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摘要：家族企业代际传承的成功取决于能创造竞争优势的独特要素在代际间的传递。本文主要探讨家族资本和家族主义价值观这两种独特要素如何对家族企业代际传承产生影响。通过对文献的挖掘与归纳，本文揭示了家族资本的获取是代际传承的重要基础，而家族主义价值观的规范作用则是影响代际传承成败的关键。
关键词：家族资本；家族主义价值观；代际传承一、引言
步入2014年以来，昔日的钢铁巨人——山西省最大的民营企业海鑫集团陷入了破产边缘，海鑫遭遇的困局来源于代际传承所爆发的系列危机。2003年1月，海鑫集团创始人、董事长李海仓意外被杀，李海仓的父亲李春元决定，把李海仓尚未完成海外学业的儿子李兆会扶到台前。年仅22岁的李兆会上任后，与公司元老摩擦不断，许多高管相继离职。此外，李兆会对金融极为热衷，抽调企业大量资金投入在金融期货业务，最终钢厂因缺乏发展资金而难以为继。像海鑫集团那样因传承而爆发危机，企业走向衰败的例子还有很多，相关报道也是屡屡见诸报端。由此，也引发了我们的思考：在一代创业、二代守业、三代衰亡的“三代消亡规律”影响下，家族企业应当如何实现代际传承？
作为家族与企业的结合体，家族企业具有双重目标，即盈利最大化和家业长青。尤其是对于华人家族企业而言，企业能否在家族几代人之间实现代际传承甚至超越了企业本身的经营目标。家族企业的代际传承涉及到继任者的培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权杖交接手段和方法以及对企业的影响等问题（陈凌，应丽芬，2003）。概括的说，“传给谁、传什么、怎么传”这三个问题将是关系家族企业代际传承成败的关键。这些问题解决得好，则是基业长青，解决得不好，企业可能从此走向破裂衰败。从现有的文献研究来看，大部分的学者均是从“传给谁、传什么、怎么传”入手，分析家族企业的传承。与此研究脉络相一致，本文将集中探讨家族资本及家族企业价值观在代际传承中所发挥的作用。
本文认为，在分析家族企业传承时，家族资本与家族主义价值观是不可忽视的两个重要因素。华人家族企业的传承，不仅依赖于家族资本所创造的家族成员联系等独特的资源（Hoff
man，Hoelscher & Sorenson，2006），还依赖于家族成员所共享的家族主义价值观（杨国枢，1998）。而家族领导则是连接家族资本与家族主义价值观作用的核心人物。一方面，家族领导通过促进整个家族成员的密切联系使得企业的后续发展获取了各种资源；另一方面，家族领导所强调的家族主义价值观往往成为家族成员以至整个家族企业所倡导的价值观念和行为规范，从而规范了接班人的价值观与行为模式，为代际传承的成功实现打下坚实基础。
二、家族资本、家族主义价值观与代际传承
（一）家族资本与代际传承。正如Sharma（2004）所言，家族企业的成功传承取决于那些给它们带来竞争优势的独特要素在代际间的传递或转移。现实中，许多家族企业在传承后日渐衰落并最终消亡在很大程度上就是因为它们以前建立起来的竞争优势未能在传承过程中得到很好的保持、强化和延续。那么，这些独特的要素是哪些呢？基于资源基础观，Sirmon和Hitt (2003)认为，人力资本、社会资本、耐心财务资本、生存能力资本和治理结构这五种家族资本正是塑造竞争优势的关键。然而，静态的家族资本并不足够，家族企业必须对这些资本实施动态的管理。基于此，他们提出了一个三阶段资源管理模型，将资源管理分为资源盘点、资源捆绑和资源杠杆放大三个独立又互补的步骤。与Sirmon和Hitt (2003)的逻辑相一致，Hoffman等学者(2006)借鉴社会资本理论认为，家族资本是社会资本的一种特殊形式，只存在于家族关系当中。家族资本理论的核心就是通过促进家族成员间的联系来创造价值。家族资本包括结构与关系两个维度，结构维度指家族成员之间的网络连带所带来的各种信息渠道，家族成员通过持久的内部相互交流获取有价值的内外部信息与资源，从而有助于家族企业的经营以及代际传承的实现。而关系维度则主要指为家族企业运行提供内部控制的家族规范，包括家族成员被认可的行为、家族成员共有的信念、以及共享的战略愿景和价值导向。这些家族规范为代际传承指明了方向，也有利于维系家族成员的凝聚力，共同为家族事业奋斗。百年家族企业李锦记的代际传承实践中有两项制度创新值得借鉴与学习。第一是家族委员会的设立；通过设立家族委员会，不仅促进了家族成员间的联系，也有助于解决家庭内部纷争。第二是李锦记家族宪法的确定和实施；这部家族宪法以制度的形式对家族成员的行为进行约束，如不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情等。由此可见，家族资本对于代际传承的成功具有重要的基础性作用。
值得指出的是，在华人社会中社会资本的其他源泉并不发达，因此家族成为一个重要的社会资本的来源。家族成员密切联系所创造的内部关系网络为家族的代际传承提供了重要的信息渠道。华人社会关系网络在传统上具有多元多层关系特征，概括起来大致可分为家族关系、泛家族关系与陌生人之间的关系这三种类型（储小平，2003）。三种类型的关系中，无疑家族关系是华人家族企业在日常经营当中最经常使用的。中国是个低信任度的国家, 人们之间由于缺乏相互信任而造成合作的困难。因此，家族企业内部的家族关系成为低信任条件下获取资源与信息的首选。据媒体报导，海鑫集团陷入困境后，老爷子李春元为停产曾召开过家族会议，要求李家兄弟各自出一亿元资金先垫上，帮助企业运营。李家四兄弟——除老三李海仓和老大去世之外——加上老爷子大约可凑5亿元资金，由此可见家族内部关系网络对于企业经营与传承的重要性。
家族的接班人重新创业时，不仅仅是重新开展家族原有业务，更是对父辈的关系网络资源及企业发展过程中积累的社会资源的继承，并在此基础上通过调动各方资源为企业带来利益。企业外部的社会人脉资本是老板创业成功和维持企业持续发展的重要基础。创业企业家要把他在企业内外部的这两种社会人脉资本传给接班人，也是不容易。台湾三阳工业公司的董事长黄世惠于1981年其父黄继俊去世后接任父职。5年后，黄世惠将其父的老部下、老朋友，担任总经理多年，同时也是三阳工业股东之一的张国安免职，改聘为最高顾问；将副总经理赖富峰免职，改聘为高级顾问。黄世惠并且言明，最高顾问和高级顾问待遇虽照旧，但不必再来公司上班。张国安受此打击后转任丰群企业总裁，由此出现了三阳工业公司内部关系网络的断裂，社会资本的传承受阻。
（二）家族主义价值观与代际传承。沙玛等人早在1977年就指出，一个家庭并不是一个团结得坚如磐石的群体，它的成员常常并非是同质的，并不具有一致的利益。因此，家族资本并不能单独发挥作用，而必须依赖于通过共享的家族主义价值观来促进整个家族成员价值观念的一致、关系的和谐。再者，华人习惯于把家文化规则，包括家族伦理观念、家族成员身份及行为角色关系、家族组织制度的框架、家族的心理认同与接纳等习惯性地泛化扩大到家族以外的人际关系和组织中(杨国枢，
1998)。因此，家族企业的代际传承不可避免的受到家族价值观的影响。华人首富李嘉诚先生曾说过这样的话：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表中见不到，但却是价值无限的资产。”“因为我公道公正，很多年来，很多机遇都是跟我合作的人送来、追来给我的。这一点是我的一个秘密。”这一讲究诚信的家族主义价值观也成为了李嘉诚对接班人灌输的首要理念。
在家族企业传承过程中，家族领导人不可避免的传承了父辈的家族主义价值观。在华人社会，作为家族企业开拓者的创业企业家往往具有强烈的家族主义倾向，其对家族延续、和谐、荣誉等极为重视，也非常强调对子女的教育，灌输忍耐抑制、谦让顺同、为家奋斗的意识。倘若接班人违背了家族主义价值观或伦理规范，则可能遭受严厉的惩罚。2008年，香港新鸿基集团郭得胜的长子郭炳湘身边一位红颜知己在公司扩张势力，甚至挑战老臣子，令郭家担心利益名誉受损，三兄弟因而失和，最终要德高望重的郭家掌门人郭老太邝肖卿，力劝长子在江山、美人两者择其一。此后郭老太更是力邀四叔李兆基出面相劝，但仍无法令郭炳湘回心转意，郭老太惟有亲自出手，将爱子拉下台，郭炳湘由此在集团中丧失权威。
其次，家族主义价值观是影响传承成功与否的重要因素。在研究家族代际传承过程中，子女的接班意愿是不容忽视的。在中国，“子承父业”仍是国内许多家族企业首选的交接班模式(韩朝华、陈凌和应丽芬，2005)，然而在实行独生子女政策的背景下，家族企业的接班人选择范围也大大缩小，传承困境更为突出（窦军生和贾生华，2008）。因此，子女的接班意愿将直接影响家族企业代际传承的成败。家族第二代如果具有强烈家族主义倾向，将更为重视家族企业的存续与荣誉，家族目标重于个人目标，将企业的代际传承视为家族责任的传递，从而对于接手家族企业或重新创业是义不容辞。方太集团的茅理翔在一次节目中，谈到小茅总（茅忠群）的接班很有感触。小茅总随同父亲一起参与了企业的二次创业（从打火枪到厨房电器），在这一过程中，他对家族事业的认同感和荣誉感逐步加深，自身的能力、威信随着事业的发展在企业内部逐步确立起来，而企业的团队与他并肩作战，并经由了他的优化、改造、提升。如此，在他接班的时候，团队的追随就顺利成章。
三、结语
本文通过对文献的梳理后发现，家族企业代际传承的成功首先依赖于家族领导对家族资本的继承与家族关系网络的利用。传统的家族代际传承研究往往着眼于企业控制权的传承，而忽略了家族资本与关系网络两类能创造竞争优势的独特要素。家族资本与关系网络传承的难度远超过企业控制权的传递，这是因为家族资本与家族关系网络的个人化特征使得其难以成为制度化的组织结构。对于继任的企业领导人来说，由于不具备前任企业领导人那种经过长期积累而建立的社会关系网络的支撑，其再创业将更为艰巨。国外学者Steier(2001)的研究也表明，家族企业继承人是否成功主要取决于家族企业创始人能否将知识、社会关系网络成功地向下一代转移。Sharma
(2004)认为由于家族企业领导人的任职时间比较长，拥有大量与企业有关的异质性或默许性认知，从而增大了传承的难度。此外，本文也发现，家族主义价值观的传承对代际传承有着重要影响。家族主义价值观不仅规范了后代接班人的行为，也强化了后代的创业精神，及其对家族延续、家族富强及家族荣誉的重视，从而增强了其接班积极性。
参考文献：
[1] 陈凌，应丽芬，《代际传承：家族企业继任管理和创新》，管理世界，2003年第6期。
[2] Hoffman、Hoelscher & Sorenson, Achieving Sustained Competitive Advantage: A Family Capital Theory [J]. Family Business Review,2006,19(2):135-145.
[3] 杨国枢，《家族化历程、泛家族主义及组织管理.海峡两岸之组织与管理》，台湾远流出版公司，1998。
[4] 储小平，《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》，南开管理评论，2003年第6期。
[5] 韩朝华，陈凌，应丽芬，《传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察》，管理世界，2005年第2期。
关键词：家族资本；家族主义价值观；代际传承一、引言
步入2014年以来，昔日的钢铁巨人——山西省最大的民营企业海鑫集团陷入了破产边缘，海鑫遭遇的困局来源于代际传承所爆发的系列危机。2003年1月，海鑫集团创始人、董事长李海仓意外被杀，李海仓的父亲李春元决定，把李海仓尚未完成海外学业的儿子李兆会扶到台前。年仅22岁的李兆会上任后，与公司元老摩擦不断，许多高管相继离职。此外，李兆会对金融极为热衷，抽调企业大量资金投入在金融期货业务，最终钢厂因缺乏发展资金而难以为继。像海鑫集团那样因传承而爆发危机，企业走向衰败的例子还有很多，相关报道也是屡屡见诸报端。由此，也引发了我们的思考：在一代创业、二代守业、三代衰亡的“三代消亡规律”影响下，家族企业应当如何实现代际传承？
作为家族与企业的结合体，家族企业具有双重目标，即盈利最大化和家业长青。尤其是对于华人家族企业而言，企业能否在家族几代人之间实现代际传承甚至超越了企业本身的经营目标。家族企业的代际传承涉及到继任者的培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权杖交接手段和方法以及对企业的影响等问题（陈凌，应丽芬，2003）。概括的说，“传给谁、传什么、怎么传”这三个问题将是关系家族企业代际传承成败的关键。这些问题解决得好，则是基业长青，解决得不好，企业可能从此走向破裂衰败。从现有的文献研究来看，大部分的学者均是从“传给谁、传什么、怎么传”入手，分析家族企业的传承。与此研究脉络相一致，本文将集中探讨家族资本及家族企业价值观在代际传承中所发挥的作用。
本文认为，在分析家族企业传承时，家族资本与家族主义价值观是不可忽视的两个重要因素。华人家族企业的传承，不仅依赖于家族资本所创造的家族成员联系等独特的资源（Hoff
man，Hoelscher & Sorenson，2006），还依赖于家族成员所共享的家族主义价值观（杨国枢，1998）。而家族领导则是连接家族资本与家族主义价值观作用的核心人物。一方面，家族领导通过促进整个家族成员的密切联系使得企业的后续发展获取了各种资源；另一方面，家族领导所强调的家族主义价值观往往成为家族成员以至整个家族企业所倡导的价值观念和行为规范，从而规范了接班人的价值观与行为模式，为代际传承的成功实现打下坚实基础。
二、家族资本、家族主义价值观与代际传承
（一）家族资本与代际传承。正如Sharma（2004）所言，家族企业的成功传承取决于那些给它们带来竞争优势的独特要素在代际间的传递或转移。现实中，许多家族企业在传承后日渐衰落并最终消亡在很大程度上就是因为它们以前建立起来的竞争优势未能在传承过程中得到很好的保持、强化和延续。那么，这些独特的要素是哪些呢？基于资源基础观，Sirmon和Hitt (2003)认为，人力资本、社会资本、耐心财务资本、生存能力资本和治理结构这五种家族资本正是塑造竞争优势的关键。然而，静态的家族资本并不足够，家族企业必须对这些资本实施动态的管理。基于此，他们提出了一个三阶段资源管理模型，将资源管理分为资源盘点、资源捆绑和资源杠杆放大三个独立又互补的步骤。与Sirmon和Hitt (2003)的逻辑相一致，Hoffman等学者(2006)借鉴社会资本理论认为，家族资本是社会资本的一种特殊形式，只存在于家族关系当中。家族资本理论的核心就是通过促进家族成员间的联系来创造价值。家族资本包括结构与关系两个维度，结构维度指家族成员之间的网络连带所带来的各种信息渠道，家族成员通过持久的内部相互交流获取有价值的内外部信息与资源，从而有助于家族企业的经营以及代际传承的实现。而关系维度则主要指为家族企业运行提供内部控制的家族规范，包括家族成员被认可的行为、家族成员共有的信念、以及共享的战略愿景和价值导向。这些家族规范为代际传承指明了方向，也有利于维系家族成员的凝聚力，共同为家族事业奋斗。百年家族企业李锦记的代际传承实践中有两项制度创新值得借鉴与学习。第一是家族委员会的设立；通过设立家族委员会，不仅促进了家族成员间的联系，也有助于解决家庭内部纷争。第二是李锦记家族宪法的确定和实施；这部家族宪法以制度的形式对家族成员的行为进行约束，如不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情等。由此可见，家族资本对于代际传承的成功具有重要的基础性作用。
值得指出的是，在华人社会中社会资本的其他源泉并不发达，因此家族成为一个重要的社会资本的来源。家族成员密切联系所创造的内部关系网络为家族的代际传承提供了重要的信息渠道。华人社会关系网络在传统上具有多元多层关系特征，概括起来大致可分为家族关系、泛家族关系与陌生人之间的关系这三种类型（储小平，2003）。三种类型的关系中，无疑家族关系是华人家族企业在日常经营当中最经常使用的。中国是个低信任度的国家, 人们之间由于缺乏相互信任而造成合作的困难。因此，家族企业内部的家族关系成为低信任条件下获取资源与信息的首选。据媒体报导，海鑫集团陷入困境后，老爷子李春元为停产曾召开过家族会议，要求李家兄弟各自出一亿元资金先垫上，帮助企业运营。李家四兄弟——除老三李海仓和老大去世之外——加上老爷子大约可凑5亿元资金，由此可见家族内部关系网络对于企业经营与传承的重要性。
家族的接班人重新创业时，不仅仅是重新开展家族原有业务，更是对父辈的关系网络资源及企业发展过程中积累的社会资源的继承，并在此基础上通过调动各方资源为企业带来利益。企业外部的社会人脉资本是老板创业成功和维持企业持续发展的重要基础。创业企业家要把他在企业内外部的这两种社会人脉资本传给接班人，也是不容易。台湾三阳工业公司的董事长黄世惠于1981年其父黄继俊去世后接任父职。5年后，黄世惠将其父的老部下、老朋友，担任总经理多年，同时也是三阳工业股东之一的张国安免职，改聘为最高顾问；将副总经理赖富峰免职，改聘为高级顾问。黄世惠并且言明，最高顾问和高级顾问待遇虽照旧，但不必再来公司上班。张国安受此打击后转任丰群企业总裁，由此出现了三阳工业公司内部关系网络的断裂，社会资本的传承受阻。
（二）家族主义价值观与代际传承。沙玛等人早在1977年就指出，一个家庭并不是一个团结得坚如磐石的群体，它的成员常常并非是同质的，并不具有一致的利益。因此，家族资本并不能单独发挥作用，而必须依赖于通过共享的家族主义价值观来促进整个家族成员价值观念的一致、关系的和谐。再者，华人习惯于把家文化规则，包括家族伦理观念、家族成员身份及行为角色关系、家族组织制度的框架、家族的心理认同与接纳等习惯性地泛化扩大到家族以外的人际关系和组织中(杨国枢，
1998)。因此，家族企业的代际传承不可避免的受到家族价值观的影响。华人首富李嘉诚先生曾说过这样的话：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表中见不到，但却是价值无限的资产。”“因为我公道公正，很多年来，很多机遇都是跟我合作的人送来、追来给我的。这一点是我的一个秘密。”这一讲究诚信的家族主义价值观也成为了李嘉诚对接班人灌输的首要理念。
在家族企业传承过程中，家族领导人不可避免的传承了父辈的家族主义价值观。在华人社会，作为家族企业开拓者的创业企业家往往具有强烈的家族主义倾向，其对家族延续、和谐、荣誉等极为重视，也非常强调对子女的教育，灌输忍耐抑制、谦让顺同、为家奋斗的意识。倘若接班人违背了家族主义价值观或伦理规范，则可能遭受严厉的惩罚。2008年，香港新鸿基集团郭得胜的长子郭炳湘身边一位红颜知己在公司扩张势力，甚至挑战老臣子，令郭家担心利益名誉受损，三兄弟因而失和，最终要德高望重的郭家掌门人郭老太邝肖卿，力劝长子在江山、美人两者择其一。此后郭老太更是力邀四叔李兆基出面相劝，但仍无法令郭炳湘回心转意，郭老太惟有亲自出手，将爱子拉下台，郭炳湘由此在集团中丧失权威。
其次，家族主义价值观是影响传承成功与否的重要因素。在研究家族代际传承过程中，子女的接班意愿是不容忽视的。在中国，“子承父业”仍是国内许多家族企业首选的交接班模式(韩朝华、陈凌和应丽芬，2005)，然而在实行独生子女政策的背景下，家族企业的接班人选择范围也大大缩小，传承困境更为突出（窦军生和贾生华，2008）。因此，子女的接班意愿将直接影响家族企业代际传承的成败。家族第二代如果具有强烈家族主义倾向，将更为重视家族企业的存续与荣誉，家族目标重于个人目标，将企业的代际传承视为家族责任的传递，从而对于接手家族企业或重新创业是义不容辞。方太集团的茅理翔在一次节目中，谈到小茅总（茅忠群）的接班很有感触。小茅总随同父亲一起参与了企业的二次创业（从打火枪到厨房电器），在这一过程中，他对家族事业的认同感和荣誉感逐步加深，自身的能力、威信随着事业的发展在企业内部逐步确立起来，而企业的团队与他并肩作战，并经由了他的优化、改造、提升。如此，在他接班的时候，团队的追随就顺利成章。
三、结语
本文通过对文献的梳理后发现，家族企业代际传承的成功首先依赖于家族领导对家族资本的继承与家族关系网络的利用。传统的家族代际传承研究往往着眼于企业控制权的传承，而忽略了家族资本与关系网络两类能创造竞争优势的独特要素。家族资本与关系网络传承的难度远超过企业控制权的传递，这是因为家族资本与家族关系网络的个人化特征使得其难以成为制度化的组织结构。对于继任的企业领导人来说，由于不具备前任企业领导人那种经过长期积累而建立的社会关系网络的支撑，其再创业将更为艰巨。国外学者Steier(2001)的研究也表明，家族企业继承人是否成功主要取决于家族企业创始人能否将知识、社会关系网络成功地向下一代转移。Sharma
(2004)认为由于家族企业领导人的任职时间比较长，拥有大量与企业有关的异质性或默许性认知，从而增大了传承的难度。此外，本文也发现，家族主义价值观的传承对代际传承有着重要影响。家族主义价值观不仅规范了后代接班人的行为，也强化了后代的创业精神，及其对家族延续、家族富强及家族荣誉的重视，从而增强了其接班积极性。
参考文献：
[1] 陈凌，应丽芬，《代际传承：家族企业继任管理和创新》，管理世界，2003年第6期。
[2] Hoffman、Hoelscher & Sorenson, Achieving Sustained Competitive Advantage: A Family Capital Theory [J]. Family Business Review,2006,19(2):135-145.
[3] 杨国枢，《家族化历程、泛家族主义及组织管理.海峡两岸之组织与管理》，台湾远流出版公司，1998。
[4] 储小平，《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》，南开管理评论，2003年第6期。
[5] 韩朝华，陈凌，应丽芬，《传亲属还是聘专家：浙江家族企业接班问题考察》，管理世界，2005年第2期。