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文：Orit Gadiesh、Luca Caruso、梁霭中、狄保莱
中国经济的下一个大跃进将把中国公司带向何方？海外市场！问题是，
当拓展海外市场遭遇风浪或蹒跚前行时，中国公司是否将坚定地走下去？
Orit Gadiesh、狄保莱、Luca Caruso、梁霭中
众所周知，中国已经崛起成为世界工厂。但是另一图景也正以惊人的速度展现在世人面前：中国正在成为跨国公司的巨大市场，同时，中国公司也日益成为跨国公司在其核心市场上的新挑战者。中国正以惊人的速度吸引着大量的外国直接投资，学习并采纳西方先进技术，迎接下一轮的经济大跳跃。全球 500 强公司中，中国有望从 2005 年的 15 家增长到 2010 年的50家。
很明显，全球性公司必须设法进入中国日益扩张的市场并巩固其全球地位——就像中国公司一样坚决果断。
中国正奋起直追
中国公司能跳多远？能跳多快？且看日韩公司是如何成为全球巨头的。
日韩公司所形成的三阶段发展轨迹清晰可见，我们称之为“制造”、“借用”和“并购”。首先，日韩公司本地制造，通常是为了向跨国公司提供低成本外包服务。然后，它们通过技术许可和建立合资企业，借用生产制造能力提高质量、改善流程并开始出口。最后，收购国外资产和品牌、坐稳全球领先位置。
中国公司也正面临着相同的发展道路——但其只要10～15年的时间就可以完成其邻邦日本和韩国公司25年才实现的全球巨头梦。中国如何能实现？中国制造厂商们将会通过“借用”而巧妙地融入“制造”和“并购”之中。
首先，中国公司正通过向大公司（如沃尔玛）提供产品与服务，来学习它们的能力和技术。为加快这一进程，中国的决策制定者积极鼓励外国直接投资，包括在中国创建研发基地。
正是这样，中国已经成为全球玩具、游戏和服装的主要出口国家，办公和电信设备供应也已居世界第一，机械和运输设备供应居全球第四。中国是仅次于美国和德国的世界第三大出口国，而跨国公司在中国制造使得这一趋势变得越来越明显。
其次，中国公司同时通过并购来获得管理知识与技能，以及全球品牌。例如：联想成功并购IBM个人电脑业务，白色家电制造商海尔参与竞购美泰。多年来，政府一直推行分阶段发展、按区域推进，以及确保低劳动力成本优势的政策，这颇有利于中国公司采取上述行动。与此相应的是，2010年将出现1亿多国内中产阶级消费者，年人均收入将达到2万美元，人均资产达到7.5万美元。
比起日韩公司，便可发现：中国公司的发展有独特的微观经济特征。一般来说，公司依次经历制造、借用和并购资产三个阶段，但中国的领先企业却同时且浓缩推进着这三个阶段。
看丰田、现代和上汽
跨国公司在成本竞争中落败，汽车行业充分表现了这一发展趋势。日本丰田是全球赢利最好的汽车制造商，历经34年才具备全球制造能力，才在质量和技术，以及产品设计方面取得领先地位。
丰田征服国内市场后，1957年踏上全球出口之旅。到1974年，丰田花冠成为世界上最畅销的车型。韩国现代起步于1968年给福特做OEM，1976年首次出口，2004年（28年后）成为最畅销汽车品牌，占全球5%的市场份额。无论是丰田，还是现代，都是让产品在国外站稳脚跟之后，才购买外国资产。
现在轮到中国了。1985年，上汽刚成立时也是OEM模式，目前已建立18家合资企业。同时试图并购英国罗孚集团，最终购得两款车型，计划以自主品牌实现出口。而中国南汽整体收购罗孚。随着跨国公司（如：通用汽车和德国大众）在中国开展业务而赚钱，中国也将凭借其庞大的大众市场、廉价劳动力和日益增长的交通需求，挤入美国和日本之列而成为全球汽车制造领导者。
看索尼、三星和联想
在亚洲的高科技行业，也正在上演相同一幕。1960年，索尼进入美国，1979年凭借随身听的成功而登上世界舞台。同时，索尼通过并购，借用独特技术，带来了与核心业务邻近的新细分产品和新细分客户群的协同效应。如：1988年，索尼收购CBS唱片公司，1989年收购哥伦比亚电影公司。
韩国本地市场相对比较小，三星却通过“面向全球制造”这一战略而迅速崛起。出口17年后，三星成为了液晶显示器、存储芯片、彩色显示器、彩电和 DVD/VCD播放器的全球最大制造商。
中国的联想呢？仅仅花了一半的时间便实现了这一目标。1984年，11位科研人员在北京的一家研究所创建联想，开始是做国外品牌电脑（包括：IBM和惠普）的分销商。1989年成为主板供应商。20 世纪90年代末，联想与国外公司（例如：美国在线和微软）一起建立合资企业，引进国外公司的知识技能。2003年，联想英文名更名为Lenovo。2005年收购IBM个人电脑业务，实现了一个大的跃进。
中国发展的“软肋”
中国加速发展和专于制造，与跨国公司形成优势互补。但是，除银行资本化程度不高及股票市场混乱之外，中国公司还面临着“软性”问题：了解客户、创建品牌、创新，以及如何开发人力资源与设计组织架构等。
对于像零售巨头沃尔玛这样的公司来说，中国公司强调低成本制造，就意味着它们还缺乏在成熟市场直接面对西方客户，或在各种零售分销渠道销售产品的经验。2004年，中国仅将1.5%的国民收入投入研发，约为美国（2.7%）和日本（3.2%）的一半。诚然，如果考虑到中国工程技术人员的成本低廉，差距是不大的。但是，绝大多数的中国研发还仅仅是瞄准本国市场。目前，中国知识产权法律法规尚未完善，这阻碍了跨国公司和中国公司在该国共同从事研发活动（基础性研发除外）。
中国公司在培养高素质经理人方面也落后于成熟市场。政府统计数据表明：中国每年有 70万工科大学毕业生，但最近才开始投资商学教育。
跨国公司应对策略
无论中国的强势地位何时到来，跨国公司现在就必须做好准备。那么，现有全球性领先企业该如何应对这一挑战呢？
第一，将开拓性营运发展成独立的赢利性业务。跨国公司进入中国这个全球竞争最激烈的市场必须学习如何运作。例如：高露洁注重削减制造成本，并将这些好处转移给消费者，从而成为中国顶级口腔保健公司。其他跨国公司也需要借鉴高露洁成功的战略。
第二，重新设定成本竞争力的标准。致力于在中国市场上竞争，将使跨国公司更具有全球竞争力。为了获得成功，它们必须重新学习如何具备成本竞争优势、如何摒弃原有的旧体制、如何更新技术，甚至要考虑全新外包战略或地区选择（例如：东欧或印度），这是一个艰巨但却必须完成的任务。
第三，保护核心市场中价值导向的细分市场。跨国公司还必须密切关注价值导向的细分市场。亚洲有先例预示：中国公司将在任何新进入的市场里，从价值导向的细分市场找到立足点，并逐步赢得关注价格的核心客户，从而向高端细分市场迈进。
第四，将人力资源管理视为全球性战略部门。跨国公司必须确保其人力资源部门在组织的各个层面都得到发展并提供领导力。在这方面，公司必须在参与竞争的每个国家里都成为业内最佳企业，从而在招聘、激励、聘用、培养和保留管理人才方面赢得先机。
第五，加快研发步伐并实现研发全球化。为持续保持领先优势，跨国公司必须加快研发步伐，并拓宽研发的地域范围。持续创新并缩短产品生命周期，让中国公司难以步步跟进。
第六，确保每项业务履行向核心客户所做的承诺。跨国公司应努力拉近与核心客户的关系、创新运作模式，更好地服务核心客户并增强客户忠诚度。这需要完善可执行的客户细分机制，从而在整个组织框架内向合适的客户提供合适的购买与使用体验。还必须在组织内建立客户反馈机制，持续改善客户体验。
中国经济的下一个大跃进将把中国公司带向何方？海外市场！问题是，当拓展海外市场遭遇风浪或蹒跚前行时，中国公司是否将坚定地走下去？
答案很大程度上取决于跨国公司目前的作为。
看跨国公司与中国公司下一步
自从中国进行市场经济改革开放以来，全球CEO都积极关注中国发展的成功案例，将中国视为低成本外包的基地。最近，还发现了潜力颇大的销售市场。
让我们看看统计数据，2005年多项调查表明：尽管存在早期亏损和合资失败，但70%的在华美国企业是赢利的——赢利水平与它们在美国本土市场持平甚至超过。在跨国公司访谈中我们发现：80%的制造企业赢利，并从2000年起，外企在华销售额翻番。大约50%的跨国公司认为：2009年的在华销售额将占公司全球销售额的10%。
跨国公司逐渐掌握了在华成功的六大要素：产品差异化、在本地成本框架内进行生产、设计并提供符合本地风格的产品与服务、建立良好的合作伙伴关系、建立紧密的政府关系、雇用优秀的本土或海归“中国通”管理人员。中国已经成为摩托罗拉和百胜等公司的最大市场，摩托罗拉2004年在华收入高达30亿美元；百胜旗下拥有肯德基、必胜客和塔可钟，其在华销售额已逾10亿美元。
我们再看中国公司。上海高楼大厦栉比林立，其间的中国公司正积极培养下一批亚洲技术密集型关键行业的全球冠军。中国对于美国和日本，有95%的劳动力成本优势，并且劳动力总量分别是日本的10倍和美国的4.5倍。中国正借此大展宏图，商业领袖们正大力推进现代化，而非西化。
中国办公和电信设备出口发展势头迅猛，超过日本和韩国，比肩美国。这些惊人的增长却以中国的亚洲邻国为代价，并主要是因为跨国公司在中国的大规模生产。联想收购IBM个人电脑业务等中国公司的诸多行动表明：中国下一步将致力于品牌全球化。
对于迎接中国下一个经济大跃进，要想实现全球化的公司，不仅需要重新掌握关键的工程和采购技术以应对成本竞争，还必须强化客户关系。在发展渐趋平稳的商业社会里，了解并服务好核心客户，才能打造最有效的竞争壁垒来应对低成本竞争。
（Orit Gadiesh 是贝恩公司董事长。狄保莱是贝恩大中国区董事总经理，常驻上海。Luca Caruso，联合领导贝恩欧洲工业产品咨询业务，常驻斯德哥尔摩。梁霭中是贝恩上海合伙人。作者真诚致谢贝恩布鲁塞尔合作人 Luc Luyten 对本文所作的贡献。）
责任编辑：王 缨
中国经济的下一个大跃进将把中国公司带向何方？海外市场！问题是，
当拓展海外市场遭遇风浪或蹒跚前行时，中国公司是否将坚定地走下去？
Orit Gadiesh、狄保莱、Luca Caruso、梁霭中
众所周知，中国已经崛起成为世界工厂。但是另一图景也正以惊人的速度展现在世人面前：中国正在成为跨国公司的巨大市场，同时，中国公司也日益成为跨国公司在其核心市场上的新挑战者。中国正以惊人的速度吸引着大量的外国直接投资，学习并采纳西方先进技术，迎接下一轮的经济大跳跃。全球 500 强公司中，中国有望从 2005 年的 15 家增长到 2010 年的50家。
很明显，全球性公司必须设法进入中国日益扩张的市场并巩固其全球地位——就像中国公司一样坚决果断。
中国正奋起直追
中国公司能跳多远？能跳多快？且看日韩公司是如何成为全球巨头的。
日韩公司所形成的三阶段发展轨迹清晰可见，我们称之为“制造”、“借用”和“并购”。首先，日韩公司本地制造，通常是为了向跨国公司提供低成本外包服务。然后，它们通过技术许可和建立合资企业，借用生产制造能力提高质量、改善流程并开始出口。最后，收购国外资产和品牌、坐稳全球领先位置。
中国公司也正面临着相同的发展道路——但其只要10～15年的时间就可以完成其邻邦日本和韩国公司25年才实现的全球巨头梦。中国如何能实现？中国制造厂商们将会通过“借用”而巧妙地融入“制造”和“并购”之中。
首先，中国公司正通过向大公司（如沃尔玛）提供产品与服务，来学习它们的能力和技术。为加快这一进程，中国的决策制定者积极鼓励外国直接投资，包括在中国创建研发基地。
正是这样，中国已经成为全球玩具、游戏和服装的主要出口国家，办公和电信设备供应也已居世界第一，机械和运输设备供应居全球第四。中国是仅次于美国和德国的世界第三大出口国，而跨国公司在中国制造使得这一趋势变得越来越明显。
其次，中国公司同时通过并购来获得管理知识与技能，以及全球品牌。例如：联想成功并购IBM个人电脑业务，白色家电制造商海尔参与竞购美泰。多年来，政府一直推行分阶段发展、按区域推进，以及确保低劳动力成本优势的政策，这颇有利于中国公司采取上述行动。与此相应的是，2010年将出现1亿多国内中产阶级消费者，年人均收入将达到2万美元，人均资产达到7.5万美元。
比起日韩公司，便可发现：中国公司的发展有独特的微观经济特征。一般来说，公司依次经历制造、借用和并购资产三个阶段，但中国的领先企业却同时且浓缩推进着这三个阶段。
看丰田、现代和上汽
跨国公司在成本竞争中落败，汽车行业充分表现了这一发展趋势。日本丰田是全球赢利最好的汽车制造商，历经34年才具备全球制造能力，才在质量和技术，以及产品设计方面取得领先地位。
丰田征服国内市场后，1957年踏上全球出口之旅。到1974年，丰田花冠成为世界上最畅销的车型。韩国现代起步于1968年给福特做OEM，1976年首次出口，2004年（28年后）成为最畅销汽车品牌，占全球5%的市场份额。无论是丰田，还是现代，都是让产品在国外站稳脚跟之后，才购买外国资产。
现在轮到中国了。1985年，上汽刚成立时也是OEM模式，目前已建立18家合资企业。同时试图并购英国罗孚集团，最终购得两款车型，计划以自主品牌实现出口。而中国南汽整体收购罗孚。随着跨国公司（如：通用汽车和德国大众）在中国开展业务而赚钱，中国也将凭借其庞大的大众市场、廉价劳动力和日益增长的交通需求，挤入美国和日本之列而成为全球汽车制造领导者。
看索尼、三星和联想
在亚洲的高科技行业，也正在上演相同一幕。1960年，索尼进入美国，1979年凭借随身听的成功而登上世界舞台。同时，索尼通过并购，借用独特技术，带来了与核心业务邻近的新细分产品和新细分客户群的协同效应。如：1988年，索尼收购CBS唱片公司，1989年收购哥伦比亚电影公司。
韩国本地市场相对比较小，三星却通过“面向全球制造”这一战略而迅速崛起。出口17年后，三星成为了液晶显示器、存储芯片、彩色显示器、彩电和 DVD/VCD播放器的全球最大制造商。
中国的联想呢？仅仅花了一半的时间便实现了这一目标。1984年，11位科研人员在北京的一家研究所创建联想，开始是做国外品牌电脑（包括：IBM和惠普）的分销商。1989年成为主板供应商。20 世纪90年代末，联想与国外公司（例如：美国在线和微软）一起建立合资企业，引进国外公司的知识技能。2003年，联想英文名更名为Lenovo。2005年收购IBM个人电脑业务，实现了一个大的跃进。
中国发展的“软肋”
中国加速发展和专于制造，与跨国公司形成优势互补。但是，除银行资本化程度不高及股票市场混乱之外，中国公司还面临着“软性”问题：了解客户、创建品牌、创新，以及如何开发人力资源与设计组织架构等。
对于像零售巨头沃尔玛这样的公司来说，中国公司强调低成本制造，就意味着它们还缺乏在成熟市场直接面对西方客户，或在各种零售分销渠道销售产品的经验。2004年，中国仅将1.5%的国民收入投入研发，约为美国（2.7%）和日本（3.2%）的一半。诚然，如果考虑到中国工程技术人员的成本低廉，差距是不大的。但是，绝大多数的中国研发还仅仅是瞄准本国市场。目前，中国知识产权法律法规尚未完善，这阻碍了跨国公司和中国公司在该国共同从事研发活动（基础性研发除外）。
中国公司在培养高素质经理人方面也落后于成熟市场。政府统计数据表明：中国每年有 70万工科大学毕业生，但最近才开始投资商学教育。
跨国公司应对策略
无论中国的强势地位何时到来，跨国公司现在就必须做好准备。那么，现有全球性领先企业该如何应对这一挑战呢？
第一，将开拓性营运发展成独立的赢利性业务。跨国公司进入中国这个全球竞争最激烈的市场必须学习如何运作。例如：高露洁注重削减制造成本，并将这些好处转移给消费者，从而成为中国顶级口腔保健公司。其他跨国公司也需要借鉴高露洁成功的战略。
第二，重新设定成本竞争力的标准。致力于在中国市场上竞争，将使跨国公司更具有全球竞争力。为了获得成功，它们必须重新学习如何具备成本竞争优势、如何摒弃原有的旧体制、如何更新技术，甚至要考虑全新外包战略或地区选择（例如：东欧或印度），这是一个艰巨但却必须完成的任务。
第三，保护核心市场中价值导向的细分市场。跨国公司还必须密切关注价值导向的细分市场。亚洲有先例预示：中国公司将在任何新进入的市场里，从价值导向的细分市场找到立足点，并逐步赢得关注价格的核心客户，从而向高端细分市场迈进。
第四，将人力资源管理视为全球性战略部门。跨国公司必须确保其人力资源部门在组织的各个层面都得到发展并提供领导力。在这方面，公司必须在参与竞争的每个国家里都成为业内最佳企业，从而在招聘、激励、聘用、培养和保留管理人才方面赢得先机。
第五，加快研发步伐并实现研发全球化。为持续保持领先优势，跨国公司必须加快研发步伐，并拓宽研发的地域范围。持续创新并缩短产品生命周期，让中国公司难以步步跟进。
第六，确保每项业务履行向核心客户所做的承诺。跨国公司应努力拉近与核心客户的关系、创新运作模式，更好地服务核心客户并增强客户忠诚度。这需要完善可执行的客户细分机制，从而在整个组织框架内向合适的客户提供合适的购买与使用体验。还必须在组织内建立客户反馈机制，持续改善客户体验。
中国经济的下一个大跃进将把中国公司带向何方？海外市场！问题是，当拓展海外市场遭遇风浪或蹒跚前行时，中国公司是否将坚定地走下去？
答案很大程度上取决于跨国公司目前的作为。
看跨国公司与中国公司下一步
自从中国进行市场经济改革开放以来，全球CEO都积极关注中国发展的成功案例，将中国视为低成本外包的基地。最近，还发现了潜力颇大的销售市场。
让我们看看统计数据，2005年多项调查表明：尽管存在早期亏损和合资失败，但70%的在华美国企业是赢利的——赢利水平与它们在美国本土市场持平甚至超过。在跨国公司访谈中我们发现：80%的制造企业赢利，并从2000年起，外企在华销售额翻番。大约50%的跨国公司认为：2009年的在华销售额将占公司全球销售额的10%。
跨国公司逐渐掌握了在华成功的六大要素：产品差异化、在本地成本框架内进行生产、设计并提供符合本地风格的产品与服务、建立良好的合作伙伴关系、建立紧密的政府关系、雇用优秀的本土或海归“中国通”管理人员。中国已经成为摩托罗拉和百胜等公司的最大市场，摩托罗拉2004年在华收入高达30亿美元；百胜旗下拥有肯德基、必胜客和塔可钟，其在华销售额已逾10亿美元。
我们再看中国公司。上海高楼大厦栉比林立，其间的中国公司正积极培养下一批亚洲技术密集型关键行业的全球冠军。中国对于美国和日本，有95%的劳动力成本优势，并且劳动力总量分别是日本的10倍和美国的4.5倍。中国正借此大展宏图，商业领袖们正大力推进现代化，而非西化。
中国办公和电信设备出口发展势头迅猛，超过日本和韩国，比肩美国。这些惊人的增长却以中国的亚洲邻国为代价，并主要是因为跨国公司在中国的大规模生产。联想收购IBM个人电脑业务等中国公司的诸多行动表明：中国下一步将致力于品牌全球化。
对于迎接中国下一个经济大跃进，要想实现全球化的公司，不仅需要重新掌握关键的工程和采购技术以应对成本竞争，还必须强化客户关系。在发展渐趋平稳的商业社会里，了解并服务好核心客户，才能打造最有效的竞争壁垒来应对低成本竞争。
（Orit Gadiesh 是贝恩公司董事长。狄保莱是贝恩大中国区董事总经理，常驻上海。Luca Caruso，联合领导贝恩欧洲工业产品咨询业务，常驻斯德哥尔摩。梁霭中是贝恩上海合伙人。作者真诚致谢贝恩布鲁塞尔合作人 Luc Luyten 对本文所作的贡献。）
责任编辑：王 缨