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【摘 要】 随着市场经济的逐步深入，企业竞争日趋激烈，全面预算控制成为企业优化资源配置、实现扭亏增盈的有效管理手段。文章首先阐述全面预算管理功能，其次指出目标脱困企业全面预算控制基本原则，最后以LY公司为例阐述了目标脱困企业全面预算控制的应用，并指出其控制漏洞及完善建议。
【关键词】 全面预算控制； 目标脱困企业； LY公司； 编制要点； 控制漏洞
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0074-03
预算指以价值形式对公司生产经营和财务活动所做的具体安排。全面预算是企业全部生产、经营活动的财务计划，包括经营预算、资本支出预算和财务预算。全面预算管理是一套由预算的目标下达、编制审批、执行控制与考核等组成的管理控制系统。随着市场经济的不断深入，全面预算管理已成为我国企业特别是大中型企业实现经营战略目标不可或缺的管理手段。
一、全面预算管理功能
（一）整体规划功能
全面预算管理通过数量化系统的规划，对企业资源进行优化配置，并通过对战略目标的层层分解，形成年度目标和月度目标而得以具体实施。
（二）三维控制功能
纵向控制指对预算编制、执行控制、考核等各个环节的控制[ 1 ]，横向控制是对企业经营、资本、筹资及财务等经营活动各个方面的控制，每个环节每方面都需要全员的参与和相互配合，所以三维控制是对全体员工的控制。通过三维控制，使预算目标得以有效落实和执行。
（三）无缝沟通功能
要想实现企业预算目标，统筹运用企业有限的资源，在预算编制与执行过程中，各部门各员工必须各司其职又相互配合，实现信息的无缝沟通。
（四）人性化激励功能
预算应是全体员工精心规划的产物，而不仅仅是主管当局的命令。因此企业需采取人性化的激励措施，使员工目标与公司目标相结合，促使员工全力以赴，在满足个人目标的同时，达成公司目标。
二、目标脱困企业全面预算控制基本原则
（一）以脱困为目标，倒排年度预算目标
企业当前的中心任务是脱困，所以年度预算目标应根据脱困目标倒排。企业应深入研究宏观经济、金融环境和行业形势对财务状况和经营成果的影响，在预算中落实脱困目标，其中生产技术指标、完全成本、期间费用、资产和人员优化等应作为脱困的核心指标。
（二）以业务预算为基础，坚持业财融合
业务预算是整体预算的基础和起点，企业应坚持市场调研和企业实际相结合的原则，提前做好市场波动的应对预案。业务预算应以业务数据为基础编制，根据市场需求和经营环境，确定年度各业务领域的预算目标。财务部门应在业务预算的基础上，通过“上下融通，业财融合”完成年度预算的编制。
（三）以风险控制为重点，强化现金预算
公司应强化现金预算，加强对关键经营指标如投资、负债、担保、应收款项和经营活动现金流量等的预算控制。合理安排融资规模，创新融资方式，降低资产负债率。严控依赖负债投资，使投资符合财务承受能力。审慎评估各类业务经营风险，严控片面追求规模增长而效益与经营现金流不能与之匹配增长的经营行为。
（四）以协调配合为前提，加强预算考核
企业所有生产经营环节及要素均纳入预算体系，在公司预算管理委员会的统一安排下，各部门各司其职，协同配合，建立多部门联动的分级预算工作机制。加强预算执行考核、评价与问责，将预算执行偏差纳入考核范围，有效激发各类预算主体在预算落实和风险应对等方面的内生动力。
三、目标脱困企业——LY公司全面预算控制应用
（一）LY公司简介
LY公司于1960年7月建成投产，是“一五”时期国家重点建设项目之一，主要生产销售氧化铝、烧碱、氯气、水泥等，2000年和2005年进行两次资产重组和剥离后，成为国有企业的100%控股子公司，资产规模近30亿元。自2010年以来，因为整个铝行业不景气，LY公司营业收入持续下降，财务报表利润呈现亏损。2013年LY公司根据扭亏增盈、实现脱困等财务目标的要求，在公司实施全面预算控制。
（二）LY公司全面预算控制关键点
1.预算组织体系控制
公司设立预算管理委员会，由公司负责人、财务总监、财务部门及其他相关部门负责人组成。财务部为日常预算管理机构，下设财务预算科，在预算管理委员会的领导下，负责财务预算编制、预算协调、监督、分析、考核等具体工作，其他部门配合共同完成。
2.预算编制控制
（1）预算编制程序控制
公司预算编制一般从每年11月份开始，预算周期为12个月，实行“两上两下”的程序编制。首先，LY公司编制下一年度预算预报告，通过公司网报系统报总部财务部；其次，总部财务部根据公司整体经营要求，在预报的基础上测算下一年公司总体预算目标，经公司预算管理委员会审议，并报公司董事长办公会审定后，确定目标并分解下达至LY公司；再次，LY公司根据分解的预算目标，编制下一年预算正式报告、部门日常费用和专项费用预算，报总部财务部；最后，总部财务部根据正式预算及部门预算，编制公司下一年预算，经审议审定后，上报国资委。在此基础上，确定下一年各预算单位的年度考核目标。
（2）预算编制任务控制
公司计划经营部负责制定公司中长期战略发展规划、资本性支出预算；生产运行部负责编制生产计划及科研预算；装备能源部负责动力能源平衡、设备资产管理方面的预算；市场管理部负责营销采购预算；人力资源部负责人工预算；安全环保部负责其安全环保预算；财务部负责预算汇总平衡，负责期间费用、融资以及现金流预算和损益预算，并由财务部将汇总的预算方案提交预算管理委员会。 （3）预算编制要点控制
1）业务预算。公司应把控亏减亏作为预算编制出发点，努力实现经营效益逐步改善。一是结合市场形势和成本控制目标，加大降本控费力度，制定积极稳妥的生产、销售、采购等业务预算。二是注重培育新的业务增长点，清理收缩附加值偏低的产品业务及与主业无关的贸易业务。三是大力压缩开支规模，盘活低效资产，淘汰落后产能，推动业务结构转型升级，守住亏损企业不亏现金流的底线。四是通过优化业务结构、变革商业模式、实施低成本经营策略等措施，应对市场需求和经营环境的波动。
2）成本费用预算。预算要突出降本增效要求，通过考核奖惩调动降本控费的积极性。第一，营业成本预算要契合业务预算安排，与收入预算相匹配，营业成本增幅不能高于营业收入增幅，推动毛利水平持续提升。第二，期间费用预算要从严安排，增幅不能高于同期营业收入预算增幅。对可变费用项目预算要采用零基预算方法，细化预算安排。第三，大力压缩非直接生产性费用开支，严控业务招待费、会议费、职务消费等开支，加强预算定额控制。第四，财务费用要与债务规模相匹配，要根据盈利能力、资金状况严控新增债务规模。
3）人工成本预算。公司应坚持工资增长低于效益增长的原则，编制工资总额预算。要坚持效益导向，健全利润增长率对工资总额、人工成本预算增长率的刚性约束机制，完善职工工资总额与经济效益联动机制，合理调控人均工资水平。
4）投资预算。以改善效益指标和提升核心竞争力为目标，确保整体投资回报水平稳定提升。一是加强投资项目论证，未经论证立项不得纳入预算范围。二是严控投资规模和依赖负债投资。新增投资要聚焦主业，并向高附加值、有竞争力的产品和业务倾斜，投资回报率不得低于同期银行中长期贷款利率。不符合国家产业政策、环保不达标等不合规项目不投。三是增加科技投入，增强技术创新能力。
5）资金预算。公司应以现金流管理为核心，科学设定现金流量预算控制目标和资产负债率的预算硬约束。严格资金使用内部约束机制，提高资金集中管理水平，将减债增资、增收节支、化解风险作为资金预算编制重点。一是严控长期占用大额资金为代价扩大经营规模的业务；二是盘活存量资产，将低效无效资产清理处置纳入资金预算；三是严控“两金”预算规模，应收款项和存货增幅应当低于收入增幅，加速应收账款周转率和存货周转率，减少资金占用，提高资金使用效率；四是严控垫资建设业务规模，累计垫资额不得超过当年业务收入规模的20%；五是防范经营风险，严控高风险业务如担保业务、委托贷款、信托业务、金融衍生产品等的预算额度；六是做好现金流预算管理，做到现金收支有预算，在经营性现金净流入的基础上安排现金开支。
3.预算执行控制
（1）事前控制
下达LY公司业绩考核责任书，进行预算指标分解及责任落实。依据年度预算，分解成月度预算，并按月度预算执行与考核。
（2）事中控制
严格预算执行，实行预算支出审批。严控预算外项目，做到“无预算不支出”，特别是资金、费用、对外捐赠等项目的预算管控。预算调整需根据实际经营情况及外部环境变化，填写LY公司部门预算外审批单，经总部财务部初审，报预算管理委员会审议和批复。
（3）事后控制
强化预算执行分析，实行动态监控。按季召开公司经济活动分析会，各业务部门提交LY公司预算执行报告，提供财务类指标考核数据和经济活动分析财务数据。财务部门根据总体预算执行情况编写公司经济活动分析报告。通过分析，掌握预算执行进度与效果，及时发现预算偏差和问题，分析原因，提出解决措施，保证预算的顺利执行。
4.预算考核控制
预算执行完毕，由人力资源部制定LY公司业绩考核方案，在公司内部通报考核结果，进行考核奖惩。公司工资总额与效益挂钩，按月考核拨付。月度完成利润目标，核增4%的工资总额，并按增利额的10%提取工资总额；完不成利润目标，按减利额的10%核减工资总额。对中层管理人员，按管理权限分级考核。月度主要考核利润总额、经营性现金流、关键经济技术指标改进和管理责任，决定月度薪酬。年度主要考核经营目标完成情况，实行责任抵押风险激励、超额利润提成等激励方式。
（三）LY公司全面预算控制漏洞及完善
1.全面预算控制漏洞
（1）人员漏洞
一是预算人员缺乏，预算科只有科长1人，负责财务预算编制、执行控制和预算分析等，然而预算工作纷繁复杂，难免力不从心。二是预算人员业务素质较低，很难对公司战略、市场状况及企业经营活动等全面了解，导致预算控制效果大打折扣。三是有些部门领导及员工认为预算更多是财务部门或预算科的事情，观念上认识不清，行动上不够积极配合，致使预算制度完善而实际执行效果一般。
（2）方法漏洞
预算编制采用增量或减量方法，以保障实际和预算指标相符，无法切实提高预算效率和效益。采用定期预算和固定预算，不能与企业实际情况和市场变化有效结合。预算分析过于简单形式，不能切实找出问题所在，预算控制效果不佳。
（3）工具漏洞
公司预算管理信息化水平不高，采用传统的Excel电子表格，进行预算手工操作。缺乏合适的预算管理软件，纵横向信息沟通困难，导致预算控制效率低下。
（4）组织漏洞
一是大中型国有企业特有的金字塔式的组织结构，预算机构层级多，预算过程层层上报和下达，耗时费力，对市场等环境变化反应迟钝，适时控制效果较差。二是缺乏第三方监督机构，使预算缺乏公正性。
2.完善建议
（1）转化员工预算观念，提高业务素质
企业应加大宣传力度，提高各部门及员工对预算控制的认识和积极性，减少互相推诿等现象。加强预算专题培训，提升预算人员的业务素质[ 2 ]，或者聘用熟悉公司经营的高级管理人员，不断提高预算水平。
（2）采用先进的预算方法，适应市场变化
公司应确立面向市场的观念，采用先进的弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等，使预算指标与市场实际相吻合，保证预算的有效性。
（3）完善信息管理系统，搭建预算管理平台
公司应完善网络信息系统，保障信息传输力度和强度，节省预算管理传递时间[ 3 ]。内部可采用专门的预算管理软件，通过科学高效的指标建立、调整、执行和考核，提高预算工作效率。
（4）加强内外部沟通，设立第三方监督机构
国有企业预算管理是一个动态的、多次反复的信息沟通过程。企业应加强内外部沟通，确保信息传递的时效性。内部沟通指企业内部各部门之间的沟通，外部沟通指企业与上下级部门、供应商、客户之间的沟通。另外，可设立第三方监督机构，对预算组织及工作进行有效监督，降低多层级信息传递误差，保证信息的准确性和公正性。
【参考文献】
[1] 王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放，2010（12）：80-81.
[2] 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）：42-45.
[3] 胡立哲.企业全面预算管理存在的问题及改进方法[J].中国管理信息化，2015（7）：19.
【关键词】 全面预算控制； 目标脱困企业； LY公司； 编制要点； 控制漏洞
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0074-03
预算指以价值形式对公司生产经营和财务活动所做的具体安排。全面预算是企业全部生产、经营活动的财务计划，包括经营预算、资本支出预算和财务预算。全面预算管理是一套由预算的目标下达、编制审批、执行控制与考核等组成的管理控制系统。随着市场经济的不断深入，全面预算管理已成为我国企业特别是大中型企业实现经营战略目标不可或缺的管理手段。
一、全面预算管理功能
（一）整体规划功能
全面预算管理通过数量化系统的规划，对企业资源进行优化配置，并通过对战略目标的层层分解，形成年度目标和月度目标而得以具体实施。
（二）三维控制功能
纵向控制指对预算编制、执行控制、考核等各个环节的控制[ 1 ]，横向控制是对企业经营、资本、筹资及财务等经营活动各个方面的控制，每个环节每方面都需要全员的参与和相互配合，所以三维控制是对全体员工的控制。通过三维控制，使预算目标得以有效落实和执行。
（三）无缝沟通功能
要想实现企业预算目标，统筹运用企业有限的资源，在预算编制与执行过程中，各部门各员工必须各司其职又相互配合，实现信息的无缝沟通。
（四）人性化激励功能
预算应是全体员工精心规划的产物，而不仅仅是主管当局的命令。因此企业需采取人性化的激励措施，使员工目标与公司目标相结合，促使员工全力以赴，在满足个人目标的同时，达成公司目标。
二、目标脱困企业全面预算控制基本原则
（一）以脱困为目标，倒排年度预算目标
企业当前的中心任务是脱困，所以年度预算目标应根据脱困目标倒排。企业应深入研究宏观经济、金融环境和行业形势对财务状况和经营成果的影响，在预算中落实脱困目标，其中生产技术指标、完全成本、期间费用、资产和人员优化等应作为脱困的核心指标。
（二）以业务预算为基础，坚持业财融合
业务预算是整体预算的基础和起点，企业应坚持市场调研和企业实际相结合的原则，提前做好市场波动的应对预案。业务预算应以业务数据为基础编制，根据市场需求和经营环境，确定年度各业务领域的预算目标。财务部门应在业务预算的基础上，通过“上下融通，业财融合”完成年度预算的编制。
（三）以风险控制为重点，强化现金预算
公司应强化现金预算，加强对关键经营指标如投资、负债、担保、应收款项和经营活动现金流量等的预算控制。合理安排融资规模，创新融资方式，降低资产负债率。严控依赖负债投资，使投资符合财务承受能力。审慎评估各类业务经营风险，严控片面追求规模增长而效益与经营现金流不能与之匹配增长的经营行为。
（四）以协调配合为前提，加强预算考核
企业所有生产经营环节及要素均纳入预算体系，在公司预算管理委员会的统一安排下，各部门各司其职，协同配合，建立多部门联动的分级预算工作机制。加强预算执行考核、评价与问责，将预算执行偏差纳入考核范围，有效激发各类预算主体在预算落实和风险应对等方面的内生动力。
三、目标脱困企业——LY公司全面预算控制应用
（一）LY公司简介
LY公司于1960年7月建成投产，是“一五”时期国家重点建设项目之一，主要生产销售氧化铝、烧碱、氯气、水泥等，2000年和2005年进行两次资产重组和剥离后，成为国有企业的100%控股子公司，资产规模近30亿元。自2010年以来，因为整个铝行业不景气，LY公司营业收入持续下降，财务报表利润呈现亏损。2013年LY公司根据扭亏增盈、实现脱困等财务目标的要求，在公司实施全面预算控制。
（二）LY公司全面预算控制关键点
1.预算组织体系控制
公司设立预算管理委员会，由公司负责人、财务总监、财务部门及其他相关部门负责人组成。财务部为日常预算管理机构，下设财务预算科，在预算管理委员会的领导下，负责财务预算编制、预算协调、监督、分析、考核等具体工作，其他部门配合共同完成。
2.预算编制控制
（1）预算编制程序控制
公司预算编制一般从每年11月份开始，预算周期为12个月，实行“两上两下”的程序编制。首先，LY公司编制下一年度预算预报告，通过公司网报系统报总部财务部；其次，总部财务部根据公司整体经营要求，在预报的基础上测算下一年公司总体预算目标，经公司预算管理委员会审议，并报公司董事长办公会审定后，确定目标并分解下达至LY公司；再次，LY公司根据分解的预算目标，编制下一年预算正式报告、部门日常费用和专项费用预算，报总部财务部；最后，总部财务部根据正式预算及部门预算，编制公司下一年预算，经审议审定后，上报国资委。在此基础上，确定下一年各预算单位的年度考核目标。
（2）预算编制任务控制
公司计划经营部负责制定公司中长期战略发展规划、资本性支出预算；生产运行部负责编制生产计划及科研预算；装备能源部负责动力能源平衡、设备资产管理方面的预算；市场管理部负责营销采购预算；人力资源部负责人工预算；安全环保部负责其安全环保预算；财务部负责预算汇总平衡，负责期间费用、融资以及现金流预算和损益预算，并由财务部将汇总的预算方案提交预算管理委员会。 （3）预算编制要点控制
1）业务预算。公司应把控亏减亏作为预算编制出发点，努力实现经营效益逐步改善。一是结合市场形势和成本控制目标，加大降本控费力度，制定积极稳妥的生产、销售、采购等业务预算。二是注重培育新的业务增长点，清理收缩附加值偏低的产品业务及与主业无关的贸易业务。三是大力压缩开支规模，盘活低效资产，淘汰落后产能，推动业务结构转型升级，守住亏损企业不亏现金流的底线。四是通过优化业务结构、变革商业模式、实施低成本经营策略等措施，应对市场需求和经营环境的波动。
2）成本费用预算。预算要突出降本增效要求，通过考核奖惩调动降本控费的积极性。第一，营业成本预算要契合业务预算安排，与收入预算相匹配，营业成本增幅不能高于营业收入增幅，推动毛利水平持续提升。第二，期间费用预算要从严安排，增幅不能高于同期营业收入预算增幅。对可变费用项目预算要采用零基预算方法，细化预算安排。第三，大力压缩非直接生产性费用开支，严控业务招待费、会议费、职务消费等开支，加强预算定额控制。第四，财务费用要与债务规模相匹配，要根据盈利能力、资金状况严控新增债务规模。
3）人工成本预算。公司应坚持工资增长低于效益增长的原则，编制工资总额预算。要坚持效益导向，健全利润增长率对工资总额、人工成本预算增长率的刚性约束机制，完善职工工资总额与经济效益联动机制，合理调控人均工资水平。
4）投资预算。以改善效益指标和提升核心竞争力为目标，确保整体投资回报水平稳定提升。一是加强投资项目论证，未经论证立项不得纳入预算范围。二是严控投资规模和依赖负债投资。新增投资要聚焦主业，并向高附加值、有竞争力的产品和业务倾斜，投资回报率不得低于同期银行中长期贷款利率。不符合国家产业政策、环保不达标等不合规项目不投。三是增加科技投入，增强技术创新能力。
5）资金预算。公司应以现金流管理为核心，科学设定现金流量预算控制目标和资产负债率的预算硬约束。严格资金使用内部约束机制，提高资金集中管理水平，将减债增资、增收节支、化解风险作为资金预算编制重点。一是严控长期占用大额资金为代价扩大经营规模的业务；二是盘活存量资产，将低效无效资产清理处置纳入资金预算；三是严控“两金”预算规模，应收款项和存货增幅应当低于收入增幅，加速应收账款周转率和存货周转率，减少资金占用，提高资金使用效率；四是严控垫资建设业务规模，累计垫资额不得超过当年业务收入规模的20%；五是防范经营风险，严控高风险业务如担保业务、委托贷款、信托业务、金融衍生产品等的预算额度；六是做好现金流预算管理，做到现金收支有预算，在经营性现金净流入的基础上安排现金开支。
3.预算执行控制
（1）事前控制
下达LY公司业绩考核责任书，进行预算指标分解及责任落实。依据年度预算，分解成月度预算，并按月度预算执行与考核。
（2）事中控制
严格预算执行，实行预算支出审批。严控预算外项目，做到“无预算不支出”，特别是资金、费用、对外捐赠等项目的预算管控。预算调整需根据实际经营情况及外部环境变化，填写LY公司部门预算外审批单，经总部财务部初审，报预算管理委员会审议和批复。
（3）事后控制
强化预算执行分析，实行动态监控。按季召开公司经济活动分析会，各业务部门提交LY公司预算执行报告，提供财务类指标考核数据和经济活动分析财务数据。财务部门根据总体预算执行情况编写公司经济活动分析报告。通过分析，掌握预算执行进度与效果，及时发现预算偏差和问题，分析原因，提出解决措施，保证预算的顺利执行。
4.预算考核控制
预算执行完毕，由人力资源部制定LY公司业绩考核方案，在公司内部通报考核结果，进行考核奖惩。公司工资总额与效益挂钩，按月考核拨付。月度完成利润目标，核增4%的工资总额，并按增利额的10%提取工资总额；完不成利润目标，按减利额的10%核减工资总额。对中层管理人员，按管理权限分级考核。月度主要考核利润总额、经营性现金流、关键经济技术指标改进和管理责任，决定月度薪酬。年度主要考核经营目标完成情况，实行责任抵押风险激励、超额利润提成等激励方式。
（三）LY公司全面预算控制漏洞及完善
1.全面预算控制漏洞
（1）人员漏洞
一是预算人员缺乏，预算科只有科长1人，负责财务预算编制、执行控制和预算分析等，然而预算工作纷繁复杂，难免力不从心。二是预算人员业务素质较低，很难对公司战略、市场状况及企业经营活动等全面了解，导致预算控制效果大打折扣。三是有些部门领导及员工认为预算更多是财务部门或预算科的事情，观念上认识不清，行动上不够积极配合，致使预算制度完善而实际执行效果一般。
（2）方法漏洞
预算编制采用增量或减量方法，以保障实际和预算指标相符，无法切实提高预算效率和效益。采用定期预算和固定预算，不能与企业实际情况和市场变化有效结合。预算分析过于简单形式，不能切实找出问题所在，预算控制效果不佳。
（3）工具漏洞
公司预算管理信息化水平不高，采用传统的Excel电子表格，进行预算手工操作。缺乏合适的预算管理软件，纵横向信息沟通困难，导致预算控制效率低下。
（4）组织漏洞
一是大中型国有企业特有的金字塔式的组织结构，预算机构层级多，预算过程层层上报和下达，耗时费力，对市场等环境变化反应迟钝，适时控制效果较差。二是缺乏第三方监督机构，使预算缺乏公正性。
2.完善建议
（1）转化员工预算观念，提高业务素质
企业应加大宣传力度，提高各部门及员工对预算控制的认识和积极性，减少互相推诿等现象。加强预算专题培训，提升预算人员的业务素质[ 2 ]，或者聘用熟悉公司经营的高级管理人员，不断提高预算水平。
（2）采用先进的预算方法，适应市场变化
公司应确立面向市场的观念，采用先进的弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等，使预算指标与市场实际相吻合，保证预算的有效性。
（3）完善信息管理系统，搭建预算管理平台
公司应完善网络信息系统，保障信息传输力度和强度，节省预算管理传递时间[ 3 ]。内部可采用专门的预算管理软件，通过科学高效的指标建立、调整、执行和考核，提高预算工作效率。
（4）加强内外部沟通，设立第三方监督机构
国有企业预算管理是一个动态的、多次反复的信息沟通过程。企业应加强内外部沟通，确保信息传递的时效性。内部沟通指企业内部各部门之间的沟通，外部沟通指企业与上下级部门、供应商、客户之间的沟通。另外，可设立第三方监督机构，对预算组织及工作进行有效监督，降低多层级信息传递误差，保证信息的准确性和公正性。
【参考文献】
[1] 王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放，2010（12）：80-81.
[2] 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）：42-45.
[3] 胡立哲.企业全面预算管理存在的问题及改进方法[J].中国管理信息化，2015（7）：19.