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摘 要：面对经济新常态，商业银行面临诸多挑战与机遇，如何实现转型发展从而提升综合竞争力已成为时下热点话题。本文从经济新常态内涵入手，剖析商业银行转型面临的挑战与机遇，提出有针对性的商业银行转型发展建议。
关键词：新常态；商业银行；转型；对策研究
一、经济新常态的主要特点
习近平总书记2014年5月在河南考察时首次提出“新常态”的概念，并强调“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态”。新常态下的中国经济，主要面临着“四个转换”：
1.增长速度的转换
我国经历了30多年高强度大规模开发建设后，能源、资源、环境的制约影响越来越明显，过度依靠要素驱动和投资驱动的经济高速增长模式已难以为继，经济发展面临瓶颈，转型升级迫在眉睫。总的来看，由于中国经济潜在增长率的变化，经济增速放缓是趋势性的，但这并不意味着经济质量和效益的降低。这恰恰是“调速不减势、量增质更优”的发展机遇。由于我国经济有巨大韧性、潜力和回旋余地，在我国真实的城镇化率未达到峰值以前，保持中高速增长是可以期待的。经济增速回落是一个经济体达到中等收入水平之后的普遍规律，我们必须理性对待经济速度的“换挡期”，用“平常心”对待中高速增长新常态。
2.发展方式的转换
重规模、重速度的传统模式导致的发展不平衡、不协调、不可持续等问题也非常突出。投资和消费关系不匹配，城乡区域发展不协调，就业总量压力和结构性矛盾并存，收入分配问题突出，等等。随着我国消费需求由模仿型排浪式特征向个性化多样化特征转变、出口由单纯的低成本快速扩张向高水平引进来大规模走出去并重转变、生产要素相对优势由传统人口红利优势向人力资本质量和技术进步优势转变，要求我们必须转变经济发展方式，打造中国经济升级版。要在提高经济质量和效益，在质量型差异化的市场竞争、推进绿色和可持续发展、更加注重保障和改善民生等方面发力，努力提升“中国质量”，实现经济发展方式向质量效率型集约增长转变。
3.产业结构的转换
经济结构包含产业结构、需求结构、城乡结构、区域结构、收入分配结构等范畴，新常态下，产业结构由中低端向中高端转换应当是经济结构优化升级的主攻方向。改革开放以来，我国的产业结构主要位于全球价值链的中低端，比较利益较低。新興产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化、个性化逐步成为产业组织的新特征，这些趋势性变化显现了结构优化迹象。经济新常态下，需要进一步大力推动战略性新兴产业、先进制造业等产业的发展，优先发展生产性和生活性服务业，通过逐步化解产能过剩风险等举措，提升我国产业在全球价值链中的地位，努力走出“微笑曲线”的底端，奋力打造“中国效益”。
4.增长动力的转换
改革开放三十多年来，我国经济增长主要是依靠劳动力、资本、资源三大传统要素投入，是一种典型的要素驱动型。从当前的情况看，这三大要素均面临着诸多瓶颈约束，已难以支持我国经济的长期高速增长。面对世界科技创新和产业革命的新一轮浪潮，面对企业主动转型、创新意愿的明显加强，我国经济增长的动力正逐步发生转换。一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会将会大量涌现，这无疑将会成为经济发展新的动力和增长点。
二、新常态下商业银行面临的挑战与机遇
当前我国宏观经济呈“三期叠加”，经济增速回落、经济结构优化、经济增长动力转变等成为经济发展新常态，在经济新常态下，对商业银行转型发展提出更高的要求。
1.信贷风险防控压力增大
伴随着经济新常态下经济结构的调整步伐加快，在淘汰过剩产能的过程中，贷款风险逐渐显现，不良贷款的隐形风险增加，风险防控风险陡增。由于当前贷款人及企业关联现象较为普遍，少数借款人或借款企业涉足典当、投资、小额贷款公司等行业，业务相互交叉，贷款关联度较高，这种结构使贷款风险更为集中，一笔贷款出现风险，则很容易形成多米诺骨牌效应，造成大面积信贷风险。
2.金融政策改革压力凸显
随着利率市场化步伐加快，央行非对称降息等措施的实施，利差空间进一步收窄，对银行金融机构发展质量、发展效率要求更高。此外，存款保险制度颁布、新资本协议的实施推进，金融脱媒加剧，对商业银行争夺市场份额带来了巨大的挑战，转型发展已成燃眉之急。
3.同业竞争态势愈发激烈
利率市场化迅速推进，给银行盈利能力带来了严峻的挑战。在2015年末，中国的利率市场化基本完成，无论是贷款还是存款利率管制都已经取消，金融机构都有了利率定价的自主权。利率市场化在资产、负债端形成了对银行的“脱媒”压力，银行业整体的净息差有所收窄，但不同银行差异较大。相比而言，中型银行净利差下降比较明显，国有大型银行则相对稳定。
在面对经济新常态下对银行业金融机构带来挑战的同时，也蕴含着新的发展机遇。一是国家宏观政策的机遇。一方面，培育新型农业经营方式，引导农村土地经营权有序流转，推动集体性建设用地乡镇统筹等措施，不仅会改变农村经济的生态环境，更会带来不同的金融需求；另一方面，中央大力推进简政放权、减税让利，明显增强企业活力和经济的内生动力。政府将加大在建项目及未建项目的组织推动力度，基础设施建设及民生项目、环境治理等都将推动固定资产投资和信贷需求都将在合理水平。二是银行自身改革带来的机遇。我们应当看到在新常态要求下，突出了深化改革与创新驱动。银行业绩的提升，由原来的做大规模转变为做优结构，由做大总量转变为做优质量。依靠传统的利差增收方式已不适应新时期银行业发展的需要，这就要求银行业必须紧抓改革良机，顺应改革潮流，通过把握经营转型这一主线，深化机制改革，加快发展方式转变，积极应对经济增速放缓、利率市场化、金融脱媒等多重打击。 三、加快商业银行转型发展的对策措施
在经济新常态下，商品银行加快转型发展应重点抓好以下方面：
1.加快发展升级，积极主动适应新常态
发展模式转型重在服务本位、适度增长。经济新常态下，我们更要履行好银行的政治使命和社会责任。首要任务就是转变发展理念和思想观念，推动发展模式转型，确保改革发展进程始终与經济新常态的形势紧密结合，努力实现服务实体经济与追求自身发展的有机统一。一是构建金融服务新模式。积极运用新技术，努力探索低成本、广覆盖、高效率、可持续金融服务的有效路径，努力增强金融服务的水平，加快特色产品创新，延伸县域蓝海金融服务半径，不断创新新型农业经营主体、农村商品流通体系建设、县域城镇化建设等领域的金融服务模式。二是加快金融服务创新步伐。要有创新的思维和理念，眼睛往外看一点、思路往宽拓一点、方法路径多一点。要紧跟客户金融服务需求不断升级的步伐，在完善传统金融服务功能的同时，切实推进服务创新，提升金融服务现代化水平。三是加快技术创新激发活力。加快优化新一代核心银行系统、移动金融服务体系、掌上银行APP宣传推广应用等产品和服务，构建支撑我行发展的基础技术平台和业务平台，不断提高科技创新能力。
2.深入推进三大转型，扎实打牢发展基础
（1）着力做好零售业务转型。一是要以客户为中心、以渠道为载体、为产品为抓手、以考核为导向，严格按照做到功能分区、业务分流、客户分层的要求，实现赢在大堂、赢在商圈、赢在社区、赢在线上的目标。二是积极落实客户名单制管理。实行“1+1+N”服务模式，确保金卡及以上贵宾客户的管户人员、管户责任到位，推进线上线下跨界融合。三是积极实行网点绩效积分考核管理办法。建立以绩效积分管理为主、产品计价为辅的网点考核模式，充分调动全行员工工作积极性，提升零售业务服务能力。四是突出线上业务发展，加快移动金融发展，牢固树立“赢在起点”的责任感和紧迫感，健全营销服务网络，加快互动体验中心建设。
（2）加快对公业务转型步伐。一是在继续做好法人客户分层服务的同时，着力向“1+N”营销转变，引导客户使用金融产品。二是加强公客户经理配备。明确对公客户经理的工作职责。三是加强客户经理考核。制定对公客户经理考核办法，加强对网点的对公业务考核，充分调动客户经理的工作积极性。
（3）抓好县域业务转型。一是以零售、对公转型为先导，优化业务营销管理体系。组建专业业务推动团队，不断促进产品和客户营销的整合。二是落实“一行一策”发展战略。根据当地产业集群化特点、资源和重大项目等情况，因地制宜制定全行发展规划，绘制信贷支持路线图。优选产行业，拟定产行业服务方案，明确支撑图谱的具体企业名单，确定介入名单客户的金融产品与介入方式。三是巩固渠道建设基础，加快网点转型。优化调整网点布局，加快金融便利店、离行式自助银行的设立。
3.做大业务总量，提高价值创造能力
（1）加快负债业务发展，提高负债财务贡献。一是深化日均理念的传导。通过树立“做大客户来做实存款”的新思路，经营好每一天，在做实日均的基础上经营好时点，确保达到监管部门有关偏离度考核要求。二是强化客户拓展。通过产品吸引客户，做好产品的宣传，积极运用专用理财POS机、个人跨行资金归集、第三方存管等吸引客户资金。强化公私联动，积极拓展代发工资业务。三是强化服务品质的提升。抓好网点文明服务管理，巩固网点文明导入，规范员工文明标准服务，加强与客户的交流沟通，营造温馨舒适的服务环境及客户体验环境。
（2）强化有效贷款投放，提高贷款创利水平。一是充分认识加快发展资产业务的重要意义，正确处理好发展、合规、风控三者之间的关系，在把控好风险的前提下，加速推进资产业务的发展，扩总量、提质量。二是把握贷款投放重点。分析市场、占领市场，抓大不放小。主动对接政府部门、工业园区及商会等，持续开展“走园区、访政府”活动，做好本区域纳税大户的营销，积极抢挖他行的优质客户。同时，利用特色小微企业产品做好小微企业资产业务。以个人生产经营贷款为拳头产品，积极拓展非住房贷款业务；加大楼盘走访力度，择优支持，持续拓展住房贷款业务，策应房地产去库存宏观政策。深入各乡镇积极寻找优质客户，开拓蓝海市场，发挥助农信贷产品优势，大力支持种植大户、专业大户、家庭农场等农村新型经营主体，让其“进得来、贷得到、管得住”，助力金融精准扶贫。
（3）全面发展非利息业务，实现多元化创收。净利差收窄给银行盈利能力造成了较大的冲击，为拓展收入来源，银行普遍加快了中间业务的发展。提升非息收入占比，是银行平滑经济周期影响的重要举措，也是经济新常态下银行转型突破的重要方向。一是全力抓好代理保险业务。强化组织推动，加大资源配置，加大考核力度，做大做强代理保险业务。二是做强信用卡分期业务，对消费频繁、金额较高的客户，在把握风险、规范发展的前提下进行消费分期和账单分期组合营销。瞄准公车改革及车改补贴时机，加大信用卡发卡和分期业务营销力度。三是做大电子银行业务，大力推广掌上银行、短信银行、网上银行等电子银行业务，努力拓展新兴线上客户。四是强化赣通卡、优选基金、贵金属等重点产品的营销，提高网点产品营销技能，提升产品中收贡献度。
4.抓好“双基”管理，加强风险防控
商业银行发展都必须以风险控制为前提，方能实现可持续发展。一是强化不良贷款清收。严格落实清收管理责任，加快清户行动，确保清收有成效。充分利用法律手段，加大诉讼清收力度，做到应诉尽诉。二是强化信贷风险管控。落实贷款“三查”制度。加强贷前调查、贷中审查和贷后检查，提高客户准入质量，做实贷后管理。三是强化运营风险防控。持续进一步提升全行运营基础管理质量、管理水平和管理效能。抓实重点环节的风险管控，强化运营基础精细化管理。四是强化案件防范能力。坚持从严治行原则，持之以恒地抓好案件防范工作，确保业务经营的顺利开展。抓好全员的合规文化教育和员工行为管理。五是强化安全保卫工作，进一步夯实安全管理基础。
5.适应经营模式调整，优化组织架构
随着规模不断扩张和业务日益复杂，大型银行过多层级的管理架构表现出了管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等一系列弊端。客户结构和业务结构的调整，事实上给银行提出了更多的要求：一方面是专业化和标准化，在提高管理效率的同时，更好地管控风险；另一方面则是以客户为中心的个性化服务，这又要求银行差异化的创新能力。如何在上述这两方面看似矛盾的趋势中寻求一种更优的平衡，将是银行组织管理架构调整的目标和方向。
6.培养综合素质人才
经济“新常态”下，以客户为中心是银行业发展的内核，这将对金融人才队伍提出更高的要求。未来的银行业竞争将是服务水平、服务能力、服务质量的竞争。只有不断强化人才队伍建设，全面提升全体人员服务质量，才能顺应“新常态”的内在要求。一方面，通过激励约束机制提高全员的复合化水平，满足客户多元化的服务需求；另一方面，树立以客户为中心的服务理念，切实提升金融服务质量，以服务质量的提升来增强客户黏性，有效增强银行的服务竞争力。
参考文献：
[1]新华社.习近平总书记在河南考察[N].人民日报，2014-05-12（A01）.
[2]李仁杰.新常态下银行的经营转型[J]，中国金融.2014（18）.
[3]张云，主动适应和服务经济新常态[J].中国金融，2014年第21期
[4]曾刚，经济新常态下的商业银行转型研究[J].农村金融研究，2015年第1期
[5]张占斌，中国经济新常态的趋势性特征及政策取向[J].国家行政学院，2015年1期
作者简介：
杨子豪，男，1992年5月出生，现为英国莱斯特大学硕士研究生，主要研究方向为金融管理。
关键词：新常态；商业银行；转型；对策研究
一、经济新常态的主要特点
习近平总书记2014年5月在河南考察时首次提出“新常态”的概念，并强调“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态”。新常态下的中国经济，主要面临着“四个转换”：
1.增长速度的转换
我国经历了30多年高强度大规模开发建设后，能源、资源、环境的制约影响越来越明显，过度依靠要素驱动和投资驱动的经济高速增长模式已难以为继，经济发展面临瓶颈，转型升级迫在眉睫。总的来看，由于中国经济潜在增长率的变化，经济增速放缓是趋势性的，但这并不意味着经济质量和效益的降低。这恰恰是“调速不减势、量增质更优”的发展机遇。由于我国经济有巨大韧性、潜力和回旋余地，在我国真实的城镇化率未达到峰值以前，保持中高速增长是可以期待的。经济增速回落是一个经济体达到中等收入水平之后的普遍规律，我们必须理性对待经济速度的“换挡期”，用“平常心”对待中高速增长新常态。
2.发展方式的转换
重规模、重速度的传统模式导致的发展不平衡、不协调、不可持续等问题也非常突出。投资和消费关系不匹配，城乡区域发展不协调，就业总量压力和结构性矛盾并存，收入分配问题突出，等等。随着我国消费需求由模仿型排浪式特征向个性化多样化特征转变、出口由单纯的低成本快速扩张向高水平引进来大规模走出去并重转变、生产要素相对优势由传统人口红利优势向人力资本质量和技术进步优势转变，要求我们必须转变经济发展方式，打造中国经济升级版。要在提高经济质量和效益，在质量型差异化的市场竞争、推进绿色和可持续发展、更加注重保障和改善民生等方面发力，努力提升“中国质量”，实现经济发展方式向质量效率型集约增长转变。
3.产业结构的转换
经济结构包含产业结构、需求结构、城乡结构、区域结构、收入分配结构等范畴，新常态下，产业结构由中低端向中高端转换应当是经济结构优化升级的主攻方向。改革开放以来，我国的产业结构主要位于全球价值链的中低端，比较利益较低。新興产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化、个性化逐步成为产业组织的新特征，这些趋势性变化显现了结构优化迹象。经济新常态下，需要进一步大力推动战略性新兴产业、先进制造业等产业的发展，优先发展生产性和生活性服务业，通过逐步化解产能过剩风险等举措，提升我国产业在全球价值链中的地位，努力走出“微笑曲线”的底端，奋力打造“中国效益”。
4.增长动力的转换
改革开放三十多年来，我国经济增长主要是依靠劳动力、资本、资源三大传统要素投入，是一种典型的要素驱动型。从当前的情况看，这三大要素均面临着诸多瓶颈约束，已难以支持我国经济的长期高速增长。面对世界科技创新和产业革命的新一轮浪潮，面对企业主动转型、创新意愿的明显加强，我国经济增长的动力正逐步发生转换。一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会将会大量涌现，这无疑将会成为经济发展新的动力和增长点。
二、新常态下商业银行面临的挑战与机遇
当前我国宏观经济呈“三期叠加”，经济增速回落、经济结构优化、经济增长动力转变等成为经济发展新常态，在经济新常态下，对商业银行转型发展提出更高的要求。
1.信贷风险防控压力增大
伴随着经济新常态下经济结构的调整步伐加快，在淘汰过剩产能的过程中，贷款风险逐渐显现，不良贷款的隐形风险增加，风险防控风险陡增。由于当前贷款人及企业关联现象较为普遍，少数借款人或借款企业涉足典当、投资、小额贷款公司等行业，业务相互交叉，贷款关联度较高，这种结构使贷款风险更为集中，一笔贷款出现风险，则很容易形成多米诺骨牌效应，造成大面积信贷风险。
2.金融政策改革压力凸显
随着利率市场化步伐加快，央行非对称降息等措施的实施，利差空间进一步收窄，对银行金融机构发展质量、发展效率要求更高。此外，存款保险制度颁布、新资本协议的实施推进，金融脱媒加剧，对商业银行争夺市场份额带来了巨大的挑战，转型发展已成燃眉之急。
3.同业竞争态势愈发激烈
利率市场化迅速推进，给银行盈利能力带来了严峻的挑战。在2015年末，中国的利率市场化基本完成，无论是贷款还是存款利率管制都已经取消，金融机构都有了利率定价的自主权。利率市场化在资产、负债端形成了对银行的“脱媒”压力，银行业整体的净息差有所收窄，但不同银行差异较大。相比而言，中型银行净利差下降比较明显，国有大型银行则相对稳定。
在面对经济新常态下对银行业金融机构带来挑战的同时，也蕴含着新的发展机遇。一是国家宏观政策的机遇。一方面，培育新型农业经营方式，引导农村土地经营权有序流转，推动集体性建设用地乡镇统筹等措施，不仅会改变农村经济的生态环境，更会带来不同的金融需求；另一方面，中央大力推进简政放权、减税让利，明显增强企业活力和经济的内生动力。政府将加大在建项目及未建项目的组织推动力度，基础设施建设及民生项目、环境治理等都将推动固定资产投资和信贷需求都将在合理水平。二是银行自身改革带来的机遇。我们应当看到在新常态要求下，突出了深化改革与创新驱动。银行业绩的提升，由原来的做大规模转变为做优结构，由做大总量转变为做优质量。依靠传统的利差增收方式已不适应新时期银行业发展的需要，这就要求银行业必须紧抓改革良机，顺应改革潮流，通过把握经营转型这一主线，深化机制改革，加快发展方式转变，积极应对经济增速放缓、利率市场化、金融脱媒等多重打击。 三、加快商业银行转型发展的对策措施
在经济新常态下，商品银行加快转型发展应重点抓好以下方面：
1.加快发展升级，积极主动适应新常态
发展模式转型重在服务本位、适度增长。经济新常态下，我们更要履行好银行的政治使命和社会责任。首要任务就是转变发展理念和思想观念，推动发展模式转型，确保改革发展进程始终与經济新常态的形势紧密结合，努力实现服务实体经济与追求自身发展的有机统一。一是构建金融服务新模式。积极运用新技术，努力探索低成本、广覆盖、高效率、可持续金融服务的有效路径，努力增强金融服务的水平，加快特色产品创新，延伸县域蓝海金融服务半径，不断创新新型农业经营主体、农村商品流通体系建设、县域城镇化建设等领域的金融服务模式。二是加快金融服务创新步伐。要有创新的思维和理念，眼睛往外看一点、思路往宽拓一点、方法路径多一点。要紧跟客户金融服务需求不断升级的步伐，在完善传统金融服务功能的同时，切实推进服务创新，提升金融服务现代化水平。三是加快技术创新激发活力。加快优化新一代核心银行系统、移动金融服务体系、掌上银行APP宣传推广应用等产品和服务，构建支撑我行发展的基础技术平台和业务平台，不断提高科技创新能力。
2.深入推进三大转型，扎实打牢发展基础
（1）着力做好零售业务转型。一是要以客户为中心、以渠道为载体、为产品为抓手、以考核为导向，严格按照做到功能分区、业务分流、客户分层的要求，实现赢在大堂、赢在商圈、赢在社区、赢在线上的目标。二是积极落实客户名单制管理。实行“1+1+N”服务模式，确保金卡及以上贵宾客户的管户人员、管户责任到位，推进线上线下跨界融合。三是积极实行网点绩效积分考核管理办法。建立以绩效积分管理为主、产品计价为辅的网点考核模式，充分调动全行员工工作积极性，提升零售业务服务能力。四是突出线上业务发展，加快移动金融发展，牢固树立“赢在起点”的责任感和紧迫感，健全营销服务网络，加快互动体验中心建设。
（2）加快对公业务转型步伐。一是在继续做好法人客户分层服务的同时，着力向“1+N”营销转变，引导客户使用金融产品。二是加强公客户经理配备。明确对公客户经理的工作职责。三是加强客户经理考核。制定对公客户经理考核办法，加强对网点的对公业务考核，充分调动客户经理的工作积极性。
（3）抓好县域业务转型。一是以零售、对公转型为先导，优化业务营销管理体系。组建专业业务推动团队，不断促进产品和客户营销的整合。二是落实“一行一策”发展战略。根据当地产业集群化特点、资源和重大项目等情况，因地制宜制定全行发展规划，绘制信贷支持路线图。优选产行业，拟定产行业服务方案，明确支撑图谱的具体企业名单，确定介入名单客户的金融产品与介入方式。三是巩固渠道建设基础，加快网点转型。优化调整网点布局，加快金融便利店、离行式自助银行的设立。
3.做大业务总量，提高价值创造能力
（1）加快负债业务发展，提高负债财务贡献。一是深化日均理念的传导。通过树立“做大客户来做实存款”的新思路，经营好每一天，在做实日均的基础上经营好时点，确保达到监管部门有关偏离度考核要求。二是强化客户拓展。通过产品吸引客户，做好产品的宣传，积极运用专用理财POS机、个人跨行资金归集、第三方存管等吸引客户资金。强化公私联动，积极拓展代发工资业务。三是强化服务品质的提升。抓好网点文明服务管理，巩固网点文明导入，规范员工文明标准服务，加强与客户的交流沟通，营造温馨舒适的服务环境及客户体验环境。
（2）强化有效贷款投放，提高贷款创利水平。一是充分认识加快发展资产业务的重要意义，正确处理好发展、合规、风控三者之间的关系，在把控好风险的前提下，加速推进资产业务的发展，扩总量、提质量。二是把握贷款投放重点。分析市场、占领市场，抓大不放小。主动对接政府部门、工业园区及商会等，持续开展“走园区、访政府”活动，做好本区域纳税大户的营销，积极抢挖他行的优质客户。同时，利用特色小微企业产品做好小微企业资产业务。以个人生产经营贷款为拳头产品，积极拓展非住房贷款业务；加大楼盘走访力度，择优支持，持续拓展住房贷款业务，策应房地产去库存宏观政策。深入各乡镇积极寻找优质客户，开拓蓝海市场，发挥助农信贷产品优势，大力支持种植大户、专业大户、家庭农场等农村新型经营主体，让其“进得来、贷得到、管得住”，助力金融精准扶贫。
（3）全面发展非利息业务，实现多元化创收。净利差收窄给银行盈利能力造成了较大的冲击，为拓展收入来源，银行普遍加快了中间业务的发展。提升非息收入占比，是银行平滑经济周期影响的重要举措，也是经济新常态下银行转型突破的重要方向。一是全力抓好代理保险业务。强化组织推动，加大资源配置，加大考核力度，做大做强代理保险业务。二是做强信用卡分期业务，对消费频繁、金额较高的客户，在把握风险、规范发展的前提下进行消费分期和账单分期组合营销。瞄准公车改革及车改补贴时机，加大信用卡发卡和分期业务营销力度。三是做大电子银行业务，大力推广掌上银行、短信银行、网上银行等电子银行业务，努力拓展新兴线上客户。四是强化赣通卡、优选基金、贵金属等重点产品的营销，提高网点产品营销技能，提升产品中收贡献度。
4.抓好“双基”管理，加强风险防控
商业银行发展都必须以风险控制为前提，方能实现可持续发展。一是强化不良贷款清收。严格落实清收管理责任，加快清户行动，确保清收有成效。充分利用法律手段，加大诉讼清收力度，做到应诉尽诉。二是强化信贷风险管控。落实贷款“三查”制度。加强贷前调查、贷中审查和贷后检查，提高客户准入质量，做实贷后管理。三是强化运营风险防控。持续进一步提升全行运营基础管理质量、管理水平和管理效能。抓实重点环节的风险管控，强化运营基础精细化管理。四是强化案件防范能力。坚持从严治行原则，持之以恒地抓好案件防范工作，确保业务经营的顺利开展。抓好全员的合规文化教育和员工行为管理。五是强化安全保卫工作，进一步夯实安全管理基础。
5.适应经营模式调整，优化组织架构
随着规模不断扩张和业务日益复杂，大型银行过多层级的管理架构表现出了管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等一系列弊端。客户结构和业务结构的调整，事实上给银行提出了更多的要求：一方面是专业化和标准化，在提高管理效率的同时，更好地管控风险；另一方面则是以客户为中心的个性化服务，这又要求银行差异化的创新能力。如何在上述这两方面看似矛盾的趋势中寻求一种更优的平衡，将是银行组织管理架构调整的目标和方向。
6.培养综合素质人才
经济“新常态”下，以客户为中心是银行业发展的内核，这将对金融人才队伍提出更高的要求。未来的银行业竞争将是服务水平、服务能力、服务质量的竞争。只有不断强化人才队伍建设，全面提升全体人员服务质量，才能顺应“新常态”的内在要求。一方面，通过激励约束机制提高全员的复合化水平，满足客户多元化的服务需求；另一方面，树立以客户为中心的服务理念，切实提升金融服务质量，以服务质量的提升来增强客户黏性，有效增强银行的服务竞争力。
参考文献：
[1]新华社.习近平总书记在河南考察[N].人民日报，2014-05-12（A01）.
[2]李仁杰.新常态下银行的经营转型[J]，中国金融.2014（18）.
[3]张云，主动适应和服务经济新常态[J].中国金融，2014年第21期
[4]曾刚，经济新常态下的商业银行转型研究[J].农村金融研究，2015年第1期
[5]张占斌，中国经济新常态的趋势性特征及政策取向[J].国家行政学院，2015年1期
作者简介：
杨子豪，男，1992年5月出生，现为英国莱斯特大学硕士研究生，主要研究方向为金融管理。