源及供应链成本攀升，人海战术“失效”，产品不再“好卖”，企业，特别是私营企业，发展遇到了瓶颈，企业家和管理者在苦苦求生或探索新的出路。
很多国内企业发展的壮大得益于国家优惠政策及产业扶持，当这部分企业决定脱离国内“舒适区”，走出国门开展国际化业务时，面对复杂的国际化营商环境及激烈的同行竞争，诸多在国内未显现的问题矛盾都会浮出水面，尤其在企业运营成本控制方面，遇到了不小的挑战。
同时，资本市场也开始持观望态度，收紧投资。以电动汽车行业风险投资为例，截止今年6月中，中国电动车领域获得的风险资本投资额比去年同期下降了87%。靠烧钱维持企业高速发展的模式也逐渐降温。如何持续获得市场关注，保障高速发展，也是企业头疼的问题。
面对这样的新常态，如何“增销售，减成本”成為企业首要思考的问题，而“减成本”又是被视作立竿见影的“灵丹妙药”。目前全球2000强中已有60%的公司都正在实施成本削减计划。问题是，这些计划都能产生预期效果吗？
成本削减成效不能只看数字
很多企业在进行成本优化项目时，一般先会设定预期的削减额度，一旦数字降到目标后，往往会结束降本项目，导致成果无法有效持续。在埃森哲的调查中，只有30%的高管认为降本项目能为公司维持收益。由此可见，传统的成本削减方法无法长期奏效，有如在减肥后的体重反弹。另外的某些情况，企业会用“一刀切”的方式进行降本。例如，投资公司会从财务报表出发，自上而下削减成本，而不考虑通过流程优化和变革管理规划来改善资金使用有效性。在这种情况下，为了避免业务负责人提出反对预算削减的意见，项目组会将他们有意排除在外，不让其参与。这种做法不仅对员工士气起到负面影响，也无法真正为企业长期发展铺路。事实上，埃森哲战略研究显示，像这样的一次性“燃脂”计划很少能带来持续的效益。被剥离的成本最终会重新回来——不知不觉，但确实在回到起点甚至更多。
既然这种短期内快速降低成本、长期又成本回调的做法无法真正帮助企业发展，那正确的降本“姿势”是什么？企业需要转换思路，用零基理念（我们称之为Zero Based X，简称ZBx）来考虑成本优化，并找到实现持续盈利的方法。
什么是零基理念？
企业变革的速度随着数字化发展逐步加快。为了跟上变化的步伐，公司需要从业务投入以外找到额外的资源，为后续增长提供资金投入支持。零基理念（ZBx）比零基预算ZBB（zero-based budgeting）更全面地审视各项开支渠道和所有可节约的资金流，是一种帮助企业降低成本，进而循环利用资金以实现盈利能力的方法。零基理念要求公司必须考虑降低整个企业的成本：从运营模式到制造到物流，以及介于之间的所有领域。
主要从以下四个维度展开：
零基支出（Zero-Based Spend，ZBS），借助独特的成分分析框架，细化成本分析的颗粒度，使组织能够鉴别出在非人工间接费用成本项中可节降并转为自由支配的成本，以支持领导层做出改变组织文化的正确决策，最终释放出可用于业务增长，能力改进和改进税息折旧及摊销前利润（Earnings Before Interest，Taxes，Depreciation and Amortization，EBITDA）等所需要的现金支持。
零基组织（Z e r o - B a s e d Organization，ZBO）抛开现有组织结构，从零开始重新设计组织，将人才从对业务没有贡献或贡献低的岗位中解放出来，借助其特有的业务能力，帮助企业在未来的环境及竞争中取胜。
零基商业（Zero-Based Commercial，ZBC）优化营销、销售、客户服务和定价，以实现卓越的经济效益。
零基供应链（Zero-Based Supply Chain，ZBSC）通过三个杠杆（价格、绩效和价值）以确定制造成本（Cost of goods sold，COGS）的“真实情况”和降低成本的机会，同时降低产品和服务的复杂性。
零基理念的三个特征
ZBx提供了新的思维视角及模式，在本质上改变成本变化曲线并为企业提供长期发展资金，而且与其他降低成本的方法不同，ZBx有三个关键特征：
1.以增长为导向，降低成本。埃森哲认为，ZBx的方法不是单纯地降低成本；相反，它提供了一套关于如何分配业务投资以推动增长的方法。通过对整个企业全部支出进行透视剖析，确定超支领域（以及支出多少），组织中的其他资源可以更好地用于企业战略及长期增长计划。事实上，通过引领增长战略，公司最终可能会增加在某些领域的投资，同时在另一些领域进行成本控制及削减。
一家跨国消费品制造商选择用ZBx方法，将销售和营销节省的50%再投资到增长计划。另一家高科技公司则将在销售和营销方面节省所有资金将其投入创新和其他高回报的投资活动中。
这种再投资方法对公司创造的更广泛价值有重大影响。埃森哲战略对产品制造商的研究表明，将成本节约的部分再投资于增长的公司为股东提供的回报比单纯将储蓄收入囊中收益的公司高三倍。
2.基于成本构成而非历史成本数字。传统的成本削减工作通过基准测试或内部比较分析来体现公司与同行、地区或其他一些参考值的差异。换句话说，这种方法只确定了在更接近参考组内降低成本的机会及差距。
ZBx是一个根本性的转变，核心观点意味着成本分析从零开始。使用行业通行模型，确定公司的运营成本。不是参考今天的成本或过去的成本，而是考虑到公司特定的战略及数字化变革，这些模型取决于特定的用户情境。因此，组织每个领域和相关成本类别的输入将有所不同。
例如，某高科技企业希望削减1.4亿美元的办公室运营费。传统做法会考虑合并一些办公室或重新谈租金，这样做预计可以减少50%的开销。看起来不错，但是否可以更进一步？ 采用ZBx的思维方法，公司可以进一步消除部分额外成本，例如使用数字化方法从根本上重新思考其业务、所需设施，以及最终影响的成本额度例如，通过流程自动化、虚拟工作空间和智能建筑技术的数字工作场所解决方案，公司可以优化其空间利用率并采用远程办公。基于上述方法，我们的模型计算结果显示公司最优化的办公成本应该是4600万美元，比原1.4亿美元减少了近70%。
由此可见，成本削减开始前先问一个问题：我的成本应该是多少？
3.文化转型必须同步进行。降低成本需要首席执行官和领导团队承诺在“零”基础上持续运营，并将长期变革的好处传达给客户、员工和其他外部利益相关者。这就是为什么我们的ZBx方法中包括将变革嵌入到组织的DNA中。项目目标之一：提高所有人员的成本意识，改变他们思考和工作的方式。
我们的一个方法是在组织中创造“适度的管控”，指的是规定一个“成本项所有权”的结构，以双重检查为基本方法，确保参与成员提供准确数据。例如，在销售成本、综合开销及行政管理费用（Selling，General and Administrative Expenses，SG&A）中有19个通行的成本类别，如设施、维护、IT、市场营销和人力资源等。业务单元必须指定专人负责每个类别的成本数字。像差旅费用可以来自企业中的任何地方和任何员工，如果没有专人负责，这将很难确保成本问责和控制。将差旅费用合并到一个部门类别中，并让专人负责，这改变了业务花费差旅成本的态度。费用制造者和类别所有者之间的“健康紧张关系”将促使花费行为更加恰当，也有助于培养和维持ZBx的思维及心态，降低花钱者恢复旧的工作方式的机会。
只有让这种新的思维成为整个公司的文化DNA，ZBx 才能取得最终成功。每个员工都需要问是否有必要花这笔钱？良好的组织和文化及变革方法至关重要，员工必须了解转型的必要性以及转型对他们意味着更好的未来发展。高管需要不断支持这一变革。不仅仅是通过语言，而是应该以身作则。良好的沟通也至关重要，利用各种渠道和材料来提高认识，并鼓励整个组织采用有效的成本降低方法。
零基理念的实施步骤
我们前面介绍了ZBx的四个维度，直击企業不同领域的成本管理痛点。但是，无论重点和目标如何，重要的是确保结果持久性。埃森哲闭环框架可深入了解所有直接和间接支出，以便持续识别、消除和防止过度的非生产性支出。它包括六个步骤：
1.费用可见。我们使用标准化和独特的成本定义以及统一的会计科目表，实现完整的成本可见性。这可确保公司拥有真实和值得信赖的数据，从而能够进行强大的分析和基准测试。
2.价值定位。自上而下的基准测试，辅之以自下而上的标杆分析，是持久成本削减方案的基础。通过对成本类别和成本驱动因素进行详细分析，我们可以确定要追求的特定节约机会。
3.高层责任。节约成本不再仅是财务的活动。成本类别所有权在花费者和类别所有者之间创建共享责任。我们创建一个问责制矩阵，以确保每一项支出的双重审查权。
4.零基预算。典型的成本削减计划不能产生持久结果的一个原因是，他们最终经常不会出现在公司的预算中。我们的闭环方法确保将商定的成本削减计划和目标纳入下一周期预算流程，以确保被反映在公司最终批准的预算中。此外，上述预算管理和类别所有权相结合，提供了防止个别部门或企业漏报和未经批准的预算转移的治理方法。
5.执行降本。我们采取确定的行动来缩小当前状态和所需状态之间的差距。这些措施可以包括流程、政策、定价、人员和新技术。
6.控制追踪。需要跟踪流程和系统，以确保实现目标并实现节约。这包括每月召开高层会议，按职能和成本类别讨论成本绩效。
最终，维持持久降本成果需要改变心态、行为、流程和治理。这就是为什么我们将变革管理作为闭环框架的关键成功因素。变革管理在短期内帮助公司专注于愿景，建立强有力的领导承诺，并引入注重成本管理的行为习惯。
综上所述，ZBx是一种成本控制节降的新方法，更是一种从“零”开始的企业内功持续修炼计划。埃森哲团队将从大处着眼，小处着手，帮助企业实现成本降低，在“瘦身减脂”的同时，锻炼“肌肉”，保持轻盈紧致的成本管控体系。
改革开放进入40年，自然资源及人口红利逐步消耗殆尽，人力资源及供应链成本攀升，人海战术“失效”，产品不再“好卖”，企业，特别是私营企业，发展遇到了瓶颈，企业家和管理者在苦苦求生或探索新的出路。
很多国内企业发展的壮大得益于国家优惠政策及产业扶持，当这部分企业决定脱离国内“舒适区”，走出国门开展国际化业务时，面对复杂的国际化营商环境及激烈的同行竞争，诸多在国内未显现的问题矛盾都会浮出水面，尤其在企业运营成本控制方面，遇到了不小的挑战。
同时，资本市场也开始持观望态度，收紧投资。以电动汽车行业风险投资为例，截止今年6月中，中国电动车领域获得的风险资本投资额比去年同期下降了87%。靠烧钱维持企业高速发展的模式也逐渐降温。如何持续获得市场关注，保障高速发展，也是企业头疼的问题。
面对这样的新常态，如何“增销售，减成本”成為企业首要思考的问题，而“减成本”又是被视作立竿见影的“灵丹妙药”。目前全球2000强中已有60%的公司都正在实施成本削减计划。问题是，这些计划都能产生预期效果吗？
成本削减成效不能只看数字
很多企业在进行成本优化项目时，一般先会设定预期的削减额度，一旦数字降到目标后，往往会结束降本项目，导致成果无法有效持续。在埃森哲的调查中，只有30%的高管认为降本项目能为公司维持收益。由此可见，传统的成本削减方法无法长期奏效，有如在减肥后的体重反弹。另外的某些情况，企业会用“一刀切”的方式进行降本。例如，投资公司会从财务报表出发，自上而下削减成本，而不考虑通过流程优化和变革管理规划来改善资金使用有效性。在这种情况下，为了避免业务负责人提出反对预算削减的意见，项目组会将他们有意排除在外，不让其参与。这种做法不仅对员工士气起到负面影响，也无法真正为企业长期发展铺路。事实上，埃森哲战略研究显示，像这样的一次性“燃脂”计划很少能带来持续的效益。被剥离的成本最终会重新回来——不知不觉，但确实在回到起点甚至更多。
既然这种短期内快速降低成本、长期又成本回调的做法无法真正帮助企业发展，那正确的降本“姿势”是什么？企业需要转换思路，用零基理念（我们称之为Zero Based X，简称ZBx）来考虑成本优化，并找到实现持续盈利的方法。
什么是零基理念？
企业变革的速度随着数字化发展逐步加快。为了跟上变化的步伐，公司需要从业务投入以外找到额外的资源，为后续增长提供资金投入支持。零基理念（ZBx）比零基预算ZBB（zero-based budgeting）更全面地审视各项开支渠道和所有可节约的资金流，是一种帮助企业降低成本，进而循环利用资金以实现盈利能力的方法。零基理念要求公司必须考虑降低整个企业的成本：从运营模式到制造到物流，以及介于之间的所有领域。
主要从以下四个维度展开：
零基支出（Zero-Based Spend，ZBS），借助独特的成分分析框架，细化成本分析的颗粒度，使组织能够鉴别出在非人工间接费用成本项中可节降并转为自由支配的成本，以支持领导层做出改变组织文化的正确决策，最终释放出可用于业务增长，能力改进和改进税息折旧及摊销前利润（Earnings Before Interest，Taxes，Depreciation and Amortization，EBITDA）等所需要的现金支持。
零基组织（Z e r o - B a s e d Organization，ZBO）抛开现有组织结构，从零开始重新设计组织，将人才从对业务没有贡献或贡献低的岗位中解放出来，借助其特有的业务能力，帮助企业在未来的环境及竞争中取胜。
零基商业（Zero-Based Commercial，ZBC）优化营销、销售、客户服务和定价，以实现卓越的经济效益。
零基供应链（Zero-Based Supply Chain，ZBSC）通过三个杠杆（价格、绩效和价值）以确定制造成本（Cost of goods sold，COGS）的“真实情况”和降低成本的机会，同时降低产品和服务的复杂性。
零基理念的三个特征
ZBx提供了新的思维视角及模式，在本质上改变成本变化曲线并为企业提供长期发展资金，而且与其他降低成本的方法不同，ZBx有三个关键特征：
1.以增长为导向，降低成本。埃森哲认为，ZBx的方法不是单纯地降低成本；相反，它提供了一套关于如何分配业务投资以推动增长的方法。通过对整个企业全部支出进行透视剖析，确定超支领域（以及支出多少），组织中的其他资源可以更好地用于企业战略及长期增长计划。事实上，通过引领增长战略，公司最终可能会增加在某些领域的投资，同时在另一些领域进行成本控制及削减。
一家跨国消费品制造商选择用ZBx方法，将销售和营销节省的50%再投资到增长计划。另一家高科技公司则将在销售和营销方面节省所有资金将其投入创新和其他高回报的投资活动中。
这种再投资方法对公司创造的更广泛价值有重大影响。埃森哲战略对产品制造商的研究表明，将成本节约的部分再投资于增长的公司为股东提供的回报比单纯将储蓄收入囊中收益的公司高三倍。
2.基于成本构成而非历史成本数字。传统的成本削减工作通过基准测试或内部比较分析来体现公司与同行、地区或其他一些参考值的差异。换句话说，这种方法只确定了在更接近参考组内降低成本的机会及差距。
ZBx是一个根本性的转变，核心观点意味着成本分析从零开始。使用行业通行模型，确定公司的运营成本。不是参考今天的成本或过去的成本，而是考虑到公司特定的战略及数字化变革，这些模型取决于特定的用户情境。因此，组织每个领域和相关成本类别的输入将有所不同。
例如，某高科技企业希望削减1.4亿美元的办公室运营费。传统做法会考虑合并一些办公室或重新谈租金，这样做预计可以减少50%的开销。看起来不错，但是否可以更进一步？ 采用ZBx的思维方法，公司可以进一步消除部分额外成本，例如使用数字化方法从根本上重新思考其业务、所需设施，以及最终影响的成本额度例如，通过流程自动化、虚拟工作空间和智能建筑技术的数字工作场所解决方案，公司可以优化其空间利用率并采用远程办公。基于上述方法，我们的模型计算结果显示公司最优化的办公成本应该是4600万美元，比原1.4亿美元减少了近70%。
由此可见，成本削减开始前先问一个问题：我的成本应该是多少？
3.文化转型必须同步进行。降低成本需要首席执行官和领导团队承诺在“零”基础上持续运营，并将长期变革的好处传达给客户、员工和其他外部利益相关者。这就是为什么我们的ZBx方法中包括将变革嵌入到组织的DNA中。项目目标之一：提高所有人员的成本意识，改变他们思考和工作的方式。
我们的一个方法是在组织中创造“适度的管控”，指的是规定一个“成本项所有权”的结构，以双重检查为基本方法，确保参与成员提供准确数据。例如，在销售成本、综合开销及行政管理费用（Selling，General and Administrative Expenses，SG&A）中有19个通行的成本类别，如设施、维护、IT、市场营销和人力资源等。业务单元必须指定专人负责每个类别的成本数字。像差旅费用可以来自企业中的任何地方和任何员工，如果没有专人负责，这将很难确保成本问责和控制。将差旅费用合并到一个部门类别中，并让专人负责，这改变了业务花费差旅成本的态度。费用制造者和类别所有者之间的“健康紧张关系”将促使花费行为更加恰当，也有助于培养和维持ZBx的思维及心态，降低花钱者恢复旧的工作方式的机会。
只有让这种新的思维成为整个公司的文化DNA，ZBx 才能取得最终成功。每个员工都需要问是否有必要花这笔钱？良好的组织和文化及变革方法至关重要，员工必须了解转型的必要性以及转型对他们意味着更好的未来发展。高管需要不断支持这一变革。不仅仅是通过语言，而是应该以身作则。良好的沟通也至关重要，利用各种渠道和材料来提高认识，并鼓励整个组织采用有效的成本降低方法。
零基理念的实施步骤
我们前面介绍了ZBx的四个维度，直击企業不同领域的成本管理痛点。但是，无论重点和目标如何，重要的是确保结果持久性。埃森哲闭环框架可深入了解所有直接和间接支出，以便持续识别、消除和防止过度的非生产性支出。它包括六个步骤：
1.费用可见。我们使用标准化和独特的成本定义以及统一的会计科目表，实现完整的成本可见性。这可确保公司拥有真实和值得信赖的数据，从而能够进行强大的分析和基准测试。
2.价值定位。自上而下的基准测试，辅之以自下而上的标杆分析，是持久成本削减方案的基础。通过对成本类别和成本驱动因素进行详细分析，我们可以确定要追求的特定节约机会。
3.高层责任。节约成本不再仅是财务的活动。成本类别所有权在花费者和类别所有者之间创建共享责任。我们创建一个问责制矩阵，以确保每一项支出的双重审查权。
4.零基预算。典型的成本削减计划不能产生持久结果的一个原因是，他们最终经常不会出现在公司的预算中。我们的闭环方法确保将商定的成本削减计划和目标纳入下一周期预算流程，以确保被反映在公司最终批准的预算中。此外，上述预算管理和类别所有权相结合，提供了防止个别部门或企业漏报和未经批准的预算转移的治理方法。
5.执行降本。我们采取确定的行动来缩小当前状态和所需状态之间的差距。这些措施可以包括流程、政策、定价、人员和新技术。
6.控制追踪。需要跟踪流程和系统，以确保实现目标并实现节约。这包括每月召开高层会议，按职能和成本类别讨论成本绩效。
最终，维持持久降本成果需要改变心态、行为、流程和治理。这就是为什么我们将变革管理作为闭环框架的关键成功因素。变革管理在短期内帮助公司专注于愿景，建立强有力的领导承诺，并引入注重成本管理的行为习惯。
综上所述，ZBx是一种成本控制节降的新方法，更是一种从“零”开始的企业内功持续修炼计划。埃森哲团队将从大处着眼，小处着手，帮助企业实现成本降低，在“瘦身减脂”的同时，锻炼“肌肉”，保持轻盈紧致的成本管控体系。