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近日，中国最大的葡萄酒企业张裕公司宣布，2015年将在全国建500家葡萄酒连锁专卖店，寻找500个专卖店店长，按照国际通行的标准搭建中高端市场渠道。烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司副总经理、张裕先锋国际酒业有限公司董事长孙健介绍说：“未来，张裕将在全国搭建3000家连锁专卖店，今年计划先行开设500家店，这500家连锁专卖店将完全由张裕投资、个人经营，全部实行统一形象、管理、配送等，它们和经销商开的张裕专卖店是两个体系。届时，店内大约有45%左右的进口葡萄酒，45%左右的张裕系列酒，10%左右的葡萄酒衍生产品。”
调查发现，在中国葡萄酒市场中，第一渠道是KA系统和连锁超市，这个渠道以销售价格便宜的大众化葡萄酒为主；第二渠道是葡萄酒专卖店。孙健认为，按照国际葡萄酒发展趋势，专卖店将成为未来中国市场的第二大主渠道，这里会变成中高端消费者品鉴购买、学习交流的城市葡萄酒会所。
2014年对于葡萄酒传统渠道的经营者而言可谓多事之秋。长城最大的经销商海福鑫面临巨大资金缺口濒临破产，国内进口葡萄酒渠道商龙头企业美夏更是被澳洲最大的食品零售企业伍尔沃斯（Woolworths）全资收购。种种迹象表明，葡萄酒传统渠道正在经历前所未有的危机。
对于张裕来说，除了搭建专卖店，还需要从哪些角度发力去俘获葡萄酒中高端消费群体？
要回答这个问题，我们首先来看张裕的定位。每当向企业提起这个问题的时候，企业的管理层总是一脸迷茫：我们有高、中、低档产品，我们代表所有价格段。实际上这并不重要，很多时候，定位是消费者在定位，意思是说，消费者的认知决定了定位的合法性（合乎营销法则）。回到张裕的情况，虽然张裕同样拥有高、中、低端的产品线，但在潜在顾客心智中，张裕更代表一个中档品牌，在高端市场上，张裕显然缺乏心智基础。
当然，这并不代表张裕公司不能拥有一个高端品牌，而是说张裕要在高端市场上取得成功，需要一个全新的品牌。这个品牌必须是独立、拥有独特定位、与张裕无关联，而不是张裕目前采用的张裕系列酒庄的做法。
需要强调的是，要打造一个全新的高端品牌并不容易。在酒类饮料中，时间和历史是一个重要因素，张裕要在高端市场上自己打造一个成功的新品牌，需要的时间应该以十年为单位，这对于企业管理层来说，显然太长。因此，现实点说去收购一个来自法国、意大利、澳大利亚这些国家的老品牌，不失为一个更好的做法。
随着国内葡萄酒市场消费特性的变化，专卖店渠道是否会成为本土葡萄酒品牌走出困境的突破口？您如何看待未来中国葡萄酒市场的渠道格局？
关于渠道的一个基本原则是：除非既有的第三方渠道被垄断或者成本无法负担，否则企业不应该自建渠道和专卖店，因为这样会导致品牌陷入产品线无限扩张的陷阱之中。以茶叶为例，几乎每个自建专卖店的茶叶品牌，最后都无法聚焦品类，由于单店赢利能力的压力，企业被迫不断扩张产品线，从单一品类到全品类，从茶叶到茶具。吊诡之处在于，长期来看，产品增多并未起到增加销量的目的，反而导致整体销售的低迷。同样，对于红酒行业也是如此。我们预期，建立专卖店的红酒企业也将面临与茶叶企业同样的困境。
长远来看，第三方渠道仍然将是包括红酒在内的酒类产品的主流，当然，在第三方渠道中，专门的酒类甚至红酒专卖渠道将有机会兴起，国外的酒类专营店“BOTTLE SHOP”就是其中一种。是否出现强大的红酒专卖连锁，一个重要因素就是品类的增长情况。
整体而言，目前中国市场上葡萄酒专卖店的赢利一直是个不小的难题，美国市场中葡萄酒专卖店的运作模式是怎样的？
在美国，几乎一半的葡萄酒都是在超市和卖场销售出去的，其他的主要是在酒品专卖店里出售，酒品专卖店同时也出售啤酒和蒸馏酒。然而，部分州区会限制连锁超市葡萄酒的销售。因此，如果这些州区更改法律规定，放开超市的葡萄酒销售权，那么全美的葡萄酒超市销售占比还会有一个显著的提升。
美国有很多小型的酒品专卖店，它们相对来说也不是很赢利，但在大多数大城市里，也有不少成功的酒品专卖店。最成功的专卖店有两个显著特征：其一，它们都是比较大的专卖店，各价位的葡萄酒、啤酒和蒸馏酒品种很齐全；其二，它们主要聚焦在低价上。没有一个酒品专卖店是由啤酒、蒸馏酒或者葡萄酒的生产商运营的。
历年来，美国很多生产商都尝试过建立自己的零售商店，却鲜有成功者。有一个例外就是苹果的直营店，但从长期来看，随着苹果主导性的下滑，我们认为苹果直营店也将面临业绩下滑，并最终退出市场。
当一个企业建立自己的零售店时，它通常面对一系列价格的问题。从张裕竞争对手的角度来看中国市场的“定价”：如果一个张裕的专卖店所售的张裕葡萄酒价格比它的零售渠道竞争对手更低，那么零售渠道竞争对手就有可能通过中止销售张裕葡萄酒来作为反击；如果张裕专卖店出售张裕葡萄酒的价格与它的零售渠道竞争对手一致，那么张裕自己的专卖店就不太可能成为一项大业务。
另一个问题是，张裕专卖店里没有其他中国葡萄酒品牌。一旦消费者找到了某一支他特别喜爱的葡萄酒，他会倾向于持续购买同款葡萄酒，但如果他所中意的葡萄酒是由张裕的竞争对手生产的，他就无法在张裕的专卖店里买到这款酒，这会有损于张裕零售店的整体销售。
针对葡萄酒这个品类和行业，一个原本是中低端的葡萄酒品牌，如何才能重新打造为高端品牌？
对于葡萄酒这类产品来说，价格是非常重要的一个方面。在美国，葡萄酒的价格可以分成三档：1.每瓶（750毫升）售价低于10美元的；2.每瓶售价在10—20美元之间的；3.每瓶售价高于20美元的。我们认为每个价格品类都占到总销售额的约三分之一。（注意，是销售额，不是销量。）
每个葡萄酒品牌都趋向于落入其中一个价格品类。品牌一旦在某个价格品类中建立起来，就很难把这个品牌再转移到其他价格品类中。因此，如果一个中档或低端品牌想要出售更高价位的葡萄酒，生产商就应该推出一个新的品牌。
对于一个葡萄酒生产商来说，最佳的战略就是拥有三个品牌：低端、中档和高端奢华品牌各占一个。然而在美国，太多生产商拥有过多的品牌，他们把资源分散在推广十多个品牌上，结果没有一个品牌变得知名。
这是一个严重的营销错误。没有理由为何葡萄酒市场不能被几个品牌主导，每个品牌代表某一类葡萄酒（霞多丽、长相思、梅乐、赤霞珠、黑比诺或起泡酒）和某个价格品类。可是很多葡萄酒生产商并不认同，他们认为“葡萄酒不一样”，消费者想要从几百个不同的品牌中选择。这在高端市场的葡萄酒鉴赏家中或许是这样，而大多数走进超市或酒品专卖店的消费者，通常都是看着陈列架上几百个甚至几千个品牌，一脸迷茫。（本文由劳拉·里斯和里斯伙伴中国公司总经理张云共同完成）
调查发现，在中国葡萄酒市场中，第一渠道是KA系统和连锁超市，这个渠道以销售价格便宜的大众化葡萄酒为主；第二渠道是葡萄酒专卖店。孙健认为，按照国际葡萄酒发展趋势，专卖店将成为未来中国市场的第二大主渠道，这里会变成中高端消费者品鉴购买、学习交流的城市葡萄酒会所。
2014年对于葡萄酒传统渠道的经营者而言可谓多事之秋。长城最大的经销商海福鑫面临巨大资金缺口濒临破产，国内进口葡萄酒渠道商龙头企业美夏更是被澳洲最大的食品零售企业伍尔沃斯（Woolworths）全资收购。种种迹象表明，葡萄酒传统渠道正在经历前所未有的危机。
对于张裕来说，除了搭建专卖店，还需要从哪些角度发力去俘获葡萄酒中高端消费群体？
要回答这个问题，我们首先来看张裕的定位。每当向企业提起这个问题的时候，企业的管理层总是一脸迷茫：我们有高、中、低档产品，我们代表所有价格段。实际上这并不重要，很多时候，定位是消费者在定位，意思是说，消费者的认知决定了定位的合法性（合乎营销法则）。回到张裕的情况，虽然张裕同样拥有高、中、低端的产品线，但在潜在顾客心智中，张裕更代表一个中档品牌，在高端市场上，张裕显然缺乏心智基础。
当然，这并不代表张裕公司不能拥有一个高端品牌，而是说张裕要在高端市场上取得成功，需要一个全新的品牌。这个品牌必须是独立、拥有独特定位、与张裕无关联，而不是张裕目前采用的张裕系列酒庄的做法。
需要强调的是，要打造一个全新的高端品牌并不容易。在酒类饮料中，时间和历史是一个重要因素，张裕要在高端市场上自己打造一个成功的新品牌，需要的时间应该以十年为单位，这对于企业管理层来说，显然太长。因此，现实点说去收购一个来自法国、意大利、澳大利亚这些国家的老品牌，不失为一个更好的做法。
随着国内葡萄酒市场消费特性的变化，专卖店渠道是否会成为本土葡萄酒品牌走出困境的突破口？您如何看待未来中国葡萄酒市场的渠道格局？
关于渠道的一个基本原则是：除非既有的第三方渠道被垄断或者成本无法负担，否则企业不应该自建渠道和专卖店，因为这样会导致品牌陷入产品线无限扩张的陷阱之中。以茶叶为例，几乎每个自建专卖店的茶叶品牌，最后都无法聚焦品类，由于单店赢利能力的压力，企业被迫不断扩张产品线，从单一品类到全品类，从茶叶到茶具。吊诡之处在于，长期来看，产品增多并未起到增加销量的目的，反而导致整体销售的低迷。同样，对于红酒行业也是如此。我们预期，建立专卖店的红酒企业也将面临与茶叶企业同样的困境。
长远来看，第三方渠道仍然将是包括红酒在内的酒类产品的主流，当然，在第三方渠道中，专门的酒类甚至红酒专卖渠道将有机会兴起，国外的酒类专营店“BOTTLE SHOP”就是其中一种。是否出现强大的红酒专卖连锁，一个重要因素就是品类的增长情况。
整体而言，目前中国市场上葡萄酒专卖店的赢利一直是个不小的难题，美国市场中葡萄酒专卖店的运作模式是怎样的？
在美国，几乎一半的葡萄酒都是在超市和卖场销售出去的，其他的主要是在酒品专卖店里出售，酒品专卖店同时也出售啤酒和蒸馏酒。然而，部分州区会限制连锁超市葡萄酒的销售。因此，如果这些州区更改法律规定，放开超市的葡萄酒销售权，那么全美的葡萄酒超市销售占比还会有一个显著的提升。
美国有很多小型的酒品专卖店，它们相对来说也不是很赢利，但在大多数大城市里，也有不少成功的酒品专卖店。最成功的专卖店有两个显著特征：其一，它们都是比较大的专卖店，各价位的葡萄酒、啤酒和蒸馏酒品种很齐全；其二，它们主要聚焦在低价上。没有一个酒品专卖店是由啤酒、蒸馏酒或者葡萄酒的生产商运营的。
历年来，美国很多生产商都尝试过建立自己的零售商店，却鲜有成功者。有一个例外就是苹果的直营店，但从长期来看，随着苹果主导性的下滑，我们认为苹果直营店也将面临业绩下滑，并最终退出市场。
当一个企业建立自己的零售店时，它通常面对一系列价格的问题。从张裕竞争对手的角度来看中国市场的“定价”：如果一个张裕的专卖店所售的张裕葡萄酒价格比它的零售渠道竞争对手更低，那么零售渠道竞争对手就有可能通过中止销售张裕葡萄酒来作为反击；如果张裕专卖店出售张裕葡萄酒的价格与它的零售渠道竞争对手一致，那么张裕自己的专卖店就不太可能成为一项大业务。
另一个问题是，张裕专卖店里没有其他中国葡萄酒品牌。一旦消费者找到了某一支他特别喜爱的葡萄酒，他会倾向于持续购买同款葡萄酒，但如果他所中意的葡萄酒是由张裕的竞争对手生产的，他就无法在张裕的专卖店里买到这款酒，这会有损于张裕零售店的整体销售。
针对葡萄酒这个品类和行业，一个原本是中低端的葡萄酒品牌，如何才能重新打造为高端品牌？
对于葡萄酒这类产品来说，价格是非常重要的一个方面。在美国，葡萄酒的价格可以分成三档：1.每瓶（750毫升）售价低于10美元的；2.每瓶售价在10—20美元之间的；3.每瓶售价高于20美元的。我们认为每个价格品类都占到总销售额的约三分之一。（注意，是销售额，不是销量。）
每个葡萄酒品牌都趋向于落入其中一个价格品类。品牌一旦在某个价格品类中建立起来，就很难把这个品牌再转移到其他价格品类中。因此，如果一个中档或低端品牌想要出售更高价位的葡萄酒，生产商就应该推出一个新的品牌。
对于一个葡萄酒生产商来说，最佳的战略就是拥有三个品牌：低端、中档和高端奢华品牌各占一个。然而在美国，太多生产商拥有过多的品牌，他们把资源分散在推广十多个品牌上，结果没有一个品牌变得知名。
这是一个严重的营销错误。没有理由为何葡萄酒市场不能被几个品牌主导，每个品牌代表某一类葡萄酒（霞多丽、长相思、梅乐、赤霞珠、黑比诺或起泡酒）和某个价格品类。可是很多葡萄酒生产商并不认同，他们认为“葡萄酒不一样”，消费者想要从几百个不同的品牌中选择。这在高端市场的葡萄酒鉴赏家中或许是这样，而大多数走进超市或酒品专卖店的消费者，通常都是看着陈列架上几百个甚至几千个品牌，一脸迷茫。（本文由劳拉·里斯和里斯伙伴中国公司总经理张云共同完成）