论文部分内容阅读
摘 要：平衡计分卡是由国外学者于20世纪90年代提出的，它是以企业的远景和战略为目标，衡量企业未来的驱动因素，被誉为近年来最具影响力的战略管理工具。文章针对我国石油公司开始注重公司长远发展、实施战略管理的需要，分析我国石油公司实施平衡计分卡的重要流程，并提出相应的对策，以改进我国石油公司的业绩评价系统。
关键词：平衡计分卡 石油公司 流程分析
中图分类号：F406.72 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）08-165-02
一、对平衡计分卡原理的再认识
传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，数据收集较为方便。但公司如果过多关注财务数据，而无视影响公司成长的其他方面，那无疑不利于公司的长远发展。平衡计分卡不仅包括财务方面，而是由相互联系的四个方面组成。
1.财务方面。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡立足于企业的战略管理，所以企业的财务目标也必须与企业的战略联系起来。平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得企业的财务目标根据企业实际情况具体分析，从而使财务目标明确化，更能适应不同经营单位和不同生命周期阶段的具体需要。
2.客户方面。平衡计分卡使得企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标，根据该目标确立企业应为选中的客户和市场提供什么样的价值，并依据该价值取向制定相应的评估手段和指标来衡量和评价企业客户方面的绩效。因而，平衡计分卡在客户方面的内容应该真实地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。
3.内部流程方面。评估内部流程的目的是反映为了达到财务和客户方面的目标，必须在哪些流程上具有优势。在市场竞争中，企业战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。业务流程是公司向客户提供产品或服务的过程，企业真正的战略竞争优势核心竞争力蕴藏在业务流程中，并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。评估内部流程揭示了平衡计分卡与传统衡量绩效方法之间的根本性区别。
4.创新与学习方面。评估创新与学习的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。创新与学习的主要作用是实现上述三个方面的规划，也是上述三个方面取得良好得分的驱动因素。平衡计分卡强调用长远的眼光看问题，因而迫使企业注重对企业长远发展起关键作用的投资，对员工、系统和流程的投资。
综上所述，平衡计分卡通过寻求财务与企业其他因素的因果关系，以保持企业的战略竞争优势。
二、平衡计分卡在我国石油公司应用的必要性
基于石油的战略地位，我国石油公司在依靠自己的石油资源的同时，充分利用了国内外“两种资源、两个市场”发展我国石油工业的战略方针。我国石油公司正在积极进行战略管理，具体表现在：（1）积极实施“走出去”战略。按照中央的统一部署，我国三大石油公司先后通过重组改制，境外上市，积极实施“走出去”战略，从规模实力、持续发展能力、营销能力、科技创新能力和经营管理效率等方面找差距、定目标，制定了公司的整体发展战略。（2）加强石油公司之间及内部的合作。制定这样的战略能使三大公司内部的资源配置、整体优势和协同效应得以充分有效的发挥，努力提高三大公司整体在国际市场上的竞争力和抗御风险的能力。（3）致力于提高公司整体的竞争力。迎接挑战，在市场中生存和发展，无论对集团企业，还是对属上市公司、存续企业，或是海外企业，单枪匹马各自为战可能招致全盘皆输。因此，石油公司最高层次的战略目标是提高公司的整体竞争力。这些管理特征都要求作为管理系统重要组成部分的业绩评价系统与之相适应。
我国石油公司的业绩评价指标比较单一，主要是结合一些财务比率指标，在石油生产方面主要以产量和成本指标进行评价，石油加工方面则以利润等财务指标为主进行业绩评价。这些业绩评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、顾客的满意度等等）的确认、计量、记录、报告却捉襟见肘，而恰恰正是这些无形资产和智力资产对企业在当今竞争激烈的环境中保持竞争优势起着举轻重的作用。由于存在这些不足，所以我国石油公司需要一套更为全面的、客观的业绩评论系统，并通过其衡量的内容以及与此联系的激励机制来引导、监督和评价企业的业绩。
三、平衡计分卡在我国石油公司中的应用流程
石油公司构建及实施平衡计分卡系统，其流程如图1所示，下面结合石油公司对主要流程进行分析。
1.公司确定战略目标流程分析。公司战略是指公司为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对公司目标及实现途径和手段做出的总体谋划。石油企业是能源企业，在制定公司的战略时一定要注重公司的可持续发展。石油公司经济可持续发展反映了公司的核心业务、核心资源、核心能力与核心竞争力的可持续发展，直接表现为公司销售收入和利润的稳健增长。公司社会方面的可持续发展包括为公司和为社会提供工作岗位的数量与质量、员工福利、升迁与培训、员工意识、关注社会状况、社会福利慈善事业及有关可持续发展的制度建设等。公司环境可持续发展包括通过科技创新、不断实施清洁生产、节能降耗，生产更多的清洁产品，循环利用废旧物品，努力实现废水、废气和固体废物的零排放，实现对环境的保护，包括保护水资源、土地、森林、大气、地下矿产等自然资源结构，保护地球的生物多样性。在确定石油公司的战略时，一定要结合石油公司的特点，这样才能考虑到石油公司长远的发展，得出的战略目标及战略措施才具有真正意义上的战略性。
2.公司确定指标流程分析。国外大石油公司尽管没有形成一套共同的可持续发展的指标体系，但大都有其基本相似的公司的指标体系，并且均从经济、社会和环境三个方面进行描述。中国石油可以对照国外大公司，结合中国实际，建立一套可持续发展评价指标体系。
我国的石油公司是上下游一体化公司，其经营战略定位于全面、协调，可持续发展。在指标设计上应该反映石油公司的战略，阐述公司的宗旨、价值主张，并与专业公司达成共识，以此界定专业公司平衡计分卡的框架。在指标设计上，应把握好几个原则：
（1）财务层面的指标应体现外部股东要求的原则。石油公司作为国有重点骨干企业，必须完成国家下达的各项经营业绩考核指标。因此，财务层面的指标应包括国家下达的经营业绩指标，同时，如果是作为一个在海外上市的大公司（如我国的三大石油公司），财务指标也要与国际接轨，便于与国际资本市场上其他上市公司进行业绩比较，保证股东的利益。
（2）与原有的业绩考核系统紧密联系原则。我国石油公司现行的管理有许多的可取之处，如中石油实行的是基于全面预算管理的业绩考核体系。目前存在的不足主要是预算没有和战略联系起来，但并不能全面否定预算管理在企业管理中的地位和作用，平衡计分卡如果不和预算相连接，各个层面的目标和指标将无法确定和实施，公司的战略也就无法得到有效执行。因此，在建立平衡计分卡时要注意借鉴原有业绩考核方法。
（3）非财力指标最终与财务指标挂钩的原则。技术、创新能力对于石油公司而言很重要，因此将有关指标纳入平衡计分卡必不可少，石油公司的平衡计分卡将引导下属业务单位把精力集中在质量、技术、客户满意度、创新等目标上。虽然这些目标能够改善业绩单元的业绩，但如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。必须继续重视成果，特别是投资资本回报率等财务成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来，错误地把改进方案本身当作终极目标，这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。
3.平衡计分卡实施流程分析。
（1）通过预算有效实施平衡计分卡。石油公司是资源性的企业，其生产成本是很大的，一般进行严格的预算管理，在实施平衡计分卡时，要注意与预算的有效结合。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为企业应该采用动态预算方法，这种方法体现了经营预算和战略预算的统一。这里的经营预算主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算。经营预算的程序可以按照石油公司目前的预算管理系统执行，以预算目标来指导各专业公司生产经营活动并考核其经营业绩。战略预算要特别重视对促进公司发展的新产品、新服务、新客关系的预算。
我国石油公司现有的经营预算一般只包括了平衡计分卡财务层面的指标，不能全面考核专业公司的关键业绩驱动因素指标。经营预算重点应放在对平衡计分卡内部业务流程层面和学习与成长层面各项指标的考核上，优化内部业务流程的价值链，最终达到提升财务层面各项指标的目的。
（2）将平衡计分卡与奖惩制度相结合，奖惩制度对于企业来说是重要的激励措施，只有将平衡计分卡与奖惩制度相挂钩才能使平衡计分卡落到实处。所谓奖惩制度就是将业绩考核指标与奖惩资源进行结合，奖惩指标的目标值应该是由平衡计分卡导向下的预算值确定，奖惩资源则类似于一个奖金库。
四、加强我国石油公司战略业绩评价的建议
1.最高管理层的直接参与。我国的石油公司是国家大型企业，部门也很多。实施平衡计分卡不仅仅是人力资源部门在原有绩效考核的基础上，补充推行一些新的评价指标那么简单。而是对石油公司战略管理体系的梳理和重建。它远远超出了单个部门的范畴，涉及石油公司上上下下、里里外外、方方面面，应置于高层的领导和统一协调之下，战略业绩评价系统为战略分析提供支持性信息和为战略实施提供反馈性信息，而对信息的定义需要管理者及各部门人员共同完成，管理者需要提出具体的信息需求，这样业绩评价系统的操作人员才能将需求转化为可操作的程序和指标，逐步明确战略业绩评价需用要什么样的信息，提供什么样的信息，任何一个战略业绩评价系统在没有高级管理人员参与的情况下是无法有效运行的，其功能也不可能得到全面的发挥。
2.以战略为导向。战略是企业前进征途中的望远镜和指南针。对于使用相同设备、相同人员、出产相同产品的不同企业，以战略为导向的企业往往会因为对各经营层面的战略目标有了统一的理解而能够创造出突破性的业绩。石油公司只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证企业沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上，发展一套行之有效的业绩评价指标体系。如果石油公司本身没有一个清楚的战略意识，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际而且注定要失败的。因此，拥有明晰的长远战略目标是实施平衡计分卡的前提条件。
3.将战略分解到部门与个人。石油公司高层需要了解要达到预期业绩，要把握哪些关键指标和因素；各部门则要了解自己的表现和其他部门如何互相影响，如何最终影响公司总体的财务结果。而测评指标最终必须将最高管理层对主要内部程序和能力的判断，与个人所采取的可能影响公司整体目标行为联系起来。如果不分解到每一个人，战略还是停留在墙上，还是落实不下去的。
4.要与管理流程衔接。这其中包括：自上而下的规划，自下而上的执行，再加上横向的协调和互动。比如和每年的战略制定、预算制定、定期管理会议等，都要挂起钩来，形成一个持续动态的管理。而且根据卡普兰与诺顿对其全球咨询客户的调查研究成果表明，最佳实践是建立一个战略管理办公室，并设立专人，负责固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程；负责平衡计分卡的推广培训，确保企业战略及其分解目标在组织的各个层级得到共识；负责建立并维护有效的平衡计分卡组织架构和管理跟踪报告系统，保证层级平衡计分卡管理的高效运行。
参考文献：
1.柴庆伟.平衡计分卡——新的业绩评价和战略管理体系.工业企业管理[J],2003（5）
2.陈耕.中国石油安全形势与对策思考. 中国石油石化[J],2004（12）
3.江积海、宣国良.如何使用平衡计分卡[M],上海交通大学出版社,2003
（作者单位：胜利油田物资供应处 山东东营 257024）
（责编：若佳）
关键词：平衡计分卡 石油公司 流程分析
中图分类号：F406.72 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）08-165-02
一、对平衡计分卡原理的再认识
传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，数据收集较为方便。但公司如果过多关注财务数据，而无视影响公司成长的其他方面，那无疑不利于公司的长远发展。平衡计分卡不仅包括财务方面，而是由相互联系的四个方面组成。
1.财务方面。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡立足于企业的战略管理，所以企业的财务目标也必须与企业的战略联系起来。平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得企业的财务目标根据企业实际情况具体分析，从而使财务目标明确化，更能适应不同经营单位和不同生命周期阶段的具体需要。
2.客户方面。平衡计分卡使得企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标，根据该目标确立企业应为选中的客户和市场提供什么样的价值，并依据该价值取向制定相应的评估手段和指标来衡量和评价企业客户方面的绩效。因而，平衡计分卡在客户方面的内容应该真实地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。
3.内部流程方面。评估内部流程的目的是反映为了达到财务和客户方面的目标，必须在哪些流程上具有优势。在市场竞争中，企业战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。业务流程是公司向客户提供产品或服务的过程，企业真正的战略竞争优势核心竞争力蕴藏在业务流程中，并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。评估内部流程揭示了平衡计分卡与传统衡量绩效方法之间的根本性区别。
4.创新与学习方面。评估创新与学习的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。创新与学习的主要作用是实现上述三个方面的规划，也是上述三个方面取得良好得分的驱动因素。平衡计分卡强调用长远的眼光看问题，因而迫使企业注重对企业长远发展起关键作用的投资，对员工、系统和流程的投资。
综上所述，平衡计分卡通过寻求财务与企业其他因素的因果关系，以保持企业的战略竞争优势。
二、平衡计分卡在我国石油公司应用的必要性
基于石油的战略地位，我国石油公司在依靠自己的石油资源的同时，充分利用了国内外“两种资源、两个市场”发展我国石油工业的战略方针。我国石油公司正在积极进行战略管理，具体表现在：（1）积极实施“走出去”战略。按照中央的统一部署，我国三大石油公司先后通过重组改制，境外上市，积极实施“走出去”战略，从规模实力、持续发展能力、营销能力、科技创新能力和经营管理效率等方面找差距、定目标，制定了公司的整体发展战略。（2）加强石油公司之间及内部的合作。制定这样的战略能使三大公司内部的资源配置、整体优势和协同效应得以充分有效的发挥，努力提高三大公司整体在国际市场上的竞争力和抗御风险的能力。（3）致力于提高公司整体的竞争力。迎接挑战，在市场中生存和发展，无论对集团企业，还是对属上市公司、存续企业，或是海外企业，单枪匹马各自为战可能招致全盘皆输。因此，石油公司最高层次的战略目标是提高公司的整体竞争力。这些管理特征都要求作为管理系统重要组成部分的业绩评价系统与之相适应。
我国石油公司的业绩评价指标比较单一，主要是结合一些财务比率指标，在石油生产方面主要以产量和成本指标进行评价，石油加工方面则以利润等财务指标为主进行业绩评价。这些业绩评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、顾客的满意度等等）的确认、计量、记录、报告却捉襟见肘，而恰恰正是这些无形资产和智力资产对企业在当今竞争激烈的环境中保持竞争优势起着举轻重的作用。由于存在这些不足，所以我国石油公司需要一套更为全面的、客观的业绩评论系统，并通过其衡量的内容以及与此联系的激励机制来引导、监督和评价企业的业绩。
三、平衡计分卡在我国石油公司中的应用流程
石油公司构建及实施平衡计分卡系统，其流程如图1所示，下面结合石油公司对主要流程进行分析。
1.公司确定战略目标流程分析。公司战略是指公司为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对公司目标及实现途径和手段做出的总体谋划。石油企业是能源企业，在制定公司的战略时一定要注重公司的可持续发展。石油公司经济可持续发展反映了公司的核心业务、核心资源、核心能力与核心竞争力的可持续发展，直接表现为公司销售收入和利润的稳健增长。公司社会方面的可持续发展包括为公司和为社会提供工作岗位的数量与质量、员工福利、升迁与培训、员工意识、关注社会状况、社会福利慈善事业及有关可持续发展的制度建设等。公司环境可持续发展包括通过科技创新、不断实施清洁生产、节能降耗，生产更多的清洁产品，循环利用废旧物品，努力实现废水、废气和固体废物的零排放，实现对环境的保护，包括保护水资源、土地、森林、大气、地下矿产等自然资源结构，保护地球的生物多样性。在确定石油公司的战略时，一定要结合石油公司的特点，这样才能考虑到石油公司长远的发展，得出的战略目标及战略措施才具有真正意义上的战略性。
2.公司确定指标流程分析。国外大石油公司尽管没有形成一套共同的可持续发展的指标体系，但大都有其基本相似的公司的指标体系，并且均从经济、社会和环境三个方面进行描述。中国石油可以对照国外大公司，结合中国实际，建立一套可持续发展评价指标体系。
我国的石油公司是上下游一体化公司，其经营战略定位于全面、协调，可持续发展。在指标设计上应该反映石油公司的战略，阐述公司的宗旨、价值主张，并与专业公司达成共识，以此界定专业公司平衡计分卡的框架。在指标设计上，应把握好几个原则：
（1）财务层面的指标应体现外部股东要求的原则。石油公司作为国有重点骨干企业，必须完成国家下达的各项经营业绩考核指标。因此，财务层面的指标应包括国家下达的经营业绩指标，同时，如果是作为一个在海外上市的大公司（如我国的三大石油公司），财务指标也要与国际接轨，便于与国际资本市场上其他上市公司进行业绩比较，保证股东的利益。
（2）与原有的业绩考核系统紧密联系原则。我国石油公司现行的管理有许多的可取之处，如中石油实行的是基于全面预算管理的业绩考核体系。目前存在的不足主要是预算没有和战略联系起来，但并不能全面否定预算管理在企业管理中的地位和作用，平衡计分卡如果不和预算相连接，各个层面的目标和指标将无法确定和实施，公司的战略也就无法得到有效执行。因此，在建立平衡计分卡时要注意借鉴原有业绩考核方法。
（3）非财力指标最终与财务指标挂钩的原则。技术、创新能力对于石油公司而言很重要，因此将有关指标纳入平衡计分卡必不可少，石油公司的平衡计分卡将引导下属业务单位把精力集中在质量、技术、客户满意度、创新等目标上。虽然这些目标能够改善业绩单元的业绩，但如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。必须继续重视成果，特别是投资资本回报率等财务成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来，错误地把改进方案本身当作终极目标，这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。
3.平衡计分卡实施流程分析。
（1）通过预算有效实施平衡计分卡。石油公司是资源性的企业，其生产成本是很大的，一般进行严格的预算管理，在实施平衡计分卡时，要注意与预算的有效结合。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为企业应该采用动态预算方法，这种方法体现了经营预算和战略预算的统一。这里的经营预算主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算。经营预算的程序可以按照石油公司目前的预算管理系统执行，以预算目标来指导各专业公司生产经营活动并考核其经营业绩。战略预算要特别重视对促进公司发展的新产品、新服务、新客关系的预算。
我国石油公司现有的经营预算一般只包括了平衡计分卡财务层面的指标，不能全面考核专业公司的关键业绩驱动因素指标。经营预算重点应放在对平衡计分卡内部业务流程层面和学习与成长层面各项指标的考核上，优化内部业务流程的价值链，最终达到提升财务层面各项指标的目的。
（2）将平衡计分卡与奖惩制度相结合，奖惩制度对于企业来说是重要的激励措施，只有将平衡计分卡与奖惩制度相挂钩才能使平衡计分卡落到实处。所谓奖惩制度就是将业绩考核指标与奖惩资源进行结合，奖惩指标的目标值应该是由平衡计分卡导向下的预算值确定，奖惩资源则类似于一个奖金库。
四、加强我国石油公司战略业绩评价的建议
1.最高管理层的直接参与。我国的石油公司是国家大型企业，部门也很多。实施平衡计分卡不仅仅是人力资源部门在原有绩效考核的基础上，补充推行一些新的评价指标那么简单。而是对石油公司战略管理体系的梳理和重建。它远远超出了单个部门的范畴，涉及石油公司上上下下、里里外外、方方面面，应置于高层的领导和统一协调之下，战略业绩评价系统为战略分析提供支持性信息和为战略实施提供反馈性信息，而对信息的定义需要管理者及各部门人员共同完成，管理者需要提出具体的信息需求，这样业绩评价系统的操作人员才能将需求转化为可操作的程序和指标，逐步明确战略业绩评价需用要什么样的信息，提供什么样的信息，任何一个战略业绩评价系统在没有高级管理人员参与的情况下是无法有效运行的，其功能也不可能得到全面的发挥。
2.以战略为导向。战略是企业前进征途中的望远镜和指南针。对于使用相同设备、相同人员、出产相同产品的不同企业，以战略为导向的企业往往会因为对各经营层面的战略目标有了统一的理解而能够创造出突破性的业绩。石油公司只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证企业沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上，发展一套行之有效的业绩评价指标体系。如果石油公司本身没有一个清楚的战略意识，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际而且注定要失败的。因此，拥有明晰的长远战略目标是实施平衡计分卡的前提条件。
3.将战略分解到部门与个人。石油公司高层需要了解要达到预期业绩，要把握哪些关键指标和因素；各部门则要了解自己的表现和其他部门如何互相影响，如何最终影响公司总体的财务结果。而测评指标最终必须将最高管理层对主要内部程序和能力的判断，与个人所采取的可能影响公司整体目标行为联系起来。如果不分解到每一个人，战略还是停留在墙上，还是落实不下去的。
4.要与管理流程衔接。这其中包括：自上而下的规划，自下而上的执行，再加上横向的协调和互动。比如和每年的战略制定、预算制定、定期管理会议等，都要挂起钩来，形成一个持续动态的管理。而且根据卡普兰与诺顿对其全球咨询客户的调查研究成果表明，最佳实践是建立一个战略管理办公室，并设立专人，负责固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程；负责平衡计分卡的推广培训，确保企业战略及其分解目标在组织的各个层级得到共识；负责建立并维护有效的平衡计分卡组织架构和管理跟踪报告系统，保证层级平衡计分卡管理的高效运行。
参考文献：
1.柴庆伟.平衡计分卡——新的业绩评价和战略管理体系.工业企业管理[J],2003（5）
2.陈耕.中国石油安全形势与对策思考. 中国石油石化[J],2004（12）
3.江积海、宣国良.如何使用平衡计分卡[M],上海交通大学出版社,2003
（作者单位：胜利油田物资供应处 山东东营 257024）
（责编：若佳）