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摘要：在现有大中型企业集团中，为了更好行使和维护所有者权利、规避财务风险，往往会采用委派财务负责人到各分、子公司的做法。文章主要通过探讨这类集团企业委派财务负责人的目的、现状及存在问题。探讨导致委派财务负责人不能有效发挥监管作用的原因，找到能使财务负责人最大限度、最有效地发挥监管职能的方法和途径。使分、子公司与集团公司在战略目标一致的基础上，走一条健康发展之路。
关键词：集团企业；委派财务负责人；有效；监管
因集团企业在业务经营范围及规模的扩展，成立分、子公司后，母公司更为关注分、子公司财务报表的真实、完整与否，经营计划、投资方案的制定遵照集团公司制度与否，内容符合集团公司经营方针与否。基于这样的需求，集团财务主管委派制逐步推行开来，希望通过委派财务负责人，对各分、子公司的生产经营情况进行监管，同时服务于下属企业。但是，财务主管委派制推行时间不长，尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务主管委派制缺乏重视，甚至怀疑其实施的必要性。本文希望通过这个角色的探讨，通过分析找出影响委派财务负责人监管作用发挥的原因，希望集团企业能认识并能从各相关方面给予积极支持，同时也希望通过考核培训等各种措施监督激励委派财务负责人，为能最大限度地发挥委派财务负责人的监管作用，为集团企业把好关，做好财务监督、控制，也使各子公司在有着精细化财务管理体系中、在健康有序、公平合理的环境下不断发展壮大。
一、有效发挥委派财务负责人监管作用的意义
（一）实现财务和经营管控、防范风险的重要内控手段
因经营者和所有者是不同的利益主体，委派的财务负责人作为集团企业所有者的代表，及时全面地掌握经营者的情况，对防止经营者循私舞弊、滥用职权为自己谋利起一个很好的监督作用，让经营者诚信合法经营企业，实现企业目标和战略，为企业创造良好的效益。
（二）使母公司在经营决策上占优势
委派财务负责人的工作职责不单是纠错防弊，更重要的是分析分、子公司运作，并提出合理建议，提高分、子公司效益，提升集团价值。因此，让委派的财务负责人更有效地参与分、子公司的经营管理，成为各项经营决策的参与者，才能更好地维护集团母公司的利益，使母公司在决策上占有更大优势，保证子公司的经营管理、财务决策等内容始终与集团公司总体战略和利益保持一致保证集团公司整体战略目标的实现。
（三）加强内部控制，减少不必要开支
通过委派财务负责人积极有效地参与分、子公司的经营活动，做到对企业经营了如指掌、无死角，不存在孤岛效应，那么委派财务负责人必定能够分辨或通过一定方法判断生产经营中的哪些成本费用是合理的，哪些是不必要支出，并把严关，为企业省下的必定是不小的费用。
二、委派财务负责人监管作用发挥的现状
（一）主管部门缺乏足够的重视
因委派财务负责人制度推行时间不长，各方面尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务负责人委派制缺乏重视。财务负责人虽然是集团公司委派，但因为委派财务负责人在地位上往往只能算是分、子公司的中层，直接接触的往往只有集团公司的财务总监，如果分、子公司较多，委派负责人较多的话，财务总监定会很忙，又没有专人负责联络委派人员，委派的财务负责人便很少会有与财务总监直接沟通的机会，一些问题便无法及时让上级获悉，无法取得集团公司支持。而集团高层如果不重视，缺少必要的人文关怀，委派财务负责人也会因势弱而不会主动去沟通。缺少交流，得不到任何工作上的反馈，委派负责人的处势更加困难，工作更难以开展，有效地开展监管工作便难以如愿。
（二）集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权
对绝大多数集团企业来说，分、子公司的总经理一般也是集团公司任命的，但是相比分、子公司总经理，委派财务负责人一般是处于弱势，对委派财务负责人没有明确的定位和授权范围，没有明确的职责权限，导致委派人和子公司在一些问题上的矛盾。在平时的工作中不能做到有的放矢，工作中就会唯唯诺诺，财务的监管作用自然不会有效发挥。
（三）未规划好职业通道
任何职业生涯都应有一个顺畅的上升通道，委派财务负责人因处于更为一个复杂的关系中，承受着比一般职位大得多的压力，有的集团对他们不重视，未打通他们职业上升通道，没有好的薪酬福利待遇作支撑，使他们跟分、子公司经营者串通一气，损害集团企业利益，也有的积极性不高，得过且过、不作为。
（四）个人素质导致监管职能受限
因为委派财务负责人执业能力不同、业务素质以及管理能力和沟通协调能力均不同，委派财务负责人在各分、子公司发挥的作用也不同，有些委派人员执业能力很强，但是沟通比较差，在协调与集团企业等关系时往往会导致矛盾的产生。
（五）频繁的轮岗会造成财务管理上的脱节和困难
委派财务负责人轮岗太过频繁，使分、子公司的财务管理会出现脱节的现象，刚对一个企业情况从了解到熟悉到处理问题游刃有余，对企业的各项财务规章、公司流程、人员、业务熟悉，却又要到另外一个企业去重新开始，这对委派人员也是一个痛苦的过程。
三、影响委派财务负责人监管作用有效发挥的因素分析
（一）在集团企业中的地位
委派财务负责人在集团企业内部财务管理中的地位、薪酬待遇以及上级主管部门的重视程度、人文关怀都会对委派财务负责人监管作用的有效发挥产生很大影响。
（二）与下属企业的关系
集团企业对委派财务负责人是否有明确的定位和授权，集团企业内部是否有完善的财务管理制度作支撑，往往会决定委派财务负责人与分、子公司的经营者之间的关系，决定平时工作能否顺利开展，以及有效发挥监管作用。
（三）人员的素质
委派财务负责人个人的专业素质、履职能力、沟通能力等各方面存在的差异，决定委派财务负责人能否对集团企业与下属分、子公司的关系起融通作用，也导致监管发挥的作用、效果差异较大。 四、改善委派财务负责人监管作用有效发挥的对策
（一）明确职责权限，营造良好的内部环境
首先，要明确委派人员的职责权限，即接受集团公司委派的人员可以行使或者说具有哪些权利，一般而言包括履行相应岗位职权的权限，组织所在单位财务工作等，出现哪些重大经营情况应向集团公司报告。
其次，要明确委派人员所需要承担的责任，包括承担未能发现分公司或者子公司财务违法行为的责任等。
（二）打通个人职业发展上升通道
集团企业应加强对委派人员的考核，不断完善委派财务负责人制度，对获上级主管部门及在职分、子公司的领导员工等考评优秀者，应给予精神和物质的奖励，在职业生涯中应给予公平合理的提升机会，以调动他们的积极性，调动整个群体的积极性。
（三）提供更多的培训机会
集团公司应有针对地为委派财务负责人提供一些个性化培训，包括会计专业技能，以及管理、法律、证券、战略规划、信息系统等边缘学科的学习，帮助委派人员加强专业技术教育、执行能力、履职能力及关系协调能力教育，使他们不断提升自身素质修养，理顺关系，胜任岗位要求，加强职业操守教育，杜绝舞弊行为发生，不断加强集团财务管控能力，使委派财务负责人起到很好地连接母子公司信息沟通的桥梁作用。打造一支高素质的财务管理精英队伍。
（四）完善委派财务负责人管理制度
首先，要完善基于财务委派的工作流程和工作制度，集团公司要从宏观的视角出发进一步明确集团公司、子公司乃至于孙公司在财务决策方面的权限，明确受委派人员的工作职责和权利，清晰工作流程，为委派人工作开展提供支持。
其次，要完善财务委派监督制度。集团企业要严肃纪律对于子公司或者孙公司中不配合、不支持受委派人员工作的要坚决予以处理，同时要加强对被委派人员的监督考核，制定严格的奖惩制度，强化内部管理，通过要求其定期工作汇报，包括财务信息的及时、准确、完整、集团规章制度、政策执行情况、资金管理、税务管理、重大事项等。不定期检查、定期考核，通过内、外部审计、定期轮岗等方式强化管理，防止财务欺诈，维护集团公司利益。
五、结论
本文从不同的角度分析探讨影响委派财务负责人监管作用发挥的因素，并提出相应的对策。对集团企业来说，委派财务负责人可以加强对子公司的管控，要想有效发挥委派财务负责人的监管作用，必须在管理制度上规范，在思想、在行动上给予支持，在待遇上保障，强化考绩激励机制，彻底解决委派财务负责人的后顾之忧；而委派财务负责人只有在不断提高自身执业能力、履职能力、关系协调能力，站在公平公正的立场上处理问题，才能更好地融通集团企业和各分、子公司的关系，维护集团企业和任职企业的双方利益，才能不断推进委派财务负责人制度。
参考文献：
[1]李宏强，侯静怡.集团财务主管委派制的博弈论分析[J].会计之友，2013（08）.
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012（01）.
[3]陈纬.完善集团财务负责人委派制的现时思考[J].中国商界，2010（11）.
[4]申慧.加强和完善财务委派管理的若干思考[J].当代会计，2015（06）.
[5]吕晓丽.企业集团财务委派制的问题与对策研究[J].经营者管理，2015（09）.
（作者单位：常州交通建设投资开发总公司）
关键词：集团企业；委派财务负责人；有效；监管
因集团企业在业务经营范围及规模的扩展，成立分、子公司后，母公司更为关注分、子公司财务报表的真实、完整与否，经营计划、投资方案的制定遵照集团公司制度与否，内容符合集团公司经营方针与否。基于这样的需求，集团财务主管委派制逐步推行开来，希望通过委派财务负责人，对各分、子公司的生产经营情况进行监管，同时服务于下属企业。但是，财务主管委派制推行时间不长，尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务主管委派制缺乏重视，甚至怀疑其实施的必要性。本文希望通过这个角色的探讨，通过分析找出影响委派财务负责人监管作用发挥的原因，希望集团企业能认识并能从各相关方面给予积极支持，同时也希望通过考核培训等各种措施监督激励委派财务负责人，为能最大限度地发挥委派财务负责人的监管作用，为集团企业把好关，做好财务监督、控制，也使各子公司在有着精细化财务管理体系中、在健康有序、公平合理的环境下不断发展壮大。
一、有效发挥委派财务负责人监管作用的意义
（一）实现财务和经营管控、防范风险的重要内控手段
因经营者和所有者是不同的利益主体，委派的财务负责人作为集团企业所有者的代表，及时全面地掌握经营者的情况，对防止经营者循私舞弊、滥用职权为自己谋利起一个很好的监督作用，让经营者诚信合法经营企业，实现企业目标和战略，为企业创造良好的效益。
（二）使母公司在经营决策上占优势
委派财务负责人的工作职责不单是纠错防弊，更重要的是分析分、子公司运作，并提出合理建议，提高分、子公司效益，提升集团价值。因此，让委派的财务负责人更有效地参与分、子公司的经营管理，成为各项经营决策的参与者，才能更好地维护集团母公司的利益，使母公司在决策上占有更大优势，保证子公司的经营管理、财务决策等内容始终与集团公司总体战略和利益保持一致保证集团公司整体战略目标的实现。
（三）加强内部控制，减少不必要开支
通过委派财务负责人积极有效地参与分、子公司的经营活动，做到对企业经营了如指掌、无死角，不存在孤岛效应，那么委派财务负责人必定能够分辨或通过一定方法判断生产经营中的哪些成本费用是合理的，哪些是不必要支出，并把严关，为企业省下的必定是不小的费用。
二、委派财务负责人监管作用发挥的现状
（一）主管部门缺乏足够的重视
因委派财务负责人制度推行时间不长，各方面尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务负责人委派制缺乏重视。财务负责人虽然是集团公司委派，但因为委派财务负责人在地位上往往只能算是分、子公司的中层，直接接触的往往只有集团公司的财务总监，如果分、子公司较多，委派负责人较多的话，财务总监定会很忙，又没有专人负责联络委派人员，委派的财务负责人便很少会有与财务总监直接沟通的机会，一些问题便无法及时让上级获悉，无法取得集团公司支持。而集团高层如果不重视，缺少必要的人文关怀，委派财务负责人也会因势弱而不会主动去沟通。缺少交流，得不到任何工作上的反馈，委派负责人的处势更加困难，工作更难以开展，有效地开展监管工作便难以如愿。
（二）集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权
对绝大多数集团企业来说，分、子公司的总经理一般也是集团公司任命的，但是相比分、子公司总经理，委派财务负责人一般是处于弱势，对委派财务负责人没有明确的定位和授权范围，没有明确的职责权限，导致委派人和子公司在一些问题上的矛盾。在平时的工作中不能做到有的放矢，工作中就会唯唯诺诺，财务的监管作用自然不会有效发挥。
（三）未规划好职业通道
任何职业生涯都应有一个顺畅的上升通道，委派财务负责人因处于更为一个复杂的关系中，承受着比一般职位大得多的压力，有的集团对他们不重视，未打通他们职业上升通道，没有好的薪酬福利待遇作支撑，使他们跟分、子公司经营者串通一气，损害集团企业利益，也有的积极性不高，得过且过、不作为。
（四）个人素质导致监管职能受限
因为委派财务负责人执业能力不同、业务素质以及管理能力和沟通协调能力均不同，委派财务负责人在各分、子公司发挥的作用也不同，有些委派人员执业能力很强，但是沟通比较差，在协调与集团企业等关系时往往会导致矛盾的产生。
（五）频繁的轮岗会造成财务管理上的脱节和困难
委派财务负责人轮岗太过频繁，使分、子公司的财务管理会出现脱节的现象，刚对一个企业情况从了解到熟悉到处理问题游刃有余，对企业的各项财务规章、公司流程、人员、业务熟悉，却又要到另外一个企业去重新开始，这对委派人员也是一个痛苦的过程。
三、影响委派财务负责人监管作用有效发挥的因素分析
（一）在集团企业中的地位
委派财务负责人在集团企业内部财务管理中的地位、薪酬待遇以及上级主管部门的重视程度、人文关怀都会对委派财务负责人监管作用的有效发挥产生很大影响。
（二）与下属企业的关系
集团企业对委派财务负责人是否有明确的定位和授权，集团企业内部是否有完善的财务管理制度作支撑，往往会决定委派财务负责人与分、子公司的经营者之间的关系，决定平时工作能否顺利开展，以及有效发挥监管作用。
（三）人员的素质
委派财务负责人个人的专业素质、履职能力、沟通能力等各方面存在的差异，决定委派财务负责人能否对集团企业与下属分、子公司的关系起融通作用，也导致监管发挥的作用、效果差异较大。 四、改善委派财务负责人监管作用有效发挥的对策
（一）明确职责权限，营造良好的内部环境
首先，要明确委派人员的职责权限，即接受集团公司委派的人员可以行使或者说具有哪些权利，一般而言包括履行相应岗位职权的权限，组织所在单位财务工作等，出现哪些重大经营情况应向集团公司报告。
其次，要明确委派人员所需要承担的责任，包括承担未能发现分公司或者子公司财务违法行为的责任等。
（二）打通个人职业发展上升通道
集团企业应加强对委派人员的考核，不断完善委派财务负责人制度，对获上级主管部门及在职分、子公司的领导员工等考评优秀者，应给予精神和物质的奖励，在职业生涯中应给予公平合理的提升机会，以调动他们的积极性，调动整个群体的积极性。
（三）提供更多的培训机会
集团公司应有针对地为委派财务负责人提供一些个性化培训，包括会计专业技能，以及管理、法律、证券、战略规划、信息系统等边缘学科的学习，帮助委派人员加强专业技术教育、执行能力、履职能力及关系协调能力教育，使他们不断提升自身素质修养，理顺关系，胜任岗位要求，加强职业操守教育，杜绝舞弊行为发生，不断加强集团财务管控能力，使委派财务负责人起到很好地连接母子公司信息沟通的桥梁作用。打造一支高素质的财务管理精英队伍。
（四）完善委派财务负责人管理制度
首先，要完善基于财务委派的工作流程和工作制度，集团公司要从宏观的视角出发进一步明确集团公司、子公司乃至于孙公司在财务决策方面的权限，明确受委派人员的工作职责和权利，清晰工作流程，为委派人工作开展提供支持。
其次，要完善财务委派监督制度。集团企业要严肃纪律对于子公司或者孙公司中不配合、不支持受委派人员工作的要坚决予以处理，同时要加强对被委派人员的监督考核，制定严格的奖惩制度，强化内部管理，通过要求其定期工作汇报，包括财务信息的及时、准确、完整、集团规章制度、政策执行情况、资金管理、税务管理、重大事项等。不定期检查、定期考核，通过内、外部审计、定期轮岗等方式强化管理，防止财务欺诈，维护集团公司利益。
五、结论
本文从不同的角度分析探讨影响委派财务负责人监管作用发挥的因素，并提出相应的对策。对集团企业来说，委派财务负责人可以加强对子公司的管控，要想有效发挥委派财务负责人的监管作用，必须在管理制度上规范，在思想、在行动上给予支持，在待遇上保障，强化考绩激励机制，彻底解决委派财务负责人的后顾之忧；而委派财务负责人只有在不断提高自身执业能力、履职能力、关系协调能力，站在公平公正的立场上处理问题，才能更好地融通集团企业和各分、子公司的关系，维护集团企业和任职企业的双方利益，才能不断推进委派财务负责人制度。
参考文献：
[1]李宏强，侯静怡.集团财务主管委派制的博弈论分析[J].会计之友，2013（08）.
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012（01）.
[3]陈纬.完善集团财务负责人委派制的现时思考[J].中国商界，2010（11）.
[4]申慧.加强和完善财务委派管理的若干思考[J].当代会计，2015（06）.
[5]吕晓丽.企业集团财务委派制的问题与对策研究[J].经营者管理，2015（09）.
（作者单位：常州交通建设投资开发总公司）