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引言:“家天下王朝”风生水起
如果把企业大世界比做夜空,那么,最多、最灿烂、妩媚、摇曳生辉的就是家族企业。她们以最小的原生态形式诞生,却以最强的生命力和成长方式把自己“最大化”,进而成为企业世界的一股不可忽视的力量。
过去、现在和将来,这个“家天下王朝”,她们曾经或还将长期镶嵌在“企业的天穹”中,还将以从业人数和财富创造巨大数额的存量和增长,为我们的生活增光添彩。
在经济发达的美国,家族企业占80%,欧洲的家族企业也超过了80%。在世界500强企业中,家族企业占1/3。上市公司中家族控制的公司占30%。在家族控制的公司中,家族成员参与高层管理的至少占69%。
20世纪80年代后,中国企业的“家天下王朝”还刚刚起步。此后,她便以迅雷不及掩耳之势,风起云涌,席卷全国!而今,她已是中国经济巨澜中的主潮,并大有鲸吞、领航之势!
然而,许多“家天下王朝”,在声名大震、叫好连天、势头正劲、大有征服世界之势时,突然一夜间訇然倒塌,夷为平地。老板跳楼、高层匿迹、法院追债——导致几千数万人树倒猢狲散!
死的死了,活着的还要活。
除了那些极度悲观者,谁都想好好活,活得好。但,想是一回事,做则又是一回事。也许,二者是“近邻”,只一墙之隔;也许,二者永远背靠背,远隔千山万水。
还好,故者“病历”还在。供后人参照。
可是,“亚健康”者还要挣扎着活下去。那么,我们很有必要诊断一下:为什么那么多家族企业“亚健康”,痛在何处?
问诊篇:“嫡系部队”,蛰伏于欣喜下的忧患
上阵父子兵,打虎亲兄弟。
创业伊始,父子夫妻兄弟姐妹搭个架子,连踢带打,文武齐并,逢山开道,遇水搭桥,经历太多的汗水与泪水,总算掘得第一桶金。此时,他们的脸灿烂了。创业的激情与收获的喜悦,使他们无比幸福,心热了,手痒了,眼界开了,欲求高了。世上无难事,只要是有钱的地方,都敢掏一把!
谁都知道,对于企业来说,规模的分母大了,财富才会水涨船高。于是,他们把迅速扩大企业规模当成头等大事。但,头一个问题就是人力资源的摆布与分配。这好办,几乎所有家族企业都做出同样的选择:父子兄弟坐头几把交椅,再按亲缘远近程度,把高层、中层或重要部门的职权乌纱帽分了,“都是自己人”!
岂不知,忧患就蛰伏于“皆大欢喜”之中。
殊不知,“嫡系部队”诞生的同时,“要命”的弊端也随之分娩。
可是,亲情不等于能力,更与成功与否没有必然联系。于是,不少因血缘亲缘关系安插在家族企业的“四梁八柱”,大都经不起风吹雨打,很快腐朽。
其实,血缘亲情拧成的结儿,并非牢不可破。家族式企业照样可以共苦,但难于同甘。筹建初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关:“分金银,论荣辱,排座次”,往往成为他们难以逾越的“分水岭”。
这一切,都是“嫡系部队”惹的祸。
在我所接触的家族企业中,“嫡系部队”主要有如下几种形态——
形态一:说一不二的“人治世界”。
上海浦东。
一辆小型越野吉普穿行在码头、街巷、厂区。车子蛇一样逶迤而行,机灵地躲过路边的车,躲过飞驰而来的自行车,躲过突然从大客上飞下来的一顶遮阳帽子,娴熟的驾驶技术,不时引来路人的赞叹。
开车的老板叫田路。是一家生产交通产品的董事长。
从“开飞车”的风格上看得出,田路机敏、麻利,是个急性子。
30年前,当田路还是东北沈阳某研究所研究员时,就迷上了专利发明。当时,他已经注册的专利产品就有40多项。1995年,他单枪匹马闯荡大上海,手握自己的专利,加盟一家国有企业。三年后,他手握几沓打工挣来的钞票,在还是一片“蛮荒”的浦东租个房子,开了家小小的“夫妻店”工厂。
由于他的交通安全产品对路,销售得好,火了!
田路很有气魄。买土地,建厂房,投设备,招兵买马。半年工夫,一个初具规模的企业成为那片当时还是“寂静”之地的一颗新星。应该说,田路很大气,在销售总经理、副厂长、技术厂长位置上,都招了“外姓人”。当然,许多要害位置都是“自己人”。待遇不错,房子、票子都很令人“眼馋”。两年后,企业的销量和利润都翻了番。这时,问题出现了。董事会、“内阁”会都成了“摆设”,所有事情,都他一人大权在握。
在扩大产量问题上,销售总经理时非宏百般规劝、据理争辩,田路火了:“少跟我来这套,讲什么讲,这是我的企业,我说了算!”
时非宏也决不为二斗米折腰,一甩袖子,当即退还了房子、车子,与田路分道扬镳。
继任者徐连科,也因为在全国建立销售网络上有抵触情绪(徐连科另有思路),干不到三个月,被田路辞退了。徐连科走前,田路还给他一句“忠告”:“你记着,干活不由东,累死也没功。”
徐连科也毫不客气:“田老板,请你也记住:要用科学的决策机制和管理制度管理企业,而不是用权力管理企业!”
此后,类似的“连续剧”接连上演——
领导班子已经决定把资金向生产倾斜,只因为销售副总说运输量大车辆不够,田路一句话,就一次性购买30辆送货车。结果,购货资金短缺,导致产品供不应求,一下跑了三个大订单,9200万利润付诸东流。
这天,在通向工厂的路口,田路开的“飞车”唰地拐过来,由于车速太快,前轮“切割”到一个小水坑时,“唰啦啦”,水花飞起老远——立刻,一条白裤子湿了,被染成深色。田路立刻停下,把头从车窗中伸出来,微微笑着,要道歉的样子。可当他看到是自己工厂的购销经理小黄时,一句话都没说,又摇上车窗,开走了。
事后,小黄觉得憋气,和同事说了这事。有“快嘴”把这段故事告诉田路后,田路呵呵一笑,也没当回事。只因田路再次跟小黄提起此事时,小黄说:“田总,我虽然给您打工,但我们的人格是平等的。您这样做,令我对您和您的企业都很失望。”因为旁边还有他人,田路觉得面子上挂不住,当场“开”了小黄。有人求情,说小黄是大家选出来的采购经理,工作干得很不错,不能因这点事说开就开啊!田路当然不听。可是,田路没有想到,小黄走后,也带走了客户资源,致使进货不及时,工厂蒙受近千万元的损失。
对工厂致命的打击还是在销售上。田路接连开了两个“不听话”的销售总经理后,再也没有“挡道的”了,于是,迅速在全国建立了销售代理网络。一段时间内,销售额扶摇直上,更让田路利令智昏。为了加快销售进度,田路不顾其他班子成员的反对,武断地决定给全国各地数万个销售代理商都建立了账号,结果,数万个诸侯割据,各行其事,将资金据为己有,瞬间就导致工厂资金链断裂,立刻,曾经大名鼎鼎的企业,身首离兮,兵败如山倒。
数万个代理商“钻沙”,无处寻觅。可是,进货和贷款单位却非常集中。伴随几个大的订货厂家逼门追债,法院拿着封条前来“执行”,田路只能仰天长叹!
的确,田路在产品发明、外交、融资上,都有很强的能力。熟悉他的人,都对他的睿智、聪颖、果敢、义气交口称赞。但,他忽视科学的管理程序,忽视人力资源系统设置中每个岗位的作用,实行“家长式”专制作风的管理,导致企业大厦訇然坍塌。
形态二:姓氏决定“乌纱帽”
开放前沿深圳。
毛大来的钢管企业发展迅猛。以低价“盘活”一家国企,抵押贷款后的半年,这家拥有近千人、年产量几十万吨的加工企业应运而生。老板毛大来多次炫耀:“这才是深圳速度!”
如果毛大来不赶走那个人力资源部总监,如果毛大来不在会上发布“从上层到中层,最好连重要的车间,都要用‘毛家人’”,也许就不会发生后来的悲剧了。
当时,毛大来任董事长,毛二来任总经理,毛三来任厂长。其他的各高层和重要部门,都是“毛家军”。“毛家军”不够了,才让“联姻”人员任职,只有人力资源部总监柳开东例外。柳开东是毛大来高中同学,柳开东家境好,曾多次资助过毛大来。毛大来“一咬牙”,才给柳开东一个人力资源总监的官衔儿。还因为,人力资源总监这活,是“毛家人”挑剩的,权不大,还麻烦,没人爱干。
毛大来多次讲他的故事:三次创业失败,都因为用错了人。头一回,被律师出身的合伙人算计了;第二回,被合伙人卷了款;第三回,虽然失误主要责任在自己,但合伙人为什么“不拦着”?换句话说,要是合伙人是“毛姓人”,肯定不会发生这样的悲剧……
总之,只有把乌纱帽戴在“毛姓”头上,他才放心。
企业的运行开始还不错。大家也不在意“毛氏”正职、他姓副职的组阁形式。人们大都想得开:钱给够了就行,别的都不重要。可渐渐地,人们发现,毛氏人不仅个个手握重权,而且个个都自私自利。跑集装箱公司的,吃回扣;跑码头的,吃里扒外入对方干股;采购部经理,竟偷偷在外建个自己的小公司,利大的,都要经过这个小公司“过一遍”。其实,“高层们”的问题更严重:毛大来亲弟弟毛二来,居然在外私建账户……
矛盾起于“攀比风”。毛大来的别墅500平米,毛二来的别墅才420平米。毛二来不高兴。凭什么啊?我这样没白没黑地干,老大这不是欺负我吗?
下面的“毛氏人”也都大同小异:车子牌子不同或新旧不一样;奖金分配不公;孩子上学有的上名校有的差些;年节毛大来做东请他们上饭店档次不一,“看人下菜碟”……
表面上看,“毛家军”阵容整齐,牢不可破。实际上,他们由同床异梦、心猿意马,渐渐转入各怀心腹事,各打各的算盘。
但是,如果“外姓人”出了问题,毛姓人又体现出空前的“团结”,联起手来,群起而攻之,直至“灭之”。
只有人力资源总监柳开东特立独行。柳开东提出的企业人才发展规划、员工绩效考核报告,不仅让毛大来钦佩不已,几乎所有毛姓人都赞不绝口。实施后,果然效果不错。从中层以下人才的进出与考评,到每个员工的进出与考评,事无巨细的“人事活”,都由人力资源部来干。柳开东把工作指标都做了“量化”管理,制定考核细目,进行定性测量。中层以上人员,知道企业的发展前景,每个员工都了解自己的工作跟收入的关系,各级积极性都能调动起来。当然,这只能是“有限调动”,我在前边说了,公司的“正职”乌纱,都戴在“毛氏”头上。
我们常说“以人为本”。在毛氏企业,只有人力资源部的作用真正发挥出来了,“以人为本”才能落到实处。那时,毛大来曾多次说:“人力资源部,就像企业的脊梁。脊梁硬起来了,老板也就省心了!”
问题恰恰出于此。
“毛氏”乌纱们一个个向柳开东“荐人”。柳开东不答应。因为,连毛大来都在内,不能随便“塞人”,也不能随便“开人”。一般人员的进进出出,都要由人力资源部按企业的管理程序办。“毛氏人”数次“被撅”后,火了。“谁是老板啊?”“谁家的企业呀?”“怎么?黑桃尖还要管大小王?”
于是,毛氏人纷纷找柳开东的“毛病”,要挤走他。一再鸡蛋里挑骨头,终于发现了柳开东的问题:在人员培训上花钱太多,这小子肯定“黑了”。可查来查去,柳开东没一点问题。比照一下,人力资源部比其他部门花钱多,这本身就是不小的问题。
毛氏人一哄而上,要“弹劾”柳开东。这让毛大来有些为难。挖柳开东的企业不少,开价都不低。但,弟弟毛二来的一句话,促使毛大来决定开了这个昔日曾救济过自己的老同学。毛二来说:“不是自己人,本事越大,危害也就越大。”
柳开东被开后,引起全厂所有“外姓人”的恐慌和不满。在他们看来,连柳开东这样“德技双馨”的人才,都落得这个下场,他们还有个好?
不久,毛氏实权派吃回扣、截留贷款、另办公司的事传扬开来,供货单位、银行等纷纷上门——毛二来卷款出国,毛三来被抓,十数个“毛家官”或毛氏姻亲们哄抢财物……
毛大来躲避了几天后,在一个曙光初现的早晨,他在一家星级宾馆的21层窗口,把自己送了出来……
形态三:“圈内圈外”两层皮
不少家族企业,不是按能力唯贤是举,而是依亲缘任人为亲。这种“圈内圈外”两重天的状况,人为地造成工作和人际关系上的“两层皮”现象。在我所采访和查阅的资料中,这类情况比比皆是。
镜头一:泾渭分明的“人群”。在那个娇阳如火的中午,北京通州区张家湾镇。这家以家具制造为主的民营企业效益不错。梁老板对我说:“工人们只认钱,别的都不管。我的人,只要管好他们就行了。”
我对梁老板的话心存腹诽。要想把企业做大做强,这种对待员工的思路显然有问题。我一打听,这家企业也跟许多家族企业一样,所有“要害部门”,都是“自己人”。时值中午,我谢绝了梁老板的盛情,去了职工食堂。打完饭后,我挑个有空位的地方坐下,想跟工人套套近乎。还没等我说话,工人们一个个相继离开,不大工夫,只剩一个“国字脸”了。国字脸呼噜呼噜喝着汤,问我:“请问,你叫梁什么?”
我愕然。当我说出我不姓梁,也不是来工厂“管事的”,我只是一个工友的同学(也撒个谎)时,“国字脸”才说:“噢,误会了,误会了。你看,”他指指刚走的那些工友,“把他们吓跑了。”
原来,这个厂“管事的”都是梁家人。对于工人们来说,不愿因为“多嘴多舌”而招惹什么麻烦。工人们之间,什么都可以说,一见着“梁家人”,立刻哑言。可是,“国字脸”不同意我的这个比喻。他说不是怕,而是“不对等”。当我问及原因,“国字脸”说:“人家姓梁的是老板家族,咱是打工的。姓梁的一向看不起我们,我们也没必要跟人家套近乎。”
在车间、在宿舍、在任何一个人群相对集中的地方,工人们都跟梁姓人“不搭界”。我想,这种人为的离心离德,是否已经拉开了管理、产品、销售、效益下滑的序幕?
镜头二:“大家都很好”。哈尔滨东郊。卷板厂老板纪庆来气愤地说:“别看我这是私企,工作推诿扯皮的事比比皆是,官僚起来,比机关和国企都厉害!”
纪庆来还给我举几个例子,明明几天就能完成的事,一个月甚至更长的时间也不一定干完。我分别走访了生产车间、销售部、生产部,问些正副手间的工作配合,奇怪的是,大家频率最高的一句话竟是:“大家都很好。”
我到人力资源部时,部长雷竞友正噼噼啪啪地收拾东西。要“白白”了。听了我的问话,雷竞友瞅瞅我,一屁股坐下,打开了话匣子。
“好哇。说说就说说,反正我也要走了。说出来,省得憋炸了肺子。”雷竞友掏出一支烟,点着,狠狠吸一口,吐出来,接着讲下去,“我不走不行啊,不好干啊。我刚来时,人力资源部还不错,一切按正轨走。可没多久,就歪歪了。形成这样的局面:凡是交人的事,纪家人全唱红脸,哪个都说了算。棘手的事,全推给我。这也行,我也认了。最重要的是,我不会来事。所谓的会来事,就是全听纪家人的,纪家人咋说就咋办。可那样干,还要我干什么?比这还重要的,企业会受损失啊!常了,不少人学油了,奸了,滑了,只要纪家人说话,让怎么干就怎么干。其实,不少纪家中层干部,都算自己的小九九。给部下点利益,跟部下‘打成一片’。于是,才出现工作效率低,说假话,装老好人,两面光,推脱责任。我觉得,作为人力资源部头头,我不能这样干。我要反映真实情况。因为,企业重要的事很多,但,最重要的,还是人。我一说真话,就得罪人。因为话牵涉到事,事牵涉责任,责任牵涉到人。唉,我也不图更多的什么,只图干好工作,对老板负责,也对自己的报酬负责,得罪人就得罪人吧。更让我不解的是:纪老板也对我说,小雷啊,别人可没少反映你,说你不是,要不是我顶着,早就把你开啦!可是,这么长时间,这么多人总反映你,我也不好说话啊。小雷,要不,你就换个地方吧?”
雷竞友叹口气,狠狠把烟屁股摁在烟缸里,站起来,背上背包,向我伸出手来:“谢谢你。说了这些话,我心里轻松多了。要不,我会憋出病的!”
形态四:一人一把号,各吹各的调
2001年,我曾去过广东某沿海城市的一家私营企业。当时,这家企业以加工、制造机电产品为主,年利润超过亿元。掌管这家企业的主要头头都姓潘,哥六个,这哥六个是亲叔伯兄弟。由于企业干得大,又成立了集团公司,在当地名声大震,人称六兄弟为“六剑客”。
我只说几个数字:当时,企业占地面积30多万平米,气派的厂房大楼五栋,拥有工人万余人,可谓声名远播,实力雄厚。
可是,红红火火的集团揭幕仪式过后,却是这“六剑客”互不服气、各执己见的开始。此后他们各吹各的调,把企业引向绝地……
“六剑客”的主要矛盾有如下三点:
矛盾一:理念不同,决策失误。有人主张打国内市场,有人主张打国际市场,各说其理,争执不下。没办法,才决定举手表决。可是,三比三,“六剑客”平分秋色,难以定夺。最后,他们一致同意:把现有资产、资金、技术、人员,也二一添作五,平分,分别作国际和国内市场。由于人力物力财力分散,各算各的账,不能集中优势兵力,导致企业的两个市场双双陷于困境……
矛盾二:人力资源短缺。在选拔企业中层干部上,“六剑客”中只有两人同意“不拘一格降人才”,另四位则认为只能在潘姓人或“嫡亲”中出,少数服从多数,企业在用人上一直“近亲繁殖”,排外严重,致使企业缺少活力。
矛盾三:互不服气,各自为战。“六剑客”在重大决策上失误后,企业渐渐病入膏肓。这时,兄弟六人分歧越来越大,最后,他们竟谁也说服不了谁,由创业初期的“一分天下”,到后来的“两分天下”——令人惊骇的是,他们竟把个好端端的企业,六年后,瓜分为“六分天下”!
2007年7月,当我再次来到这家企业时,我竟被眼前的景色惊呆了:当年那几栋高楼,早已易主,部分厂房还在。
铁大门还在。可当年风光无限能自动伸缩的铁大门,如今已锈迹斑斑。高高的门垛子上,有几个洞眼。我知道,那里曾经挂一排被人们羡慕的象征着荣誉的牌匾。门垛子左边,竟还剩个锈成“铁色”的牌扁:广东省十佳民营企业。
哪里见,央视“标王”(3.2亿元)秦池?曾记否,广告遍及中国城乡的“三株口服液”?还能不能想起来,曾经震动过整个中国的“沈阳飞龙”、广东太阳神、巨人、海鑫集团、赛博数码广场和活力28?
他们留在地上歪歪斜斜的脚印,永远警示着后来人。
据国家有关部门对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示:我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
无独有偶,美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论表明:家族企业中只有15%能延续三代以上。
那么,家族企业为何短命?
把脉篇:“卧底”太多,“圈外人”如覆薄冰
“卧底”一词果然神秘,我查寻了1979年版的《辞海》,居然没有这一词条!
难怪,谁是卧底?是谁的卧底?卧谁的底?在哪卧底?因何卧底?卧底多久?就是老牌的福尔摩斯、曾经噪动一时的戴笠、当代高手柯克勃,也不太容易搞清楚。
我在另一辞书中查到:卧底,埋伏下来做内应。
隐秘、复杂、多变、悬疑,还有股淡淡的火药味儿。
在家族企业中,人们最敏感的一句话就是:“这里卧底太多。”
虽然是个比喻,但,将敌我双方的计谋较量专用词汇,用在和平年代的企业间复杂的人际关系上,不禁令人脊背发麻,倒抽一口凉气。
一、前列腺炎:“小报告”阴风四起
沈阳浑南开发区。
这是个充满活力、前景美妙的地方。因为有了她,白白流淌了千年万年的滔滔浑河,即将成为沈阳市的内河。两岸高楼林立,空中白鹤飞翔,河中游船荡漾,数桥通架南北,这里将成为中国北方最美丽的地方之一!
四年前,佟长德来到这里,被某民营公司老板任命为总经理。规划、设计、建设、管理,在一片荒芜之地,建起一座数十层高的大厦,开发了一大片可以与任何房地产商相媲美的商品房,还同北京某著名大学联合建了工厂。
然而,就在我采访的两天前,佟长德已“净身出户”。除了工资,就连白给的别墅、股票,他都没要。
他跟我说最多的一句话是:“前列腺炎!简直就是前列腺炎!”
后来我才明白,佟长德是指老板天生“多疑”,除了“眼前”亲信的话,谁的话他都不信。可是,在这个集团公司里,到处都是他的亲信,他的卧底。佟长德说:“我开始不知道,什么‘卧底’、‘卧底’的,这都哪跟哪啊?挨得上吗?后来我才吃了苦头,那么多人背后盯着你,打小报告,根本就没法工作!”
那个晴朗的傍晚,在沈阳高高的彩电塔旋转餐厅,我们不时眺望霓虹灿烂的城市夜景,不时小口品茗,倾听他的故事……
过后,我统计一组数字:状告他的事件:19件。已被他发现的卧底:37人。状告事件被属实的为零。状告事件混浊不清并给他造成坏影响的:3件。
二、脊椎症:人才,一步一榔头
海南三亚。
故事的发生地,离美丽的“鹿回头”风景区不远。我找到CEO老许时,他正一个人在办公室抽闷烟呢。
当我提及这个话题,老许长叹一声,摇摇头,惨淡地笑笑,说:“难啊,我这总经理干的,唉,一步一榔头!”他的自述,我整理成如下这段文章——
按说,老板对我不错。月薪八千,还给我买了三室的房子。来前,老板告诉我,你是总经理,生产和销售的事,你说了算。老板还对我说,给我抓狠点,咱认事不认人,不管是谁,都一视同仁!我想,老板待我不薄,又这样信任我,我一定要甩开膀子大干一场!
我先是建立了相关的规章制度,然后,我以制度管人,开始行使职权。不料,头一次处理人就闹砸啦。生产车间有个外号叫“大敢干”的,接连三次出次品,已经有两次警告了,可他还是不以为然,车间主任的话他全当成耳旁风。我找“大敢干”谈话,他也不当回事。我出示了制度规定,告诉他再出次品,我就辞退他。“大敢干”火了,用眼皮夹我一下,说:“哼,你敢!”
我立刻让人力资源部下辞退“单子”。人力资源部长对我说,你……还是好好考虑考虑吧。我说,这还有什么考虑的?这样的人不辞退,工厂还能管理吗?人力资源部长还是那句话,你还是好好考虑考虑吧。都到这份上了,还考虑什么?我心想,难怪管理这么差,一揭两瞪眼的事都没人管!
可是,当我把辞退单交给“大敢干”时,“大敢干”看都不看,一把撕了单子,扬长而去。副厂长、销售副总、财会总监、车间总管,都来给“大敢干”说情,我当然不同意。我当时还不知道,这些人都是老板亲戚,跟“大敢干”一个鼻孔出气,我跟这些人据理力争有用吗?就因为这事,他们全成了我的“对立面”,在后来的工作中,处处同我作对。
就在我坚持执行辞退时,老板说话了。老板对我说,“大敢干”脾气不好,人还不坏。再说,他从前对企业做过贡献,再给他一次机会嘛!
“大敢干”更加肆无忌禅,根本不把我看在眼里。还在工人当中造舆论,鼓动别人跟我对着干。并扬言:出了事我兜着!于是,许多人跟着起哄。
在我一再要求下,老板终于同意不让“大敢干”在车间干了。但是,并没有辞退,而是让他上销售部,任部长助理。工作没干好,反而提升了,有这么干的吗?
我再次找了老板。不料,老板对我说,哎呀,不就是个“小助理”嘛,有什么了不起?老板还对我说,老许啊,我很器重你啊。一个总经理,要心胸开阔,哪能盯在小事上不松口啊?后来我才知道,“大敢干”跟副厂长、销售副总、财会总监、车间总管都是亲戚。还因为,“大敢干”黑白两道都“有一套”。这下坏了,在他的“串连”下,一伙子人全给我“下绊子”。我抓生产,副厂长暗中“抵触”,还拉帮结伙,给我工作设置障碍;我安排销售,副总不及时回款,反而说我工作思路有问题;我联系进货,财务部说“没钱”。总之,我这个在美国有着六年企业实践经验的“空降CEO”,就因为是“外人”,处处被人“当球搓”……
如果把企业大世界比做夜空,那么,最多、最灿烂、妩媚、摇曳生辉的就是家族企业。她们以最小的原生态形式诞生,却以最强的生命力和成长方式把自己“最大化”,进而成为企业世界的一股不可忽视的力量。
过去、现在和将来,这个“家天下王朝”,她们曾经或还将长期镶嵌在“企业的天穹”中,还将以从业人数和财富创造巨大数额的存量和增长,为我们的生活增光添彩。
![](http://img1.qikan.com/qkimages/rlzy/rlzy200709/rlzy20070902-1-l.jpg)
在经济发达的美国,家族企业占80%,欧洲的家族企业也超过了80%。在世界500强企业中,家族企业占1/3。上市公司中家族控制的公司占30%。在家族控制的公司中,家族成员参与高层管理的至少占69%。
20世纪80年代后,中国企业的“家天下王朝”还刚刚起步。此后,她便以迅雷不及掩耳之势,风起云涌,席卷全国!而今,她已是中国经济巨澜中的主潮,并大有鲸吞、领航之势!
然而,许多“家天下王朝”,在声名大震、叫好连天、势头正劲、大有征服世界之势时,突然一夜间訇然倒塌,夷为平地。老板跳楼、高层匿迹、法院追债——导致几千数万人树倒猢狲散!
死的死了,活着的还要活。
除了那些极度悲观者,谁都想好好活,活得好。但,想是一回事,做则又是一回事。也许,二者是“近邻”,只一墙之隔;也许,二者永远背靠背,远隔千山万水。
还好,故者“病历”还在。供后人参照。
可是,“亚健康”者还要挣扎着活下去。那么,我们很有必要诊断一下:为什么那么多家族企业“亚健康”,痛在何处?
问诊篇:“嫡系部队”,蛰伏于欣喜下的忧患
上阵父子兵,打虎亲兄弟。
创业伊始,父子夫妻兄弟姐妹搭个架子,连踢带打,文武齐并,逢山开道,遇水搭桥,经历太多的汗水与泪水,总算掘得第一桶金。此时,他们的脸灿烂了。创业的激情与收获的喜悦,使他们无比幸福,心热了,手痒了,眼界开了,欲求高了。世上无难事,只要是有钱的地方,都敢掏一把!
谁都知道,对于企业来说,规模的分母大了,财富才会水涨船高。于是,他们把迅速扩大企业规模当成头等大事。但,头一个问题就是人力资源的摆布与分配。这好办,几乎所有家族企业都做出同样的选择:父子兄弟坐头几把交椅,再按亲缘远近程度,把高层、中层或重要部门的职权乌纱帽分了,“都是自己人”!
岂不知,忧患就蛰伏于“皆大欢喜”之中。
殊不知,“嫡系部队”诞生的同时,“要命”的弊端也随之分娩。
可是,亲情不等于能力,更与成功与否没有必然联系。于是,不少因血缘亲缘关系安插在家族企业的“四梁八柱”,大都经不起风吹雨打,很快腐朽。
其实,血缘亲情拧成的结儿,并非牢不可破。家族式企业照样可以共苦,但难于同甘。筹建初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关:“分金银,论荣辱,排座次”,往往成为他们难以逾越的“分水岭”。
这一切,都是“嫡系部队”惹的祸。
在我所接触的家族企业中,“嫡系部队”主要有如下几种形态——
形态一:说一不二的“人治世界”。
上海浦东。
一辆小型越野吉普穿行在码头、街巷、厂区。车子蛇一样逶迤而行,机灵地躲过路边的车,躲过飞驰而来的自行车,躲过突然从大客上飞下来的一顶遮阳帽子,娴熟的驾驶技术,不时引来路人的赞叹。
开车的老板叫田路。是一家生产交通产品的董事长。
从“开飞车”的风格上看得出,田路机敏、麻利,是个急性子。
30年前,当田路还是东北沈阳某研究所研究员时,就迷上了专利发明。当时,他已经注册的专利产品就有40多项。1995年,他单枪匹马闯荡大上海,手握自己的专利,加盟一家国有企业。三年后,他手握几沓打工挣来的钞票,在还是一片“蛮荒”的浦东租个房子,开了家小小的“夫妻店”工厂。
由于他的交通安全产品对路,销售得好,火了!
田路很有气魄。买土地,建厂房,投设备,招兵买马。半年工夫,一个初具规模的企业成为那片当时还是“寂静”之地的一颗新星。应该说,田路很大气,在销售总经理、副厂长、技术厂长位置上,都招了“外姓人”。当然,许多要害位置都是“自己人”。待遇不错,房子、票子都很令人“眼馋”。两年后,企业的销量和利润都翻了番。这时,问题出现了。董事会、“内阁”会都成了“摆设”,所有事情,都他一人大权在握。
在扩大产量问题上,销售总经理时非宏百般规劝、据理争辩,田路火了:“少跟我来这套,讲什么讲,这是我的企业,我说了算!”
时非宏也决不为二斗米折腰,一甩袖子,当即退还了房子、车子,与田路分道扬镳。
继任者徐连科,也因为在全国建立销售网络上有抵触情绪(徐连科另有思路),干不到三个月,被田路辞退了。徐连科走前,田路还给他一句“忠告”:“你记着,干活不由东,累死也没功。”
徐连科也毫不客气:“田老板,请你也记住:要用科学的决策机制和管理制度管理企业,而不是用权力管理企业!”
此后,类似的“连续剧”接连上演——
领导班子已经决定把资金向生产倾斜,只因为销售副总说运输量大车辆不够,田路一句话,就一次性购买30辆送货车。结果,购货资金短缺,导致产品供不应求,一下跑了三个大订单,9200万利润付诸东流。
这天,在通向工厂的路口,田路开的“飞车”唰地拐过来,由于车速太快,前轮“切割”到一个小水坑时,“唰啦啦”,水花飞起老远——立刻,一条白裤子湿了,被染成深色。田路立刻停下,把头从车窗中伸出来,微微笑着,要道歉的样子。可当他看到是自己工厂的购销经理小黄时,一句话都没说,又摇上车窗,开走了。
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事后,小黄觉得憋气,和同事说了这事。有“快嘴”把这段故事告诉田路后,田路呵呵一笑,也没当回事。只因田路再次跟小黄提起此事时,小黄说:“田总,我虽然给您打工,但我们的人格是平等的。您这样做,令我对您和您的企业都很失望。”因为旁边还有他人,田路觉得面子上挂不住,当场“开”了小黄。有人求情,说小黄是大家选出来的采购经理,工作干得很不错,不能因这点事说开就开啊!田路当然不听。可是,田路没有想到,小黄走后,也带走了客户资源,致使进货不及时,工厂蒙受近千万元的损失。
对工厂致命的打击还是在销售上。田路接连开了两个“不听话”的销售总经理后,再也没有“挡道的”了,于是,迅速在全国建立了销售代理网络。一段时间内,销售额扶摇直上,更让田路利令智昏。为了加快销售进度,田路不顾其他班子成员的反对,武断地决定给全国各地数万个销售代理商都建立了账号,结果,数万个诸侯割据,各行其事,将资金据为己有,瞬间就导致工厂资金链断裂,立刻,曾经大名鼎鼎的企业,身首离兮,兵败如山倒。
数万个代理商“钻沙”,无处寻觅。可是,进货和贷款单位却非常集中。伴随几个大的订货厂家逼门追债,法院拿着封条前来“执行”,田路只能仰天长叹!
的确,田路在产品发明、外交、融资上,都有很强的能力。熟悉他的人,都对他的睿智、聪颖、果敢、义气交口称赞。但,他忽视科学的管理程序,忽视人力资源系统设置中每个岗位的作用,实行“家长式”专制作风的管理,导致企业大厦訇然坍塌。
形态二:姓氏决定“乌纱帽”
开放前沿深圳。
毛大来的钢管企业发展迅猛。以低价“盘活”一家国企,抵押贷款后的半年,这家拥有近千人、年产量几十万吨的加工企业应运而生。老板毛大来多次炫耀:“这才是深圳速度!”
如果毛大来不赶走那个人力资源部总监,如果毛大来不在会上发布“从上层到中层,最好连重要的车间,都要用‘毛家人’”,也许就不会发生后来的悲剧了。
当时,毛大来任董事长,毛二来任总经理,毛三来任厂长。其他的各高层和重要部门,都是“毛家军”。“毛家军”不够了,才让“联姻”人员任职,只有人力资源部总监柳开东例外。柳开东是毛大来高中同学,柳开东家境好,曾多次资助过毛大来。毛大来“一咬牙”,才给柳开东一个人力资源总监的官衔儿。还因为,人力资源总监这活,是“毛家人”挑剩的,权不大,还麻烦,没人爱干。
毛大来多次讲他的故事:三次创业失败,都因为用错了人。头一回,被律师出身的合伙人算计了;第二回,被合伙人卷了款;第三回,虽然失误主要责任在自己,但合伙人为什么“不拦着”?换句话说,要是合伙人是“毛姓人”,肯定不会发生这样的悲剧……
总之,只有把乌纱帽戴在“毛姓”头上,他才放心。
企业的运行开始还不错。大家也不在意“毛氏”正职、他姓副职的组阁形式。人们大都想得开:钱给够了就行,别的都不重要。可渐渐地,人们发现,毛氏人不仅个个手握重权,而且个个都自私自利。跑集装箱公司的,吃回扣;跑码头的,吃里扒外入对方干股;采购部经理,竟偷偷在外建个自己的小公司,利大的,都要经过这个小公司“过一遍”。其实,“高层们”的问题更严重:毛大来亲弟弟毛二来,居然在外私建账户……
矛盾起于“攀比风”。毛大来的别墅500平米,毛二来的别墅才420平米。毛二来不高兴。凭什么啊?我这样没白没黑地干,老大这不是欺负我吗?
下面的“毛氏人”也都大同小异:车子牌子不同或新旧不一样;奖金分配不公;孩子上学有的上名校有的差些;年节毛大来做东请他们上饭店档次不一,“看人下菜碟”……
表面上看,“毛家军”阵容整齐,牢不可破。实际上,他们由同床异梦、心猿意马,渐渐转入各怀心腹事,各打各的算盘。
但是,如果“外姓人”出了问题,毛姓人又体现出空前的“团结”,联起手来,群起而攻之,直至“灭之”。
只有人力资源总监柳开东特立独行。柳开东提出的企业人才发展规划、员工绩效考核报告,不仅让毛大来钦佩不已,几乎所有毛姓人都赞不绝口。实施后,果然效果不错。从中层以下人才的进出与考评,到每个员工的进出与考评,事无巨细的“人事活”,都由人力资源部来干。柳开东把工作指标都做了“量化”管理,制定考核细目,进行定性测量。中层以上人员,知道企业的发展前景,每个员工都了解自己的工作跟收入的关系,各级积极性都能调动起来。当然,这只能是“有限调动”,我在前边说了,公司的“正职”乌纱,都戴在“毛氏”头上。
我们常说“以人为本”。在毛氏企业,只有人力资源部的作用真正发挥出来了,“以人为本”才能落到实处。那时,毛大来曾多次说:“人力资源部,就像企业的脊梁。脊梁硬起来了,老板也就省心了!”
问题恰恰出于此。
“毛氏”乌纱们一个个向柳开东“荐人”。柳开东不答应。因为,连毛大来都在内,不能随便“塞人”,也不能随便“开人”。一般人员的进进出出,都要由人力资源部按企业的管理程序办。“毛氏人”数次“被撅”后,火了。“谁是老板啊?”“谁家的企业呀?”“怎么?黑桃尖还要管大小王?”
于是,毛氏人纷纷找柳开东的“毛病”,要挤走他。一再鸡蛋里挑骨头,终于发现了柳开东的问题:在人员培训上花钱太多,这小子肯定“黑了”。可查来查去,柳开东没一点问题。比照一下,人力资源部比其他部门花钱多,这本身就是不小的问题。
毛氏人一哄而上,要“弹劾”柳开东。这让毛大来有些为难。挖柳开东的企业不少,开价都不低。但,弟弟毛二来的一句话,促使毛大来决定开了这个昔日曾救济过自己的老同学。毛二来说:“不是自己人,本事越大,危害也就越大。”
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柳开东被开后,引起全厂所有“外姓人”的恐慌和不满。在他们看来,连柳开东这样“德技双馨”的人才,都落得这个下场,他们还有个好?
不久,毛氏实权派吃回扣、截留贷款、另办公司的事传扬开来,供货单位、银行等纷纷上门——毛二来卷款出国,毛三来被抓,十数个“毛家官”或毛氏姻亲们哄抢财物……
毛大来躲避了几天后,在一个曙光初现的早晨,他在一家星级宾馆的21层窗口,把自己送了出来……
形态三:“圈内圈外”两层皮
不少家族企业,不是按能力唯贤是举,而是依亲缘任人为亲。这种“圈内圈外”两重天的状况,人为地造成工作和人际关系上的“两层皮”现象。在我所采访和查阅的资料中,这类情况比比皆是。
镜头一:泾渭分明的“人群”。在那个娇阳如火的中午,北京通州区张家湾镇。这家以家具制造为主的民营企业效益不错。梁老板对我说:“工人们只认钱,别的都不管。我的人,只要管好他们就行了。”
我对梁老板的话心存腹诽。要想把企业做大做强,这种对待员工的思路显然有问题。我一打听,这家企业也跟许多家族企业一样,所有“要害部门”,都是“自己人”。时值中午,我谢绝了梁老板的盛情,去了职工食堂。打完饭后,我挑个有空位的地方坐下,想跟工人套套近乎。还没等我说话,工人们一个个相继离开,不大工夫,只剩一个“国字脸”了。国字脸呼噜呼噜喝着汤,问我:“请问,你叫梁什么?”
我愕然。当我说出我不姓梁,也不是来工厂“管事的”,我只是一个工友的同学(也撒个谎)时,“国字脸”才说:“噢,误会了,误会了。你看,”他指指刚走的那些工友,“把他们吓跑了。”
原来,这个厂“管事的”都是梁家人。对于工人们来说,不愿因为“多嘴多舌”而招惹什么麻烦。工人们之间,什么都可以说,一见着“梁家人”,立刻哑言。可是,“国字脸”不同意我的这个比喻。他说不是怕,而是“不对等”。当我问及原因,“国字脸”说:“人家姓梁的是老板家族,咱是打工的。姓梁的一向看不起我们,我们也没必要跟人家套近乎。”
在车间、在宿舍、在任何一个人群相对集中的地方,工人们都跟梁姓人“不搭界”。我想,这种人为的离心离德,是否已经拉开了管理、产品、销售、效益下滑的序幕?
镜头二:“大家都很好”。哈尔滨东郊。卷板厂老板纪庆来气愤地说:“别看我这是私企,工作推诿扯皮的事比比皆是,官僚起来,比机关和国企都厉害!”
纪庆来还给我举几个例子,明明几天就能完成的事,一个月甚至更长的时间也不一定干完。我分别走访了生产车间、销售部、生产部,问些正副手间的工作配合,奇怪的是,大家频率最高的一句话竟是:“大家都很好。”
我到人力资源部时,部长雷竞友正噼噼啪啪地收拾东西。要“白白”了。听了我的问话,雷竞友瞅瞅我,一屁股坐下,打开了话匣子。
“好哇。说说就说说,反正我也要走了。说出来,省得憋炸了肺子。”雷竞友掏出一支烟,点着,狠狠吸一口,吐出来,接着讲下去,“我不走不行啊,不好干啊。我刚来时,人力资源部还不错,一切按正轨走。可没多久,就歪歪了。形成这样的局面:凡是交人的事,纪家人全唱红脸,哪个都说了算。棘手的事,全推给我。这也行,我也认了。最重要的是,我不会来事。所谓的会来事,就是全听纪家人的,纪家人咋说就咋办。可那样干,还要我干什么?比这还重要的,企业会受损失啊!常了,不少人学油了,奸了,滑了,只要纪家人说话,让怎么干就怎么干。其实,不少纪家中层干部,都算自己的小九九。给部下点利益,跟部下‘打成一片’。于是,才出现工作效率低,说假话,装老好人,两面光,推脱责任。我觉得,作为人力资源部头头,我不能这样干。我要反映真实情况。因为,企业重要的事很多,但,最重要的,还是人。我一说真话,就得罪人。因为话牵涉到事,事牵涉责任,责任牵涉到人。唉,我也不图更多的什么,只图干好工作,对老板负责,也对自己的报酬负责,得罪人就得罪人吧。更让我不解的是:纪老板也对我说,小雷啊,别人可没少反映你,说你不是,要不是我顶着,早就把你开啦!可是,这么长时间,这么多人总反映你,我也不好说话啊。小雷,要不,你就换个地方吧?”
雷竞友叹口气,狠狠把烟屁股摁在烟缸里,站起来,背上背包,向我伸出手来:“谢谢你。说了这些话,我心里轻松多了。要不,我会憋出病的!”
形态四:一人一把号,各吹各的调
2001年,我曾去过广东某沿海城市的一家私营企业。当时,这家企业以加工、制造机电产品为主,年利润超过亿元。掌管这家企业的主要头头都姓潘,哥六个,这哥六个是亲叔伯兄弟。由于企业干得大,又成立了集团公司,在当地名声大震,人称六兄弟为“六剑客”。
我只说几个数字:当时,企业占地面积30多万平米,气派的厂房大楼五栋,拥有工人万余人,可谓声名远播,实力雄厚。
可是,红红火火的集团揭幕仪式过后,却是这“六剑客”互不服气、各执己见的开始。此后他们各吹各的调,把企业引向绝地……
“六剑客”的主要矛盾有如下三点:
矛盾一:理念不同,决策失误。有人主张打国内市场,有人主张打国际市场,各说其理,争执不下。没办法,才决定举手表决。可是,三比三,“六剑客”平分秋色,难以定夺。最后,他们一致同意:把现有资产、资金、技术、人员,也二一添作五,平分,分别作国际和国内市场。由于人力物力财力分散,各算各的账,不能集中优势兵力,导致企业的两个市场双双陷于困境……
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矛盾二:人力资源短缺。在选拔企业中层干部上,“六剑客”中只有两人同意“不拘一格降人才”,另四位则认为只能在潘姓人或“嫡亲”中出,少数服从多数,企业在用人上一直“近亲繁殖”,排外严重,致使企业缺少活力。
矛盾三:互不服气,各自为战。“六剑客”在重大决策上失误后,企业渐渐病入膏肓。这时,兄弟六人分歧越来越大,最后,他们竟谁也说服不了谁,由创业初期的“一分天下”,到后来的“两分天下”——令人惊骇的是,他们竟把个好端端的企业,六年后,瓜分为“六分天下”!
2007年7月,当我再次来到这家企业时,我竟被眼前的景色惊呆了:当年那几栋高楼,早已易主,部分厂房还在。
铁大门还在。可当年风光无限能自动伸缩的铁大门,如今已锈迹斑斑。高高的门垛子上,有几个洞眼。我知道,那里曾经挂一排被人们羡慕的象征着荣誉的牌匾。门垛子左边,竟还剩个锈成“铁色”的牌扁:广东省十佳民营企业。
哪里见,央视“标王”(3.2亿元)秦池?曾记否,广告遍及中国城乡的“三株口服液”?还能不能想起来,曾经震动过整个中国的“沈阳飞龙”、广东太阳神、巨人、海鑫集团、赛博数码广场和活力28?
他们留在地上歪歪斜斜的脚印,永远警示着后来人。
据国家有关部门对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示:我国民营中小企业平均寿命为5.7年。
无独有偶,美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论表明:家族企业中只有15%能延续三代以上。
那么,家族企业为何短命?
把脉篇:“卧底”太多,“圈外人”如覆薄冰
“卧底”一词果然神秘,我查寻了1979年版的《辞海》,居然没有这一词条!
难怪,谁是卧底?是谁的卧底?卧谁的底?在哪卧底?因何卧底?卧底多久?就是老牌的福尔摩斯、曾经噪动一时的戴笠、当代高手柯克勃,也不太容易搞清楚。
我在另一辞书中查到:卧底,埋伏下来做内应。
隐秘、复杂、多变、悬疑,还有股淡淡的火药味儿。
在家族企业中,人们最敏感的一句话就是:“这里卧底太多。”
虽然是个比喻,但,将敌我双方的计谋较量专用词汇,用在和平年代的企业间复杂的人际关系上,不禁令人脊背发麻,倒抽一口凉气。
一、前列腺炎:“小报告”阴风四起
沈阳浑南开发区。
这是个充满活力、前景美妙的地方。因为有了她,白白流淌了千年万年的滔滔浑河,即将成为沈阳市的内河。两岸高楼林立,空中白鹤飞翔,河中游船荡漾,数桥通架南北,这里将成为中国北方最美丽的地方之一!
四年前,佟长德来到这里,被某民营公司老板任命为总经理。规划、设计、建设、管理,在一片荒芜之地,建起一座数十层高的大厦,开发了一大片可以与任何房地产商相媲美的商品房,还同北京某著名大学联合建了工厂。
然而,就在我采访的两天前,佟长德已“净身出户”。除了工资,就连白给的别墅、股票,他都没要。
他跟我说最多的一句话是:“前列腺炎!简直就是前列腺炎!”
后来我才明白,佟长德是指老板天生“多疑”,除了“眼前”亲信的话,谁的话他都不信。可是,在这个集团公司里,到处都是他的亲信,他的卧底。佟长德说:“我开始不知道,什么‘卧底’、‘卧底’的,这都哪跟哪啊?挨得上吗?后来我才吃了苦头,那么多人背后盯着你,打小报告,根本就没法工作!”
那个晴朗的傍晚,在沈阳高高的彩电塔旋转餐厅,我们不时眺望霓虹灿烂的城市夜景,不时小口品茗,倾听他的故事……
过后,我统计一组数字:状告他的事件:19件。已被他发现的卧底:37人。状告事件被属实的为零。状告事件混浊不清并给他造成坏影响的:3件。
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二、脊椎症:人才,一步一榔头
海南三亚。
故事的发生地,离美丽的“鹿回头”风景区不远。我找到CEO老许时,他正一个人在办公室抽闷烟呢。
当我提及这个话题,老许长叹一声,摇摇头,惨淡地笑笑,说:“难啊,我这总经理干的,唉,一步一榔头!”他的自述,我整理成如下这段文章——
按说,老板对我不错。月薪八千,还给我买了三室的房子。来前,老板告诉我,你是总经理,生产和销售的事,你说了算。老板还对我说,给我抓狠点,咱认事不认人,不管是谁,都一视同仁!我想,老板待我不薄,又这样信任我,我一定要甩开膀子大干一场!
我先是建立了相关的规章制度,然后,我以制度管人,开始行使职权。不料,头一次处理人就闹砸啦。生产车间有个外号叫“大敢干”的,接连三次出次品,已经有两次警告了,可他还是不以为然,车间主任的话他全当成耳旁风。我找“大敢干”谈话,他也不当回事。我出示了制度规定,告诉他再出次品,我就辞退他。“大敢干”火了,用眼皮夹我一下,说:“哼,你敢!”
我立刻让人力资源部下辞退“单子”。人力资源部长对我说,你……还是好好考虑考虑吧。我说,这还有什么考虑的?这样的人不辞退,工厂还能管理吗?人力资源部长还是那句话,你还是好好考虑考虑吧。都到这份上了,还考虑什么?我心想,难怪管理这么差,一揭两瞪眼的事都没人管!
可是,当我把辞退单交给“大敢干”时,“大敢干”看都不看,一把撕了单子,扬长而去。副厂长、销售副总、财会总监、车间总管,都来给“大敢干”说情,我当然不同意。我当时还不知道,这些人都是老板亲戚,跟“大敢干”一个鼻孔出气,我跟这些人据理力争有用吗?就因为这事,他们全成了我的“对立面”,在后来的工作中,处处同我作对。
就在我坚持执行辞退时,老板说话了。老板对我说,“大敢干”脾气不好,人还不坏。再说,他从前对企业做过贡献,再给他一次机会嘛!
“大敢干”更加肆无忌禅,根本不把我看在眼里。还在工人当中造舆论,鼓动别人跟我对着干。并扬言:出了事我兜着!于是,许多人跟着起哄。
在我一再要求下,老板终于同意不让“大敢干”在车间干了。但是,并没有辞退,而是让他上销售部,任部长助理。工作没干好,反而提升了,有这么干的吗?
我再次找了老板。不料,老板对我说,哎呀,不就是个“小助理”嘛,有什么了不起?老板还对我说,老许啊,我很器重你啊。一个总经理,要心胸开阔,哪能盯在小事上不松口啊?后来我才知道,“大敢干”跟副厂长、销售副总、财会总监、车间总管都是亲戚。还因为,“大敢干”黑白两道都“有一套”。这下坏了,在他的“串连”下,一伙子人全给我“下绊子”。我抓生产,副厂长暗中“抵触”,还拉帮结伙,给我工作设置障碍;我安排销售,副总不及时回款,反而说我工作思路有问题;我联系进货,财务部说“没钱”。总之,我这个在美国有着六年企业实践经验的“空降CEO”,就因为是“外人”,处处被人“当球搓”……