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2008到2009年的经济危机中，全球经济系统处在随时可能崩溃的边缘，企业所面临的市场环境瞬息万变，至今仍让人们心有余悸。尤其是美国，这个引领世界经济发展的经济巨头，由次贷危机爆发进而引发出实体经济危机，已经导致了若干大大小小企业的倒闭、破产和被收购。金融、汽车、房地产几大行业的巨头们也纷纷轰然倒下，高管、CEO、职业经理人们似乎在这个时候也陷入了迷茫。
在这个时候，谁能带领大家走出困境，谁能为大家指明未来的发展方向，谁就是领导者(Leader)。
如今，经济运行稍稍平稳，可是企业所面临的复杂环境仍然一如既往的加剧。能源危机、生态危机、政策危机、财政危机、产业链危机等，依然是企业家们所头痛的问题。企业发展战略和财务报表随时受到挑战。这是一个事实，并且不断地刺激着企业管理者们的神经。
领导力依然最受期待
只有危机出现的时候才需要领导力吗?显然不是，因为变化是市场经济的基本属性，领导力是变化中发现机遇并作出决策的能力。变化才有机遇，变化才能造就杰出的企业。即使处在一个相对稳定的市场格局中，企业仍然要主动“变化”，不断创新以赋予企业持久的生命力。企业最怕的是没有目标，求新、求变，才是企业不断进步的密钥。但由市场的“变化”到企业的“变革”，这中间的过程是残酷的，昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好，可是很多企业都是倒在了今晚。这个就不是KPI(关键绩效指标)、BSC(一种全新企业综合测评体系)等管理工具和方法所能解决的，需要的是洞察力、影响力和决策力，这“三力”的结合就是领导力。
经济格局不断的变化，企业与市场的关系也早已由“战略计划实施”转型到“察觉反应”，决策层级压缩、果断采取行动这些必然转型都在呼唤着领导力。可是很多企业的管理者们仍然没有清醒地认识到这种转型，甚至还沉迷于上个世纪的各种所谓的企业管理理论和方法中。而且，现在称为管理者和专家的，多得到了泛滥的程度，他们不断地创造出各种各样的管理方法、管理工具，全都在急切地想理清楚过去和现在的状况甚于明确未来的方向，也就是说往后看多于往前看。这是不可能将企业带领到一个新的高度的，往往都是在原地打转。对于追求持久和永恒的企业来说，领导力在过去、现在、将来都是企业管理者最普遍缺乏的一种能力、品质和气度。而领导力的提升，首先要从领导者自身的提升开始。
领导者与管理者的三个区别
在一个企业中，谁是管理者，谁是领导者，以其在企业中组织架构和职位设置为依据似乎很容易区分，其实不然。自从现代企业制度提出的那一天起，所有权与经营权就已经分离，股东大会、董事会、监事会相互监督与合作，包括经理层在内，这些人都是企业的管理者，但其中只有极少数才是企业真正的领导者。领导者更多关注的是方向、战略等“愿景”，要将企业领向美好的未来；管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等“目标”，是要将美好的愿景化为现实。
企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，比如担任总经理、董事长之类的职务，但也有可能不参与企业的日常经营管理，但领导者一定是在关键时刻为企业掌舵航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。
领导者与管理者两种身份有时候是合二为一的，有时候却又是分开的，二者之间最关键的区别在于以下三点：
第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。其实，做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。
第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于是给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。
第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更加需要的是执行力。领导力是领导必备的一种气场，学术界和企业界对领导力的定义很多，但不同的定义都传达出一种基本的理念，就是领导力的本质在于影响力。这种影响力可以从两个方面来解读：一是对市场环境的敏锐判断和英明决策，这是对外的影响力；一是对团队凝聚力和方向感的掌控，这是对内的影响力。具有领导力的领导才是团队的核心。作为管理者，既需要有影响力同时也需要有被影响力，既能够准确领悟领导意图，同时也能在团队执行力中起到直接而重要的作用。
领导者最需要什么
管理者往往认为领导者需要的是执行，员工认为领导者需要的是努力奉献。其他企业的领导者则认为别的企业领导者需要的是成功、名望、金钱。可是领导者自己怎么认为呢?领导者内心最想要的是什么呢?
随着世界经济格局的不断洗牌，机遇不断涌现。市场中从来不缺乏机遇，可是众多的机遇也对领导者提出了更高的要求。抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。正如波士顿咨询公司(BCG)2010发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须作出选择。”
当领导需要作出选择的时候，是发挥领导权力的时刻，也是最经受考验的时刻。处在不断变化的市场环境中，领导者必须不断地作出选择。在作出选择的时刻，领导者最需要的就是追随者和知己。
领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成现实。比尔·盖茨曾经说过，即使微软被一把火烧光，只要他的团队还在，数年之后，微软还是微软。大概所有的领导者都有这样的感慨吧，他们需要的是一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。
经常听到企业领导者诉苦，说“企业缺人”“总是找不到合适的人才”。如果再追问一句，什么是合适的人才?他们的回答经常又普通的让人惊讶：努力就好。努力的人很多，为什么还这么缺人呢?其实，所谓的缺人，这是领导者心里孤独的直观写照。领导者比一般人更需要理解，更需要有人了解他们内心的想法和艰难。可是领导者和他的追随者之间往往是信息不对称的，不愿或不能将内心的想法直接表达出来，所以，他们希望他的团队能够 理解他的决策，不仅能够按照他的决策执行，更重要的是他们需要有人交流。
领导者如何提升领导力
很多领导者都说最不愿意自己的团队把自己当作“领导”，他们更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、sGI、微软和Google等四家企业任职的李开复说过，“领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心”。
这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓领导力是一种艺术，其实本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。
作为领导者，如何提升领导力?
首先，拓宽自己的视野。视野决定思路，能走多远关键在于看到了多远。从产业、行业、区域战略布局，到产品、市场、技术、人力资源等方面的管控，都需要领导者具有长远宽广的视野。领导者最重要的角色就是决策，每作出一个决策是需要大量的信息和数据支撑的，这些都来自于领导者自身的视野。看到别人看不到的，这就是领导力中的商机发现能力。
其次，快速对市场作出反应。如今的市场经济在经历着一个重要的转型，就是由传统的“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”的竞争格局。比如，GE(通用电气公司)发展史上最重要的一次变革，就是顺应市场形势变化，推行组织机构扁平化，压缩决策层级。杰克韦尔奇对当年庞大而臃肿的GE管理机构至今仍感慨万分：“怎么能期望一个穿着很厚棉衣的人对温度的细微变化做出敏锐的反应呢?”让信息直达决策层，打造领导力中的商机管理能力，则需要快速反应的组织机构设计。
再次，辅导团队作出简洁实用的战略实施计划。领导者不应该自己作计划，作计划是管理者的责任，这是领导力提升中关键的授权艺术。领导者应关注于通过这份战略实施计划想实现什么目的，能够为企业带来怎样的价值，至于战略计划的实施，同样应该交给管理者。领导者的角色更多的是在辅导，也就是所谓的教练式领导。领导者必须明白，足球场上进球的永远是球员，而不是场边的教练，教练所需要知道的是怎样能够让球员进球。
最后，把自己当作团队中的一员。领导者是建立这个团队的人，所以，绝不应将自己放置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导者在这个团队中的角色就是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们的奉献对于团队愿景的意义和价值。员工工作的状态和对企业的信念比指标要重要的多。
领导力，是一门艺术。领导者的领导力提升，需要从自身开始。
(作者为汉哲管理咨询集团运营管理中心副总监)
在这个时候，谁能带领大家走出困境，谁能为大家指明未来的发展方向，谁就是领导者(Leader)。
如今，经济运行稍稍平稳，可是企业所面临的复杂环境仍然一如既往的加剧。能源危机、生态危机、政策危机、财政危机、产业链危机等，依然是企业家们所头痛的问题。企业发展战略和财务报表随时受到挑战。这是一个事实，并且不断地刺激着企业管理者们的神经。
领导力依然最受期待
只有危机出现的时候才需要领导力吗?显然不是，因为变化是市场经济的基本属性，领导力是变化中发现机遇并作出决策的能力。变化才有机遇，变化才能造就杰出的企业。即使处在一个相对稳定的市场格局中，企业仍然要主动“变化”，不断创新以赋予企业持久的生命力。企业最怕的是没有目标，求新、求变，才是企业不断进步的密钥。但由市场的“变化”到企业的“变革”，这中间的过程是残酷的，昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好，可是很多企业都是倒在了今晚。这个就不是KPI(关键绩效指标)、BSC(一种全新企业综合测评体系)等管理工具和方法所能解决的，需要的是洞察力、影响力和决策力，这“三力”的结合就是领导力。
经济格局不断的变化，企业与市场的关系也早已由“战略计划实施”转型到“察觉反应”，决策层级压缩、果断采取行动这些必然转型都在呼唤着领导力。可是很多企业的管理者们仍然没有清醒地认识到这种转型，甚至还沉迷于上个世纪的各种所谓的企业管理理论和方法中。而且，现在称为管理者和专家的，多得到了泛滥的程度，他们不断地创造出各种各样的管理方法、管理工具，全都在急切地想理清楚过去和现在的状况甚于明确未来的方向，也就是说往后看多于往前看。这是不可能将企业带领到一个新的高度的，往往都是在原地打转。对于追求持久和永恒的企业来说，领导力在过去、现在、将来都是企业管理者最普遍缺乏的一种能力、品质和气度。而领导力的提升，首先要从领导者自身的提升开始。
领导者与管理者的三个区别
在一个企业中，谁是管理者，谁是领导者，以其在企业中组织架构和职位设置为依据似乎很容易区分，其实不然。自从现代企业制度提出的那一天起，所有权与经营权就已经分离，股东大会、董事会、监事会相互监督与合作，包括经理层在内，这些人都是企业的管理者，但其中只有极少数才是企业真正的领导者。领导者更多关注的是方向、战略等“愿景”，要将企业领向美好的未来；管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等“目标”，是要将美好的愿景化为现实。
企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，比如担任总经理、董事长之类的职务，但也有可能不参与企业的日常经营管理，但领导者一定是在关键时刻为企业掌舵航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。
领导者与管理者两种身份有时候是合二为一的，有时候却又是分开的，二者之间最关键的区别在于以下三点：
第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。其实，做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。
第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于是给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。
第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更加需要的是执行力。领导力是领导必备的一种气场，学术界和企业界对领导力的定义很多，但不同的定义都传达出一种基本的理念，就是领导力的本质在于影响力。这种影响力可以从两个方面来解读：一是对市场环境的敏锐判断和英明决策，这是对外的影响力；一是对团队凝聚力和方向感的掌控，这是对内的影响力。具有领导力的领导才是团队的核心。作为管理者，既需要有影响力同时也需要有被影响力，既能够准确领悟领导意图，同时也能在团队执行力中起到直接而重要的作用。
领导者最需要什么
管理者往往认为领导者需要的是执行，员工认为领导者需要的是努力奉献。其他企业的领导者则认为别的企业领导者需要的是成功、名望、金钱。可是领导者自己怎么认为呢?领导者内心最想要的是什么呢?
随着世界经济格局的不断洗牌，机遇不断涌现。市场中从来不缺乏机遇，可是众多的机遇也对领导者提出了更高的要求。抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。正如波士顿咨询公司(BCG)2010发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须作出选择。”
当领导需要作出选择的时候，是发挥领导权力的时刻，也是最经受考验的时刻。处在不断变化的市场环境中，领导者必须不断地作出选择。在作出选择的时刻，领导者最需要的就是追随者和知己。
领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成现实。比尔·盖茨曾经说过，即使微软被一把火烧光，只要他的团队还在，数年之后，微软还是微软。大概所有的领导者都有这样的感慨吧，他们需要的是一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。
经常听到企业领导者诉苦，说“企业缺人”“总是找不到合适的人才”。如果再追问一句，什么是合适的人才?他们的回答经常又普通的让人惊讶：努力就好。努力的人很多，为什么还这么缺人呢?其实，所谓的缺人，这是领导者心里孤独的直观写照。领导者比一般人更需要理解，更需要有人了解他们内心的想法和艰难。可是领导者和他的追随者之间往往是信息不对称的，不愿或不能将内心的想法直接表达出来，所以，他们希望他的团队能够 理解他的决策，不仅能够按照他的决策执行，更重要的是他们需要有人交流。
领导者如何提升领导力
很多领导者都说最不愿意自己的团队把自己当作“领导”，他们更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、sGI、微软和Google等四家企业任职的李开复说过，“领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心”。
这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓领导力是一种艺术，其实本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。
作为领导者，如何提升领导力?
首先，拓宽自己的视野。视野决定思路，能走多远关键在于看到了多远。从产业、行业、区域战略布局，到产品、市场、技术、人力资源等方面的管控，都需要领导者具有长远宽广的视野。领导者最重要的角色就是决策，每作出一个决策是需要大量的信息和数据支撑的，这些都来自于领导者自身的视野。看到别人看不到的，这就是领导力中的商机发现能力。
其次，快速对市场作出反应。如今的市场经济在经历着一个重要的转型，就是由传统的“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”的竞争格局。比如，GE(通用电气公司)发展史上最重要的一次变革，就是顺应市场形势变化，推行组织机构扁平化，压缩决策层级。杰克韦尔奇对当年庞大而臃肿的GE管理机构至今仍感慨万分：“怎么能期望一个穿着很厚棉衣的人对温度的细微变化做出敏锐的反应呢?”让信息直达决策层，打造领导力中的商机管理能力，则需要快速反应的组织机构设计。
再次，辅导团队作出简洁实用的战略实施计划。领导者不应该自己作计划，作计划是管理者的责任，这是领导力提升中关键的授权艺术。领导者应关注于通过这份战略实施计划想实现什么目的，能够为企业带来怎样的价值，至于战略计划的实施，同样应该交给管理者。领导者的角色更多的是在辅导，也就是所谓的教练式领导。领导者必须明白，足球场上进球的永远是球员，而不是场边的教练，教练所需要知道的是怎样能够让球员进球。
最后，把自己当作团队中的一员。领导者是建立这个团队的人，所以，绝不应将自己放置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导者在这个团队中的角色就是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们的奉献对于团队愿景的意义和价值。员工工作的状态和对企业的信念比指标要重要的多。
领导力，是一门艺术。领导者的领导力提升，需要从自身开始。
(作者为汉哲管理咨询集团运营管理中心副总监)