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产业公共服务平台的承载机构，是综合了政府赋予的公益性服务职责，兼具“社会企业”特征，同时整合服务资源探索商业化效益的创新型市场主体。与阿里、腾讯等平台的发展轨迹迥然不同，这些机构虽然从建立之初就具备了平台要素：“有公信力的品牌、独占的行业资源、较明确的客户群体、相对垄断的渠道体系”，却仍须上下求索自身的“核心能力”和“造血机制”；殊途同归的是，这些机构探索的终极目标亦是要找到符合自己的商业模式，实现经济效益。
平台建设方兴未艾，盈利模式亟待破冰
2009年9月，《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》明确要求加快推进中小企业服务体系建设，加快中小企业公共服务基础设施建设，重点建设一批公共服务平台。截至2012年，国家中小企业公共服务平台建设专项资金已增至3.5亿元人民币（每年）。2012年开始实施的“新型工业化产业示范基地公共服务平台项目”，也保持在每年3亿元人民币的补贴额度。从中央到地方，从综合平台到专业机构，林林总总的公共服务平台建设运营资金总投入或已破百亿。
纵观国内目前运行良好的产业公共服务平台，大多按照“政府引导、企业共建”的建设模式，采取“政府扶持中介、中介服务企业”的管理模式，探索“公益服务+商业服务”的经营模式。事与愿违的是，虽然大部分的产业公共服务平台在建设和管理上都业绩彪炳，但在如何“造血”的问题上往往都一筹莫展。早期建立的一批以事业单位机制运作的公共服务平台，变成了依靠政府项目补贴存活的“先天病儿”，大都陷入“运行机制”的泥潭。少数以企业为载体的“平台”要么加入到项目编报的行列靠“输血”延续，要么以“公共服务之名”行“投机敛财之实”。凡此种种，除去考核和监管等外部机制亟待建立之外，究其内因首当归结于“没有深入领会政府意图，没有商业化运营的观念”。
我们有必要将产业公共服务平台还原成一个市场主体，不论是企业还是社会团体，要在市场生存就得赚钱，要赚钱首先就得有价值。
平台战略高屋建瓴，产业价值纵横有道
产业公共服务平台（中小企业公共服务平台）是政府或者服务机构针对各类行业企业群体一定时期的公共需求，通过组织整合、集成优化各类资源，提供可共享、共用的基础设施、设备和信息资源共享的各类渠道，以期为各类行业企业群体的公共需求提供统一的辅助解决方案，达到减少重复投入、提高资源效率、加强信息共享的目的。
载体、媒介、开放、资源共享、互联互通、集成创新能力等是平台的共性特征，产业公共服务平台的特征与单个产品和服务供应商的服务模式相比，具备三个层面的价值。
链式服务与产业生态。原来单独的产品和服务商无法或没有能力提供的一系列高水准的精细化服务，通过产业公共服务平台，为供应商的产品和服务提供了无限的整合和创新空间，为服务链的形成提供了最基本的生态系统。
要素集聚与市场规模。产业公共服务平台通过其开放性，可以实现更大范围和更多参与者的资源共享。这一基础条件的变化，为产品和服务供应商在新的高度、新的领域和新的层次向中小企业体提供更全面、更有效和更具备商业价值的服务创造了条件和机会。
多元竞争与创新驱动。产业公共服务平台的开放性对每一个参与的供应商都将具有前所未有的挑战性，供应商的服务对象将不仅仅只是原有的忠实用户；同时，用户企业也将面对“百花齐放百家争鸣”的服务选择。在多元选择的竞争环境里，从提升整体产品和服务品质的角度来讲，平台的“鲶鱼效应”无疑是一个新的驱动因素。
平台并非“少长咸宜”，核心能力“强者愈强”
实现平台价值至少需要三大基础：组织基础、客户基础、网络基础。“资源体系、服务体系、营销体系”是产业公共服务平台的组织基础；通过公共服务平台组织体系的作用，我们可以将数以万计的中小企业纳为平台的服务对象，这些中小企业是平台存在的客户基础，也是平台可以将服务领域超出单个供应商的业务基础；而维系整个平台的最重要的基础就是一个沟通所有参与方的网络，表现为线上“信息网络”加线下“营销网络”。通过三大基础的建立，平台化的集成推送模式将具备以下两大突出的效能。
首先，从服务商的角度，平台效能表现为“商业机会”和“长尾效应”。当一个产品、服务、资源“集成”到产业公共服务平台上，由于平台的客户资源的共享性和对社会中小企业的开放性，市场拓展不再是一种奢侈和运气，而是提供了实实在在、立竿见影的商业机会。相得益彰的是，平台也由于积累了大量的产品、服务和资源，使得平台的收入不只会在主流产品和服务上取得利润，更有可能从平台模式自身带来的“长尾效应”而从一些小的销售机会上取得巨大的利润，即“最大的财富孕育自最小的销售”。
其次，对平台自身发展来说，则体现出“规模经济”和“马太效应”。“规模化的市场”这样一种对单个供应商几乎是撞运气的东西，在产业公共服务平台上，会呈现截然不同的规模空间，既能为企业客户享受服务提供坚实支撑，又给供应商提供了创造商业价值的无限机会。这其中，服务质量好、性价比高、品牌口碑好、具平台运营商“背书”的服务和产品将会越来越受客户青睐，同时，平台如果能持续推送更多的“优质服务和产品”，平台的黏着度就会更高，用户的集聚规模将会随着服务和产品的不断提档升级而更加强大，平台的核心能力“汇聚能力（吸附、黏着）、集成能力（融合、创新）、公信力（背书、监督、评价）、经营能力（组织、推送、更新）”也会随着用户和供应商的发展而与日俱增、愈发强大，最终成为后来竞争者难以逾越的门槛，直至成为竞争壁垒。
一方面，“平台战略”下的现代服务业的商业化创新和规模化经营为服务商提供了无限空间；另一方面，“平台之战”从来也永远不会是公平竞争，搭建平台的代价是巨大的，这也就是为什么阿里巴巴、腾讯等企业从没在一开始就标榜自己是“平台”，无一不是从“一个简单的服务、一个轻量级的应用”开始，逐渐“集聚资源，集成创新，开放系统，共享资源”，最后才走向普通企业无法企及的“平台”之门。 平台应须“创新驱动”，模式或可“借船出海”
从工信部认定的两批共计307个“国家中小企业公共服务示范平台”中，我们撷取一个有代表性的区域平台“工业服务港”，与平台经营管理者一起思考产业公共服务平台的运营突破。“政府扶持中介，中介服务企业”是各省中小企业公共服务平台建设的基本思路，但实践中，“中介之困”屡见不鲜，仅工业服务港一个平台，每年在服务供需对接上的各项成本就达数百万元，同时“中介服务”的佣金流失也以百万计。“服务质量难评估、服务成果难跟踪、服务金额难查对、中介佣金难收取”，这是“中介之困”的具体表现，也是各产业公共服务平台，尤其是中小企业公共服务平台发展的桎梏。
“作为政府指导建设的公共服务平台，我们不能和服务机构抢业务，更不能和中小企业争利益，这就促使我们不得不深入思考和探索我们平台自身独特的价值，这个价值绝对不是中介。平台终将成为企业集聚发展的生态环境的优化者和建设者，国家提出创新驱动发展战略，这与我们三年的实践体会不谋而合。创新，或许会失败，但不创新，一定会失败！”据悉，工业服务港已经开始尝试“主体创新、功能创新、运营创新、机制创新、载体创新”等新模式，将牵头引入具备一定资源和运营实践的服务主体，共同组建“服务资源集团”，着重以市场化的手段，通过“平台”与“集团”的协同运营，通过“政府之手”和“市场之手”的职能互补和效益叠加，寻求“围城”的突破口。
“云服务”模式不可小觑
服务要素分散、服务标准难统一、客户反馈难跟踪、平台价值难量化……等等，都是导致平台“中介之困”的因素，产业公共服务平台盈利模式的破冰，必须要在“资源、客户、管理、计费”的“统一”问题上有所创新。目前，这些问题的最优解决方案是在另一个领域——“云计算”，是否能触类旁通借用“云计算”的模式来架构产业公共服务平台的服务体系呢？
云计算是一种基于互联网、通过虚拟化方式共享信息资源的新型计算模式和服务模式，是信息技术融合化趋势、网络化趋势、服务化趋势的具体体现。产业公共服务在经营理念上可以参考“云计算”的模式，打造自身的“云服务”模式，至少应包含以下几个要素：（1）产品化：各种服务一定要整合为可量化、可计费、有针对性的产品；（2）平台化：建立公共服务资源枢纽，同时，成立市场化的服务资源运营中心；（3）体系化：建立区域节点、行业节点（或区域分平台、专业子平台）；（4）网络化：建立线下营销推广渠道网络，同时借助互联网手段通过线上平台及时共享资源信息、推送服务信息、响应需求。（5）开放：资源共享，互联互通；（6）统一：统一资源、统一品牌、统一客户、统一管理、统一计费。（7）集成能力：将分散的资源、设备、空间、人力、智力、技术、资金等有效整合在一起，形成“资源池”和“解决方案库”。
“孵化机制”理应锦上添花
基于平台的“云服务”架构，综合平台的能效与价值，在“服务资源集聚、服务要素集成、服务客户集中”等优势下，产业公共服务平台具备了将单个优质服务供应商进行“孵化”的先天能力，因此，引入“孵化机制”或可帮助产业公共服务平台打造未来的“现金牛”。形象地说：产业公共服务平台更像是一个在公共服务领域的“孵化器”，依靠平台资源、渠道、资金等优势，最终将孵化出能够“自负盈亏”的专业子平台和区域分平台。
首次“孵化”完成后，产业公共服务平台即从“单一平台”拓展为“大平台+专业平台”的二元结构。此时，大平台的职责就是作为“航母”和“旗舰”，通过规范化的接入标准，不断丰富平台上的服务应用，不断完善平台服务体验。子平台的职责就是通过综合运用各种手段不断开拓终端客户，同时将更多的服务应用汇聚到大平台上，并通过平台网络体系进行整合输出。平台网络体系则通过自身运行产生的服务数据，为服务改进和平台升级提供支撑，最终达到平台生态系统的自我进化。
“集团化”运营呼之欲出
产业公共服务涉及到众多领域和众多服务机构，各机构之间协同共赢，才能实现平台的规模效益，因此，“集团化”运营模式的三大突出优势也必将大力推动产业公共服务平台的商业化发展：（1）资源共享，节省单个企业运行成本和费用；（2）优势互补，提升单个企业的运作和管理效率；（3）提高单个企业创新能力和综合竞争能力。
当然，不论是“虚拟集团”的尝试，还是“集团公司”的组建，“集团化”运营模式对产业公共服务平台的管理者不啻为一次考验，除了资金、资源、渠道优势之外，必须有“平台企业”的心胸，才能将众多合作伙伴招致麾下，共谋发展，一旦顶层设计失之偏颇，就会陷入“与机构争利”的怪圈。
三个有趣的思考：
●云服务模式下，“平台即服务”，那么平台的领导企业“自我衍生的服务”是否终将替换服务商的服务？
●孵化机制下，平台内部对其分/子平台的“自我孵化”也终将存在，“孵化”还是“自孵化”是否只是立场问题？
●集团模式下，平台的领导企业与核心企业终将无可厚非地主张自己的利益，长此以往终将此长而彼消，彼时的“集团化”是否终将走向“平台化”的对立面？
平台建设方兴未艾，盈利模式亟待破冰
2009年9月，《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》明确要求加快推进中小企业服务体系建设，加快中小企业公共服务基础设施建设，重点建设一批公共服务平台。截至2012年，国家中小企业公共服务平台建设专项资金已增至3.5亿元人民币（每年）。2012年开始实施的“新型工业化产业示范基地公共服务平台项目”，也保持在每年3亿元人民币的补贴额度。从中央到地方，从综合平台到专业机构，林林总总的公共服务平台建设运营资金总投入或已破百亿。
纵观国内目前运行良好的产业公共服务平台，大多按照“政府引导、企业共建”的建设模式，采取“政府扶持中介、中介服务企业”的管理模式，探索“公益服务+商业服务”的经营模式。事与愿违的是，虽然大部分的产业公共服务平台在建设和管理上都业绩彪炳，但在如何“造血”的问题上往往都一筹莫展。早期建立的一批以事业单位机制运作的公共服务平台，变成了依靠政府项目补贴存活的“先天病儿”，大都陷入“运行机制”的泥潭。少数以企业为载体的“平台”要么加入到项目编报的行列靠“输血”延续，要么以“公共服务之名”行“投机敛财之实”。凡此种种，除去考核和监管等外部机制亟待建立之外，究其内因首当归结于“没有深入领会政府意图，没有商业化运营的观念”。
我们有必要将产业公共服务平台还原成一个市场主体，不论是企业还是社会团体，要在市场生存就得赚钱，要赚钱首先就得有价值。
平台战略高屋建瓴，产业价值纵横有道
产业公共服务平台（中小企业公共服务平台）是政府或者服务机构针对各类行业企业群体一定时期的公共需求，通过组织整合、集成优化各类资源，提供可共享、共用的基础设施、设备和信息资源共享的各类渠道，以期为各类行业企业群体的公共需求提供统一的辅助解决方案，达到减少重复投入、提高资源效率、加强信息共享的目的。
载体、媒介、开放、资源共享、互联互通、集成创新能力等是平台的共性特征，产业公共服务平台的特征与单个产品和服务供应商的服务模式相比，具备三个层面的价值。
链式服务与产业生态。原来单独的产品和服务商无法或没有能力提供的一系列高水准的精细化服务，通过产业公共服务平台，为供应商的产品和服务提供了无限的整合和创新空间，为服务链的形成提供了最基本的生态系统。
要素集聚与市场规模。产业公共服务平台通过其开放性，可以实现更大范围和更多参与者的资源共享。这一基础条件的变化，为产品和服务供应商在新的高度、新的领域和新的层次向中小企业体提供更全面、更有效和更具备商业价值的服务创造了条件和机会。
多元竞争与创新驱动。产业公共服务平台的开放性对每一个参与的供应商都将具有前所未有的挑战性，供应商的服务对象将不仅仅只是原有的忠实用户；同时，用户企业也将面对“百花齐放百家争鸣”的服务选择。在多元选择的竞争环境里，从提升整体产品和服务品质的角度来讲，平台的“鲶鱼效应”无疑是一个新的驱动因素。
平台并非“少长咸宜”，核心能力“强者愈强”
实现平台价值至少需要三大基础：组织基础、客户基础、网络基础。“资源体系、服务体系、营销体系”是产业公共服务平台的组织基础；通过公共服务平台组织体系的作用，我们可以将数以万计的中小企业纳为平台的服务对象，这些中小企业是平台存在的客户基础，也是平台可以将服务领域超出单个供应商的业务基础；而维系整个平台的最重要的基础就是一个沟通所有参与方的网络，表现为线上“信息网络”加线下“营销网络”。通过三大基础的建立，平台化的集成推送模式将具备以下两大突出的效能。
首先，从服务商的角度，平台效能表现为“商业机会”和“长尾效应”。当一个产品、服务、资源“集成”到产业公共服务平台上，由于平台的客户资源的共享性和对社会中小企业的开放性，市场拓展不再是一种奢侈和运气，而是提供了实实在在、立竿见影的商业机会。相得益彰的是，平台也由于积累了大量的产品、服务和资源，使得平台的收入不只会在主流产品和服务上取得利润，更有可能从平台模式自身带来的“长尾效应”而从一些小的销售机会上取得巨大的利润，即“最大的财富孕育自最小的销售”。
其次，对平台自身发展来说，则体现出“规模经济”和“马太效应”。“规模化的市场”这样一种对单个供应商几乎是撞运气的东西，在产业公共服务平台上，会呈现截然不同的规模空间，既能为企业客户享受服务提供坚实支撑，又给供应商提供了创造商业价值的无限机会。这其中，服务质量好、性价比高、品牌口碑好、具平台运营商“背书”的服务和产品将会越来越受客户青睐，同时，平台如果能持续推送更多的“优质服务和产品”，平台的黏着度就会更高，用户的集聚规模将会随着服务和产品的不断提档升级而更加强大，平台的核心能力“汇聚能力（吸附、黏着）、集成能力（融合、创新）、公信力（背书、监督、评价）、经营能力（组织、推送、更新）”也会随着用户和供应商的发展而与日俱增、愈发强大，最终成为后来竞争者难以逾越的门槛，直至成为竞争壁垒。
一方面，“平台战略”下的现代服务业的商业化创新和规模化经营为服务商提供了无限空间；另一方面，“平台之战”从来也永远不会是公平竞争，搭建平台的代价是巨大的，这也就是为什么阿里巴巴、腾讯等企业从没在一开始就标榜自己是“平台”，无一不是从“一个简单的服务、一个轻量级的应用”开始，逐渐“集聚资源，集成创新，开放系统，共享资源”，最后才走向普通企业无法企及的“平台”之门。 平台应须“创新驱动”，模式或可“借船出海”
从工信部认定的两批共计307个“国家中小企业公共服务示范平台”中，我们撷取一个有代表性的区域平台“工业服务港”，与平台经营管理者一起思考产业公共服务平台的运营突破。“政府扶持中介，中介服务企业”是各省中小企业公共服务平台建设的基本思路，但实践中，“中介之困”屡见不鲜，仅工业服务港一个平台，每年在服务供需对接上的各项成本就达数百万元，同时“中介服务”的佣金流失也以百万计。“服务质量难评估、服务成果难跟踪、服务金额难查对、中介佣金难收取”，这是“中介之困”的具体表现，也是各产业公共服务平台，尤其是中小企业公共服务平台发展的桎梏。
“作为政府指导建设的公共服务平台，我们不能和服务机构抢业务，更不能和中小企业争利益，这就促使我们不得不深入思考和探索我们平台自身独特的价值，这个价值绝对不是中介。平台终将成为企业集聚发展的生态环境的优化者和建设者，国家提出创新驱动发展战略，这与我们三年的实践体会不谋而合。创新，或许会失败，但不创新，一定会失败！”据悉，工业服务港已经开始尝试“主体创新、功能创新、运营创新、机制创新、载体创新”等新模式，将牵头引入具备一定资源和运营实践的服务主体，共同组建“服务资源集团”，着重以市场化的手段，通过“平台”与“集团”的协同运营，通过“政府之手”和“市场之手”的职能互补和效益叠加，寻求“围城”的突破口。
“云服务”模式不可小觑
服务要素分散、服务标准难统一、客户反馈难跟踪、平台价值难量化……等等，都是导致平台“中介之困”的因素，产业公共服务平台盈利模式的破冰，必须要在“资源、客户、管理、计费”的“统一”问题上有所创新。目前，这些问题的最优解决方案是在另一个领域——“云计算”，是否能触类旁通借用“云计算”的模式来架构产业公共服务平台的服务体系呢？
云计算是一种基于互联网、通过虚拟化方式共享信息资源的新型计算模式和服务模式，是信息技术融合化趋势、网络化趋势、服务化趋势的具体体现。产业公共服务在经营理念上可以参考“云计算”的模式，打造自身的“云服务”模式，至少应包含以下几个要素：（1）产品化：各种服务一定要整合为可量化、可计费、有针对性的产品；（2）平台化：建立公共服务资源枢纽，同时，成立市场化的服务资源运营中心；（3）体系化：建立区域节点、行业节点（或区域分平台、专业子平台）；（4）网络化：建立线下营销推广渠道网络，同时借助互联网手段通过线上平台及时共享资源信息、推送服务信息、响应需求。（5）开放：资源共享，互联互通；（6）统一：统一资源、统一品牌、统一客户、统一管理、统一计费。（7）集成能力：将分散的资源、设备、空间、人力、智力、技术、资金等有效整合在一起，形成“资源池”和“解决方案库”。
“孵化机制”理应锦上添花
基于平台的“云服务”架构，综合平台的能效与价值，在“服务资源集聚、服务要素集成、服务客户集中”等优势下，产业公共服务平台具备了将单个优质服务供应商进行“孵化”的先天能力，因此，引入“孵化机制”或可帮助产业公共服务平台打造未来的“现金牛”。形象地说：产业公共服务平台更像是一个在公共服务领域的“孵化器”，依靠平台资源、渠道、资金等优势，最终将孵化出能够“自负盈亏”的专业子平台和区域分平台。
首次“孵化”完成后，产业公共服务平台即从“单一平台”拓展为“大平台+专业平台”的二元结构。此时，大平台的职责就是作为“航母”和“旗舰”，通过规范化的接入标准，不断丰富平台上的服务应用，不断完善平台服务体验。子平台的职责就是通过综合运用各种手段不断开拓终端客户，同时将更多的服务应用汇聚到大平台上，并通过平台网络体系进行整合输出。平台网络体系则通过自身运行产生的服务数据，为服务改进和平台升级提供支撑，最终达到平台生态系统的自我进化。
“集团化”运营呼之欲出
产业公共服务涉及到众多领域和众多服务机构，各机构之间协同共赢，才能实现平台的规模效益，因此，“集团化”运营模式的三大突出优势也必将大力推动产业公共服务平台的商业化发展：（1）资源共享，节省单个企业运行成本和费用；（2）优势互补，提升单个企业的运作和管理效率；（3）提高单个企业创新能力和综合竞争能力。
当然，不论是“虚拟集团”的尝试，还是“集团公司”的组建，“集团化”运营模式对产业公共服务平台的管理者不啻为一次考验，除了资金、资源、渠道优势之外，必须有“平台企业”的心胸，才能将众多合作伙伴招致麾下，共谋发展，一旦顶层设计失之偏颇，就会陷入“与机构争利”的怪圈。
三个有趣的思考：
●云服务模式下，“平台即服务”，那么平台的领导企业“自我衍生的服务”是否终将替换服务商的服务？
●孵化机制下，平台内部对其分/子平台的“自我孵化”也终将存在，“孵化”还是“自孵化”是否只是立场问题？
●集团模式下，平台的领导企业与核心企业终将无可厚非地主张自己的利益，长此以往终将此长而彼消，彼时的“集团化”是否终将走向“平台化”的对立面？